萬科中層及高層管理人員激勵方案設(shè)計.ppt

中高層管理人員與專業(yè)人員激勵 置業(yè) 置業(yè)管理咨詢項目最終報告 7 2 目錄 置業(yè)目前激勵機(jī)制的主要問題 置業(yè)中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹 置業(yè)長期激勵方案 激勵體系 長期激勵方案 3 薪酬激勵體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配 并具備行業(yè)性 公平性 激勵性和有效競爭性等主要特性 人力資源管理體系的主要原則 行業(yè)性 有效競爭性 建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵體系 激勵性 加大變動收入的比重 明確業(yè)績目標(biāo)和獎勵辦法 強(qiáng)化激勵力度建立長期激勵機(jī)制 將員工 尤其是高層管理人員 的切身利益和上市公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來 公平性 固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性 所需技能和專業(yè)經(jīng)驗而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向 與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤 參照其他同類公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平 做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才 又不過于突出 與公司戰(zhàn)略的匹配性 人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段 1 4 3 2 5 4 目前 置業(yè)采用的是集團(tuán)總部的薪酬激勵體系 這套體系比較完善 適應(yīng)性強(qiáng) 但也存在相對復(fù)雜 人為操作因素大等缺陷 誰也搞不清楚該怎么做 也不知道自己應(yīng)該得多少工資搞不明白這套體系估計整個置業(yè)集團(tuán)能夠看懂薪酬體系的不多 訪談紀(jì)要 考慮了各種復(fù)雜情況 利用系數(shù)的方式使方案具有靈活性和規(guī)范性 但由于參數(shù)過多 參數(shù)本身的計算也較復(fù)雜 導(dǎo)致 目前的薪酬體系涵蓋了集團(tuán)復(fù)雜的人力資源的薪酬方案對管理職系 專業(yè)職系和技術(shù)工人職系都有相關(guān)考慮 無論對內(nèi)部員工還是外聘員工都有較強(qiáng)的適應(yīng)性適應(yīng)于人員結(jié)構(gòu)高度復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán) 影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大 操作比較復(fù)雜一些系數(shù)不夠客觀 運(yùn)用時把握難度較大 任何薪酬都可以通過難度系數(shù) 作用與貢獻(xiàn)系數(shù)等一系列系數(shù)的調(diào)整得出 容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控 適應(yīng)性 復(fù)雜性 人為性 完善性 5 尤其是與激勵相關(guān)的考評工作存在許多問題 一方面由于考核指標(biāo)的設(shè)定本身存在一定不合理性 引發(fā)了執(zhí)行時的一些問題 帶來的問題 指標(biāo)設(shè)立不夠合理指標(biāo)缺乏說服力年底時需要調(diào)整年初過高的指標(biāo)員工對考核的公正性存在不滿 年度財務(wù)指標(biāo)難以準(zhǔn)確分解到月度經(jīng)濟(jì)與房地產(chǎn)市場周期性往往影響量化指標(biāo)的分解 定性指標(biāo)難以準(zhǔn)確衡量 尤其是對工作完成效果與一些主觀意識形態(tài)的把握感覺和印象往往取代指標(biāo)的客觀與科學(xué)性 一些指標(biāo)的設(shè)立有失科學(xué)性 尤其是財務(wù)和績效指標(biāo) 往往憑高層的主觀感覺增加 6 另一方面由于計算復(fù)雜 可變因素太多 隨意性大 導(dǎo)致實(shí)際操作中 大家對自己的收入計算方法是不清晰的 導(dǎo)致年終獎金發(fā)放后出現(xiàn)相當(dāng)一部分人不滿意的局面 月度評分 年終業(yè)績 綜合能力 作風(fēng)強(qiáng)化 經(jīng)營業(yè)績 崗位重要性 員工互評 權(quán)重系數(shù) 年終獎 崗位系數(shù) 創(chuàng)新系數(shù) 難度系數(shù) 影響年終獎的因素過多 計算較復(fù)雜 管理成本較高 影響年終獎的因素 集團(tuán)調(diào)節(jié) 注 由于年終獎計算公式為保密 本圖僅為示意 7 而且 在目前員工的薪酬激勵結(jié)構(gòu)中 缺乏長期激勵手段 隱性收入 業(yè)績工資 基本工資 基礎(chǔ)工資 崗位工資 基礎(chǔ)素質(zhì)津貼 職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定基礎(chǔ)素質(zhì)津貼根據(jù)學(xué)歷職稱和工齡確定職位津貼考慮了管理專業(yè)和技術(shù)工人三個職系 業(yè)績工資主要分為總經(jīng)理班子 職能部門正副主任和專業(yè)技術(shù)骨干三類其確定依據(jù)主要根據(jù)工作難易 貢獻(xiàn) 業(yè)績等系數(shù)其實(shí)得數(shù)額根據(jù)業(yè)績考評確定 主要是住房獎金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼 有些福利是公司贈送給員工的 但有時是員工不感興趣的 短期激勵 固定收入 中期激勵 長期激勵 暫缺 8 導(dǎo)致公司出現(xiàn)人才缺乏和素質(zhì)偏低的局面 不利于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨區(qū)域發(fā)展 公司最缺乏哪種人才 高級管理者 市場開發(fā)人才 管理人才 銷售人才 物業(yè)管理人才 客戶管理人才 信息管理人才 項目管理人才 其他人才 數(shù)據(jù)來源 置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷 有效樣本28份 內(nèi)部訪談 分析 調(diào)查結(jié)果顯示 公司目前最為缺乏的是高級管理者 市場開發(fā)人才和項目操盤手 9 目錄 置業(yè)目前激勵機(jī)制的主要問題 置業(yè)中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹 置業(yè)長期激勵方案 激勵體系 長期激勵方案 10 房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn) 主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤 向中高管理層骨干員工傾斜 加大職務(wù)間的差距 這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征 置業(yè)在設(shè)計時要有所考慮 中高層管理者 普通員工 收入 收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤 薪酬傾向中高管理層 業(yè)績 11 不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同 置業(yè)未來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡 薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整 戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司 戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司 專業(yè)項目型公司 薪酬結(jié)構(gòu) 高基本工資低獎金高福利 中等基本工資直線型獎金中等福利 低基本工資加速型獎金低福利 原因 戰(zhàn)略導(dǎo)向 多種業(yè)務(wù)單元的均衡 戰(zhàn)略導(dǎo)向 單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展 戰(zhàn)略導(dǎo)向 在每個項目中盈利 特點(diǎn) 薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵力度不強(qiáng) 穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵力度一般 薪酬激勵性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性 未來 目前 12 建議在未來的薪酬激勵設(shè)計中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分 各組成部分由不同的評價依據(jù)來評價 評價依據(jù)不要交叉 要盡量清晰 崗位工資 績效工資 福利 員工年收入 崗位因素 績效因素 其他 中長期激勵 崗位因素 績效因素 固定部分 浮動部分 與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素 職務(wù)重要性因素等績效條件因素 KPI指標(biāo)完成情況因素 兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定 13 建議未來的置業(yè)激勵結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手段 主要關(guān)注其長期激勵體系的設(shè)計 隱性收入 績效工資 KPI考評手段清晰化 主要是住房獎金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼 短期激勵 中期激勵 長期激勵 暫缺 浮動部分 由于績效工資的考評方法有其他的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計 只進(jìn)行關(guān)于長期激勵方面的設(shè)計 14 長期激勵是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇 長期激勵機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置 提高競爭實(shí)力 從而提升公司業(yè)績 調(diào)動經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本 增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來價值 經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制 減少 內(nèi)部人控制 建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源 汲取外部資源 優(yōu)化資源配置 提高競爭實(shí)力 提升業(yè)績與吸引力 股權(quán)激勵 15 目錄 置業(yè)目前激勵機(jī)制的主要問題 置業(yè)中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹 置業(yè)長期激勵方案 激勵體系 長期激勵方案 16 從中高層的長期激勵來看 長期激勵主要有三種類型 利潤分享計劃可能是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法 企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中 依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配 利潤分享計劃通常一年實(shí)施一次 在實(shí)際運(yùn)用中 利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效 它的好處是 它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn) 使全體員工都關(guān)注公司的利潤 公司利潤的大小直接影響員工的收益 股票類 期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi) 以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利 它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃 股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定 即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響 而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素 這一類長期激勵方式包括股票期權(quán) 員工持股 管理層收購等 利潤分享類 穩(wěn)定核心團(tuán)隊 它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利 公司有可能為雇員提供貸款 允許雇員分期返還 為鼓勵雇員購買公司股票 公司也許會提供購買股票的折扣 或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施 此項計劃對鼓勵長期持股無效 因為股票也許會立刻被賣掉 從而鎖定收益 17 另外還有一些非現(xiàn)金獎勵形式 但目的都是為了穩(wěn)定和激勵團(tuán)隊 這些獎勵主要是短中期的 彈性福利計劃 更多的培訓(xùn)機(jī)會 提供住房 車輛 出國旅游等多種福利方式 提供培訓(xùn) 出國深造等眾多機(jī)會 穩(wěn)定核心團(tuán)隊 企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金 在國外被稱為社保體系的 第二支柱 例 許多保險公司推出相應(yīng)的險種 如太平洋保險公司因此特別推出的 眾恒團(tuán)體年金 保險 企業(yè)年金計劃 18 這些長期激勵方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致 有各自的優(yōu)缺點(diǎn) 置業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來進(jìn)行選擇 彈性福利計劃 關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績的 關(guān)注員工未來業(yè)績的 優(yōu)點(diǎn) 以現(xiàn)實(shí)業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù) 具有疊加效應(yīng) 員工收益較穩(wěn)定 缺點(diǎn) 由于員工收益較穩(wěn)定 更加類似于獎金和退休金 員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展 優(yōu)點(diǎn) 以未來業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù) 具有長期激勵效應(yīng) 缺點(diǎn) 但由于激勵是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的 因此員工激勵有一定風(fēng)險 現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn) 未來兌現(xiàn) 19 長期激勵常采用的模式 期權(quán)類 股票類 股票期權(quán) 股票增值權(quán) 虛擬期權(quán) 虛擬股票 股票模式 影子股票 股票購買 限制股票 股票分紅 利潤分享類 收益權(quán)分配 獎金庫 20 期權(quán)類 StockOption 股票期權(quán) Stockoptions 合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價購買一定數(shù)量股票的權(quán)利 未來購買股票的固定價格通常是按期權(quán)授予時的市場價確定的期權(quán)可以立刻行權(quán) 也可在過一段時間后的任意時間進(jìn)行交易 美式期權(quán) 虛擬期權(quán) 股票增值權(quán) SARs Virtualstockoptions 股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時期 得到公司一定數(shù)量的股票的升值價值 即市場價格和行權(quán)價格的差額 支付一般用現(xiàn)金 可附加授讓條件 雇員不再受雇時即喪失股票增值權(quán) 21 股票類 股票購買計劃 它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利 公司有可能為雇員提供貸款 允許雇員分期返還 為鼓勵雇員購買公司股票 公司也許會提供購買股票的折扣 或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施 此項計劃對鼓勵長期持股無效 因為股票也許會立刻被賣掉 從而鎖定收益 影子股票 擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價值 支付日期是預(yù)先確定的 支付通常是有條件的 如要求連續(xù)受聘于公司 績效單元是影子股票進(jìn)一步的變化形式 在這種情況下 是按績效目標(biāo)的完成情況獎勵貨幣單元 績效單元對應(yīng)于績效股票 不同的是員工得到的是現(xiàn)金 而非股票 22 非上市公司可應(yīng)用的長期激勵工具 股權(quán)購買計劃由公司員工 主要是高級經(jīng)理人員 出資 或利用知識產(chǎn)權(quán) 購買公司的股權(quán) 根據(jù)中國 公司法 的規(guī)定 有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過50人 購買股權(quán)后 員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展 其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連 退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓 公司回購或上市后賣出 利潤 收益 分享計劃公司將稅后利潤的一部分 比例通常已事先確定 拿出來供公司管理層和核心人員分配 其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種 即期的現(xiàn)金分配 與獎金性質(zhì)相同 遞延支付 主要用于支付員工的退休 養(yǎng)老 計劃 員工退休時一次性支付給員工 或分期支付給員工 虛擬股票期權(quán)計劃將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票 然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式 向計劃參與人員授予 期權(quán) 計劃參與人員的收益將由公司支付 23 三種類型的長期激勵工具 對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用 24 三種長期激勵工具在適合對象 股東價值 股權(quán)攤薄 公司成本 激勵 約束力度等方面的特點(diǎn)比較 計劃可以涵蓋的人員 但每個企業(yè)一般都有其特定的激勵群體 由設(shè)計的力度而定 25 目錄 置業(yè)目前激勵機(jī)制的主要問題 置業(yè)中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹 置業(yè)長期激勵方案 激勵體系 長期激勵方案 26 置業(yè)長期激勵方案 A 長期激勵的形式B 激勵對象與激勵份額的確定C 計算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 27 指導(dǎo)思想及操作原則 針對核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn) 個人利益與公司長期利益相關(guān) 但同時也要兼顧利益的及時兌現(xiàn)操作簡便 并與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系 28 由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性 不建議目前置業(yè)采用股權(quán)和期權(quán)的長期激勵方式 應(yīng)采取操作簡單 激勵性較強(qiáng)的利潤分享類激勵方式 29 置業(yè)建議引入未來收益權(quán)分配的方法來建立中高層長期激勵體系 收益權(quán)分配是指項目終結(jié)后對項目總收益進(jìn)行按比例分配 并在項目期間進(jìn)行收益預(yù)分配 這是長期激勵與短期激勵的有效結(jié)合方式 例 某三年期房地產(chǎn)項目 預(yù)分配 預(yù)分配 總決算 從產(chǎn)生銷售當(dāng)年開始計算預(yù)分配金額 第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)分配 第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配 項目如果按照預(yù)期結(jié)束 則進(jìn)行總結(jié)算與分配 項目開始 30 收益的確認(rèn)按照該項目的預(yù)算而定 收益的分配年限按照該項目的執(zhí)行年限而定 建議將一個地塊按照一個項目來進(jìn)行預(yù)算 而不以單個開發(fā)期作為單個項目處理 一期開發(fā) 二期開發(fā) 整個地塊 三期開發(fā) 3年 2年 2年 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 總決算 例如一個7年的長開發(fā)期項目 31 每個項目在預(yù)算初期 應(yīng)對項目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估 項目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時要考慮 集團(tuán)投入的其他成本 為獲得廉價土地而投入的政府工程 預(yù)算時要考慮項目開發(fā)的難度預(yù)算要及時調(diào)整 收益預(yù)分配也要及時調(diào)整 32 在第一次項目預(yù)算后 可以做好相應(yīng)的收益分配計劃 50 用于項目總結(jié)算 預(yù)計用于分配的毛利部分100 用于第二年預(yù)分配的比例30 用于第一年預(yù)分配的比例20 項目主要決策者 項目組 職能部門 例 3年期廊坊本地項目 項目主要決策者 項目組 職能部門 注 每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定 33 超過預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎金庫而不進(jìn)行當(dāng)期分配 實(shí)際項目總收益 超過約定的部分 約定的預(yù)期收益 按規(guī)定的比例 獎金庫 34 收益權(quán)分配要考慮三種情況 廊坊本地開發(fā)項目 異地開發(fā)項目 開發(fā)區(qū)開發(fā)項目 35 廊坊本地項目需考慮置業(yè)總部和項目部的收益權(quán) 總部職能部門可分享的收益 項目部可分享的收益 公司可設(shè)定一個比例 這個比例可以根據(jù)項目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié) 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 x y 1 x y 項目收益可分配部分 36 異地開發(fā)是以項目部為主體的收益權(quán) 但參與項目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配 項目公司可分享的收益 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 項目收益可分配部分 37 開發(fā)區(qū)建設(shè)和具有核心資源的地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式 本報告暫不討論 項目的收益與努力相關(guān)性小 項目中的不確定因素多 周期長 建議不采用收益權(quán)的方式 38 置業(yè)長期激勵方案 A 長期激勵的形式B 激勵對象與激勵份額的確定C 計算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 39 激勵對象的資格認(rèn)定 激勵對象的資格認(rèn)定 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 副總以上職務(wù) 重要中層領(lǐng)導(dǎo) 核心技術(shù)骨干由董事會認(rèn)定的重要人員 對項目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度 40 該評分僅提出建議 置業(yè)可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整 分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù) 不拘泥于整數(shù)分 職務(wù)評分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定 5分 對 置業(yè)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分 對 置業(yè)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分 對某項目具有重大決策權(quán)的項目經(jīng)理2分 中層負(fù)責(zé)人核心技術(shù)骨干對該項目具有重大影響的員工1分 其他參加長期激勵的人員 對激勵對象的職務(wù)進(jìn)行評分 是設(shè)立激勵份額的重要依據(jù) 41 個人得分計算公式M 激勵對象個人得分Z 激勵對象職務(wù)得分D 激勵對象在該項目中的參與天數(shù) 高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項目在該周期內(nèi)的天數(shù) 中途加入的管理人員也要按時間計算 獎金份額計算公式S 激勵對象占總體的激勵份額M 激勵對象個人得分 獎金份額與職務(wù) 在該項目的參與時間有關(guān) M Z D S M M 個人得分一經(jīng)確定后 則可加總形成當(dāng)期分塊激勵總分 個人得分占總分的比例就是個人所占當(dāng)期分塊激勵獎金總額的比例 42 長期激勵獎金的計算公式 該年該員工實(shí)得金額為 該分塊總金額 該員工實(shí)得分塊份額 例如 職能部門總分配金額 某某在職能部門分塊中所占份額 43 置業(yè)長期激勵方案 A 長期激勵的形式B 激勵對象與激勵份額的確定C 計算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 44 計算程序 結(jié)合案例 計算項目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 包含如下計算公式與系數(shù) 可分配收益公式 可分配系數(shù) 決定是否采用獎金庫儲備策略 按照不同的分配塊進(jìn)行切分 高層 項目組 管理人員 激勵對象的確定 按照個人得分計算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個人所獲金額 項目總結(jié)算 45 計算項目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 例如 一個總投資2億的本地項目 包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項目資金 計算該房地產(chǎn)項目的項目收益率為30 計6000萬毛利項目周期為3年 從2004年6月至2007年6月 公司擬將6000萬項目毛利的2 用于長期激勵 則共有可分配金額300萬 可分配收益公式 可分配金額 項目毛利 可分配系數(shù)可分配系數(shù) f 5 46 計算項目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 100 可分配金額300萬 50 用于項目總結(jié)算 150萬 用于第一年預(yù)分配的比例300 10 30萬 2004 6 2004 12 2005 12 2006 12 2007 6 用于第一年預(yù)分配的比例300 20 60萬 用于第一年預(yù)分配的比例300 20 60萬 本項目跨越4個年度 共分4期發(fā)放 47 決定是否采用獎金庫儲備策略 如果預(yù)測本項目收益非常好 可以決定是否將一部分收益放入獎金庫 而不發(fā)放本項目決定預(yù)留60萬進(jìn)入獎金庫 100 可分配金額300萬 60 240萬 50 用于項目總結(jié)算 120萬 用于第一年預(yù)分配的比例240 10 24萬 2004 6 2004 12 2005 12 2006 12 2007 6 用于第一年預(yù)分配的比例240 20 48萬 用于第一年預(yù)分配的比例240 20 48萬 48 按照不同的分配塊進(jìn)行切分 高層 項目組 管理人員 總部職能部門可分享的收益 項目部可分享的收益 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 20 4 8萬 40 9 6萬 40 9 6萬 第一年項目收益可預(yù)分配部分100 24萬 注 X y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項目實(shí)際情況試算后決定 此僅為舉例 總部職能部門由于可以參與所有本地項目的分配 因此分配比例建議較少 但最終比例需要試算才能定奪 置業(yè)集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項目的分配 但由于高層決策者是主要的風(fēng)險控制者 因此分配比例應(yīng)該較多 最終比例也需要試算 49 激勵對象的確定 總部職能部門主要人員 項目部人員 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 副總以上職務(wù) 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度 項目經(jīng)理核心項目骨干對項目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度 重要中層領(lǐng)