市場(chǎng)競(jìng)爭策略與最佳策略選擇.doc

第一講 資源、能力和競(jìng)爭分析1引言2資源與競(jìng)爭3核心競(jìng)爭力的表達(dá) 第二講 資源利用與競(jìng)爭策略的選擇1引言2資源的集中、有效、彈性利用3市場(chǎng)競(jìng)爭策略的選擇 第三講 最佳策略選擇注意點(diǎn)之 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系1戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別2避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的抽象、空泛、表面和虛無3現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)及低效率 第四講 最佳策略選擇注意點(diǎn)之 核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1注意核心利益，顯示核心價(jià)值2產(chǎn)品定位依據(jù)消費(fèi)者的心3. 核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析 第五講 最佳策略選擇注意點(diǎn)之 服務(wù)品質(zhì)與CIS1服務(wù)，多走一步2不怕做不到，只怕想不到3力求滿意，更重忠誠4企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)CIS5課程總回顧 第1講 資源、能力和競(jìng)爭分析 【本講重點(diǎn)】資源的概念對(duì)策略的理解無形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)能力資源的關(guān)系核心競(jìng)爭力的五種表達(dá)五種競(jìng)爭動(dòng)力 資源的概念 資源與競(jìng)爭現(xiàn)在，國內(nèi)流行著一個(gè)名詞叫核心競(jìng)爭力。一般來說，先有資源才有競(jìng)爭力。資源分為有形和無形這兩種資源。有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。根據(jù)這些資源來發(fā)展核心競(jìng)爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。反過來說，競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，就是核心競(jìng)爭力所反映的方面，也就是企業(yè)所具備的資源。圖11 表示出了競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、能力、資源之間的相互關(guān)系。 圖11 競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)能力資源關(guān)系圖在發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，通常都會(huì)用策略來執(zhí)行。所采用的策略要緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因?yàn)橘Y源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖12所示。 圖12 策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要發(fā)展競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，離不開一個(gè)好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一般來說，必須具備三個(gè)要素：一個(gè)長期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒有目標(biāo)；要對(duì)競(jìng)爭環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；要對(duì)資源做一個(gè)客觀的評(píng)估。當(dāng)然，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達(dá)不到目標(biāo)。 圖13 成功策略的組成要素 什么是無形資源無形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。 1技術(shù)（知識(shí)）談技術(shù)就不能不談知識(shí)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。很多大企業(yè)，都設(shè)置了（首席執(zhí)行官）和（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有（首席知識(shí)官）。人們常說知識(shí)就是財(cái)富，而國內(nèi)很多企業(yè)卻沒有很好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，很少有哪家公司下設(shè)首席知識(shí)官來建立公司的知識(shí)系統(tǒng)。中國加入以后，很多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭先恐后地來到中國，把中國視為世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)，而有多少家外企真正有意愿把知識(shí)轉(zhuǎn)移給中國呢？很難斷言，但可以肯定的是：這些外企到中國來都是為了賺更多的錢，因?yàn)橹袊鞘澜缱畲蟮南M(fèi)市場(chǎng)。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商?？逻_(dá)膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。外企不把知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國的做法也是可以理解的，因?yàn)橹R(shí)和技術(shù)需要自己不斷地去開發(fā)，是有價(jià)的，要努力學(xué)習(xí)，用心開發(fā)才能擁有。因此，知識(shí)是一個(gè)很重要的資源。 【案例】“在北京找中關(guān)村，無人不知”，這是北京中關(guān)村的一個(gè)廣告語，平均每一周就有一位國際上的來中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初很火，幾乎全中國人都知道。聽起來像是一個(gè)高科技的重鎮(zhèn)，事實(shí)并非如此，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。中關(guān)村雖然看起來很火，其實(shí)就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過于低級(jí)。這證明中關(guān)村在我國并不是一個(gè)非常成功的案例，因?yàn)樗旧淼目萍紝哟螞]有提高到世界上所常常矚目的最先進(jìn)的高水準(zhǔn)。換句話說，中關(guān)村的知識(shí)經(jīng)濟(jì)還沒有達(dá)到一個(gè)最理想的地步。國內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)都是在500億元人民幣以上。這就說明做晶圓、芯片、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上在這方面有成果的國家，其技術(shù)開發(fā)的時(shí)間都在20年以上。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足這樣一個(gè)愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個(gè)英文字“”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。不管是硬件還是軟件，不管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)。 【案例】拿航空母艦來說，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，其實(shí)凱創(chuàng)做的只是一個(gè)電子產(chǎn)品，叫入侵偵測(cè)系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方。 可見，擁有知識(shí)和技術(shù)是一個(gè)非常重要的資源。如果企業(yè)掌握了這個(gè)技術(shù)，那么，小到一個(gè)英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實(shí)時(shí)能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。 2品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌就是消費(fèi)者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對(duì)這個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國外，只要一提到或戴爾，買的人大概就接受了一半。在國內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂和百事可樂，對(duì)方就幾乎快掏錢了。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒錯(cuò)，這種觀念就叫品牌。 【案例】美國波音公司以前從來看不起品牌，認(rèn)為波音這么大，沒必要做品牌。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競(jìng)爭對(duì)手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績。他們終于承認(rèn)品牌還是非常重要的。品牌做成功以后，會(huì)輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像和圣羅蘭，本來是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了轟動(dòng)效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力。商業(yè)周刊選出的100個(gè)品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個(gè)，日本竟獨(dú)占了6個(gè)，另外一個(gè)是韓國三星，占世界品牌第34名。而商品市場(chǎng)如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國卻連一個(gè)都沒有。這從一個(gè)側(cè)面充分表明國內(nèi)的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營時(shí)，還沒有注意到樹立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹、希望集團(tuán)等，或者其它公司的產(chǎn)品變成了國際品牌，那將是一件很值得高興的事。 表11 商業(yè)周刊評(píng)選的世界十大品牌 可口可樂微軟通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬寶路奔馳國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價(jià)值（美元）690億641億512億413億309億300億293億264億242億210億世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國的，1個(gè)德國的，1個(gè)芬蘭的。位列第一的可口可樂，品牌價(jià)值是690億美元。微軟品牌價(jià)值是641億美元。品牌價(jià)值是512億美元。通用電氣（）品牌價(jià)值是413億美元。經(jīng)營品牌的目的就是為了在廣大客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。在市場(chǎng)中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢(shì)、資源，換句話說，一聽到這個(gè)名字就幾乎可以做決策了。 3人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對(duì)人們來說并不陌生。進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過海爾的一些案例。他總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：在中國做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系。這說明了人際關(guān)系的重要。中國是一個(gè)禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對(duì)來說比世界各國都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營成為一種人脈。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的發(fā)展會(huì)比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場(chǎng)。這是一個(gè)大家都公認(rèn)的事實(shí)。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對(duì)他們來講是一個(gè)非常豐厚的資源。所以當(dāng)人們說到中國企業(yè)國際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵詞，這是對(duì)海爾的一種恭維，也是對(duì)人際關(guān)系重要性的另一種闡釋。 【自檢】請(qǐng)完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來） 核心競(jìng)爭力 能力之爭公司競(jìng)爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競(jìng)爭能力？核心競(jìng)爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭。能力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭。競(jìng)爭力一般反映在五個(gè)方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖14所示。 什么是核心競(jìng)爭力所謂能力之爭其實(shí)是一個(gè)反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭力。 圖14 核心競(jìng)爭力的五要素 1速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個(gè)是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（），第三個(gè)是敦豪速遞（），這三個(gè)都是美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場(chǎng)，而中國又是亞洲最大的市場(chǎng)，三大公司都在中國針鋒交會(huì)，相互競(jìng)爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場(chǎng)，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒到中國以前，中國難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭。三家美國快遞公司展開競(jìng)爭時(shí)，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個(gè)廣告：“我這輩子都不會(huì)遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度。 【案例】鐵道部在發(fā)展的進(jìn)程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被飛機(jī)所取代，所以鐵路也開始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達(dá)1000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。從北京西站到深圳，24小時(shí)就可以跑完2300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對(duì)比一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競(jìng)爭速度，誰贏得了時(shí)間誰就占有了市場(chǎng)。 【案例】麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時(shí)東西就出來了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂?！蹦俏恍〗憔尤恢v了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來幾次就會(huì)喝到了?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。 2一貫性所謂一貫性就是從老板到伙計(jì)，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。 【案例】南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說，他到中國七八年了，剛來時(shí)送一個(gè)零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地說，看樣子還真得早點(diǎn)離開中國才成，免得在中國再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，對(duì)客戶的緊張感就沒有了。的產(chǎn)品其實(shí)一直都很不錯(cuò)，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。一家公司大了，從老板到伙計(jì)都應(yīng)該重視客戶，顧客是上帝，這一點(diǎn)千萬不能忘記。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊(duì)很長。當(dāng)時(shí)小李正要掉頭走，樓上沖下來一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。他這么一說，小李有點(diǎn)兒不好意思走了。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個(gè)。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，其實(shí)并沒等很長時(shí)間。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊(duì)等候了。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會(huì)在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。而國內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個(gè)能真正落實(shí)到行動(dòng)的。這就沒有一貫性。 3敏銳性市場(chǎng)中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性。 【案例】星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多種方法來吸引消費(fèi)者。舉一個(gè)例子，2002年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很美。在落日時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時(shí)的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化。想想，一個(gè)人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費(fèi)文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。 4靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國內(nèi)最近搞家電價(jià)格賽，風(fēng)起云涌，大家都在爭相揮淚降價(jià)。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見它確實(shí)再也沒有其它更好的辦法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對(duì)業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對(duì)不能一開始就談價(jià)錢。在客人還沒有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會(huì)接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)。 【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個(gè)活動(dòng)“七天試用，不滿意退還”。不是什么東西都能殺價(jià)的。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。想想看，如果有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個(gè)百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，可口可樂曾試過一個(gè)口味，但沒成功。最近又卷土重來，重新設(shè)計(jì)出一個(gè)新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，不過，這個(gè)策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。這是它的彈性計(jì)劃。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手以后，這個(gè)老大哥的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動(dòng)生產(chǎn)線。移動(dòng)生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動(dòng)，但飛機(jī)也拿來移動(dòng)，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來移動(dòng)，開了移動(dòng)生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個(gè)測(cè)試，認(rèn)為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動(dòng)生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個(gè)彈性，這是沒有辦法的辦法。 5創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來以后沒有繼續(xù)進(jìn)行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。 圖15 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。人們常常說的大企業(yè)，都沒有超過20年。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。誰是世界500強(qiáng)？中國企業(yè)哪個(gè)先進(jìn)去？哪個(gè)第二個(gè)進(jìn)去？哪個(gè)第三個(gè)沖進(jìn)去？哪一個(gè)被踢出來呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)當(dāng)然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本事。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。 【案例】北京和上海都是國際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折疊成一個(gè)平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。美國希爾頓總部開了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會(huì)。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來很像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地方更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會(huì)的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒有見過這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維感性行動(dòng)。21世紀(jì)的今天，對(duì)人才的要求，不但要有專業(yè)知識(shí)，還要有藝術(shù)感覺。專業(yè)知識(shí)跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會(huì)更美。 正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到?？墒琴u鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會(huì)用軟性的思維來感動(dòng)買者。例如他會(huì)在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會(huì)光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。以上講了核心競(jìng)爭力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來展現(xiàn)核心競(jìng)爭力的實(shí)現(xiàn)技巧。 【案例】沃爾瑪號(hào)稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價(jià)、就開始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。所謂的核心競(jìng)爭力就是指這個(gè)。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個(gè)部門都要特別地改善，3339，如果大家合作一起密切地改善，叫做33327，這就是相乘和相加的概念。 五種競(jìng)爭動(dòng)力模式上面提到核心競(jìng)爭能力，又提到競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和資源，談到了有形和無形資源。這里再談?wù)勈裁词歉?jìng)爭動(dòng)力。一般來講有五種競(jìng)爭動(dòng)力模式。 圖16 五種競(jìng)爭動(dòng)力模式 1直接競(jìng)爭者直接競(jìng)爭者就是現(xiàn)存的一些競(jìng)爭者直接參與所產(chǎn)生的競(jìng)爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭，他們是直接競(jìng)爭者。 2潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。如中國銀行之間的競(jìng)爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭。隨著中國加入，將來還有更多的外國銀行要加入進(jìn)來，展開競(jìng)爭，叫做潛在的加入者。又如中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競(jìng)爭是現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭，將來還有很多其它像日本的，美國的，想進(jìn)來跟他們一起吃電信運(yùn)營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。 3供應(yīng)商除了面對(duì)現(xiàn)存競(jìng)爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭。上面的原料供應(yīng)不