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論人力資源的開發(fā)與培訓 摘要 員工是一個企業(yè)最大的財富。本文從人力資源的概念入手，強調了員工培訓的概念和意義，分析了人力資源開發(fā)與培訓出現(xiàn)的問題，開發(fā)的問題有：雇傭不恰當?shù)娜藖砉ぷ鳎缓侠淼募顧C制，人力資源的開發(fā)不夠，人員配置不科學，管理混亂；培訓的問題有：職工受訓的目的不明確，職工受訓沒有動力，教師沒有壓力，花別人的錢辦別人的事。并且針對問題提出對策。 關鍵詞：人力資源，員工培訓，問題，對策 1人力資源概述 1.1人力資源的概念 人力資源（Human Resource ，簡稱HR）指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和?；蛘弑硎鰹椋阂粋€國家或地區(qū)的總人口中減去喪失勞動能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。 1.2員工培訓的概念及意義 1.2.1員工培訓的概念 員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。 1.2.2員工培訓的意義 培訓能促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。不少企業(yè)采取自己培訓和委托培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業(yè)文化，因為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業(yè)意識教育的微觀文化體系。企業(yè)管理人員和員工認同企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創(chuàng)新意識。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發(fā)明創(chuàng)造的良好氛圍，企業(yè)的科技人才將茁壯成長，企業(yè)科技開發(fā)能力會明顯增強1。 2人力資源開發(fā)與培訓中遇到的問題 2.1人力資源開發(fā)遇到的問題 2.1.1雇傭不恰當?shù)娜藖砉ぷ?中國企業(yè)大部分實行品位分類，即劃分為干部和工人，這是傳統(tǒng)的干部身份管理的體現(xiàn)?，F(xiàn)在，中國企業(yè)正在經(jīng)歷從干部身份管理走向人事管理。人事管理中最重要的問題是強調人和事的匹配2。在中國，企業(yè)和非盈利組織人和事不匹配的問題非常的嚴重，比如醫(yī)院現(xiàn)在在探討怎么選拔更好的院長。在中國的大學是什么樣的人能夠做校長？目前，中國缺乏大量合格、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。管理是不是一個職業(yè)，這在北美二三十年代及第二次世界大戰(zhàn)中已有廣泛的討論，但在中國沒被重視起來。 2.1.2不合理的激勵機制 現(xiàn)在跳槽是一個熱門話題。據(jù)調查，90年代員工的流動率不到5%，但現(xiàn)在已經(jīng)超過了10%。員工跳槽的很多原因跟企業(yè)的激勵機制有關。激勵機制不僅表現(xiàn)在 薪酬，如直接的工資、獎金、福利還表現(xiàn)在對員工長期的激勵上。企業(yè)過去對人的使用招聘都是通過傳統(tǒng)分配的方式，沒有經(jīng)過科學的管理階段。中國企業(yè)如何招聘？通過什么方式獲得優(yōu)秀的人力資源？目前還存在很大問題。 2.1.3人力資源的開發(fā)不夠 人力資本投資和教育培訓有很大的關系。中國企業(yè)很關注對企業(yè)人力資本投資，強調教育和培訓對組織效率提升的作用。但目前，中國企業(yè)進行人力資本教育和培訓的問題不在于不重視培訓，而在于如何重視培訓。 2.1.4人員配置不科學，管理混亂 企業(yè)的人員配置沒有建立在科學工作分析的基礎上，對員工進行招聘、晉升等問題管理混亂，這是中國企業(yè)存在的最大問題，是跟發(fā)達國家企業(yè)存在的最大差距。中國企業(yè)強調管理思想，但沒有管理平臺和管理的基礎設施，不注重研究人和工作的關系3。中國企業(yè)招聘經(jīng)常有三大歧視，要男不要女：年齡35歲以下：碩士以上學位。這是企業(yè)人力資源管理不科學的體現(xiàn)，這種招聘方法還是干部身份管理。 2.2員工培訓遇到的問題 一是職工受訓的目的不明確。職工參加各種類型的培訓，好象是完成企業(yè)安排的任務，把培訓當作任務來完成，如果沒有嚴格的考勤制度，職工也許都不會去，沒有目標地參加培訓，稀里糊涂地學習，輕輕松松地結業(yè)，培訓結束后，受訓職工不知道為什么參加這樣的培訓，也不知道學習了什么，培訓后對自己工作能起到什么作用。 二是職工受訓沒有動力。綜合各類職工培訓，不外乎有兩種。一種是為了應 付上級有關部門的檢查而開展的辦證培訓，一種是根據(jù)年度計劃、上級安排開展的職工崗位培訓。拿證培訓，分為兩類，一類是新工人上崗前及轉崗人員崗前的辦證培訓，這種培訓只注重結果。經(jīng)過培訓考試都能拿到證，甚至由于用人急需的原因，應培訓的課程學不完，證沒發(fā)下來就上崗了，對于受訓人員，學不學都能過關，即使偶而出現(xiàn)考核不及格的，交幾十元錢補考走個形式也就過關了；二類是在崗職工換證，操作證到期了，組織一次培訓進行一次考試，就過關了，不存在真實的技能考核，具不具備崗位技能一律過關。崗位培訓也和辦證培訓一樣，辦個班，走走形式，過過場場，交交差事，了了任務，培訓的效果如何無人去真實考核。 三是教師沒有壓力。培訓教師都是兼職，都有自己的收入，他們根據(jù)培訓計劃，備備課，有的甚至連課也不備，列幾個題綱，或者照著教材念，不主動，不用心，沒有利益驅動，沒有壓力感。 四是花別人的錢辦別人的事。對于參加學習的人員和授課教師都認為是花企業(yè)的錢，辦企業(yè)的事，效果如何與自己無關。 3完善人力開發(fā)與培訓的對策 3.1明確企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的方向 人力資源培訓的主體， 是企業(yè)所有的員工。 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標來確定人才的培訓方向，可細分為三大類人才。 （1）決策層人才。 他們決定企業(yè)的經(jīng)營方向、 生產(chǎn)規(guī)劃、 分配制度和重大人事安排等， 對決策者的培訓首先要保證其具備決策者的素質， 使其具備決策能力， 科學地決策重大改革方案及措施。 （2） 管理層人才。他們是具體負責指揮、調配、組織人力物力， 使決策得到落實和執(zhí) 摘 要：人力資源開發(fā)是企業(yè)的一種投資行為，能為企業(yè)發(fā)展提供所需的專門人才，同時也會產(chǎn)生開發(fā)風險，由于它是一項長期而系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定好人才開發(fā)規(guī)劃，優(yōu)化制度建設，提高執(zhí)行效果，從而有效地降低開發(fā)風險。關鍵詞：人力資源 投資風險 規(guī)劃從經(jīng)濟學角度來看企業(yè)人力資源開發(fā)是一個投資與收益比例關系問題，企業(yè)在進行人力資源開發(fā)投資時將面對一系列的風險，當然企業(yè)在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業(yè)在進行人力資源開發(fā)時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。一、企業(yè)人力資源開發(fā)的風險人力資源開發(fā)對于企業(yè)而言也是一種投資，市場經(jīng)濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業(yè)人力資源開發(fā)過程中的風險主要是員工流失和開發(fā)低效或無效。（一）核心員工流失企業(yè)人力資源開發(fā)出現(xiàn)的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業(yè)發(fā)展所需要的知識與技術，特別是企業(yè)高級管理人員的離職往往伴隨的是企業(yè)中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營活動的正常進行；也會對士氣產(chǎn)生較大的負面影響，使生產(chǎn)效率降低，并導致員工不配合企業(yè)后續(xù)的人力資源安排，對于一些掌握了企業(yè)技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業(yè)的市場競爭帶來更大的威脅。（二）開發(fā)低效或無效人力資源開發(fā)的目的是實現(xiàn)員工綜合素質的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供相應的員工是一個企業(yè)與員工雙贏的過程。企業(yè)人力資源開發(fā)沒有實現(xiàn)預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發(fā)的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業(yè)，都會會產(chǎn)生經(jīng)濟、時間、市場資源等方面的損失。企業(yè)沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經(jīng)濟損失可以通過開發(fā)成本測算出來，而間接的經(jīng)濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發(fā)前后員工的工作態(tài)度、工作效率及其他企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指標的變化進行間接反映。二、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的成因（一）外部環(huán)境的風險由于人力資源開發(fā)周期較長，而企業(yè)所處的外部環(huán)境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業(yè)在制定及實施人力資源開發(fā)方案過程中，始終會面臨著政策的規(guī)范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業(yè)的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產(chǎn)生的影響，如果企業(yè)沒有認真研究外部環(huán)境的變化情況，并以此為依據(jù)及時調整人力資源開發(fā)策略，就會導致開發(fā)滯后或開發(fā)不對路，造成重大損失。（二）零開發(fā)的風險零開發(fā)是指企業(yè)對員工的職業(yè)培訓和開發(fā)不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業(yè)僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發(fā)，有一些企業(yè)家往往將開發(fā)成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業(yè)發(fā)展，人員結構的優(yōu)化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業(yè)危機感加強，對企業(yè)的認同感減弱，形成了不穩(wěn)定的因素。這種零開發(fā)觀念指導的管理行為很難為企業(yè)提供相應的人力資源保障。（三）人力資源規(guī)劃不當沒有制定人力資源開發(fā)規(guī)劃的企業(yè)，員工的開發(fā)是一項非常規(guī)性的工作，呈現(xiàn)出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規(guī)的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業(yè)積極、靈活地應對內(nèi)外部環(huán)境的變化。人才開發(fā)規(guī)劃中存在的較普遍的問題是開發(fā)的盲目性、開發(fā)內(nèi)容不夠全面、缺乏系統(tǒng)性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數(shù)的企業(yè)都存在著重培訓輕開發(fā)、重眼前輕長遠的問題，開發(fā)手段單一，缺乏整體的開發(fā)部署，導致員工的職業(yè)方向不夠明晰；在選擇開發(fā)項目時，沒有充分考慮技術條件、經(jīng)營環(huán)境的變化、目的性不明確，開發(fā)的知識與技能不適應企業(yè)發(fā)展的需要。相對于零開發(fā)的風險，企業(yè)人力資源開發(fā)中另一種極端的做法是認為開發(fā)是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發(fā)項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規(guī)劃時沒有考慮企業(yè)實際發(fā)展階段的需要、開發(fā)對象的具體情況等因素，開發(fā)目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產(chǎn)生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。（四）人力資源開發(fā)的執(zhí)行不力在開發(fā)項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發(fā)時間的矛盾；開發(fā)創(chuàng)新與抵制變革之間的沖突；其它環(huán)境和條件的變化等。如果上述問題在項目執(zhí)行時沒有進行充分的考慮，在項目執(zhí)行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發(fā)目標，導致開發(fā)低效或無效。執(zhí)行中出現(xiàn)的問題主要是規(guī)劃與執(zhí)行之間的協(xié)調與控制不到位，在一定程度上也反映出執(zhí)行人員的工作態(tài)度、專業(yè)技能等方面未達到相關要求。（五）缺乏內(nèi)部成長通道人力資源開發(fā)除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業(yè)發(fā)展目標，這樣能夠有效地激發(fā)員工自我超越的潛能，經(jīng)過開發(fā)知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產(chǎn)生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業(yè)內(nèi)沒有明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工進一步發(fā)展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產(chǎn)生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發(fā)展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執(zhí)著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發(fā)效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產(chǎn)生一個示范效應，使他們對企業(yè)的人力資源開發(fā)持懷疑態(tài)度，對企業(yè)的人力資源政策產(chǎn)生不滿，后期的開發(fā)工作會更難開展。三、企業(yè)人力資源開發(fā)風險的防范措施（一）制定有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃一個好的規(guī)劃應該目標明確、系統(tǒng)完整，可以動態(tài)調整。開發(fā)的目標要明確指向企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向，為企業(yè)的發(fā)展預先儲備專業(yè)人員；系統(tǒng)完整則要考慮開發(fā)內(nèi)容、時間上的要求，從內(nèi)容上來說要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要有計劃地進行職業(yè)技能開發(fā)，時間上對一名員工的培養(yǎng)要結合他本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，進行長期的開發(fā)，在職業(yè)發(fā)展的不同階段，為其提供有針對性的開發(fā)項目；動態(tài)調控意味著管理者要密切注意企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、技術環(huán)境、人才供求、開發(fā)對象等主要因素的變化情況，對開發(fā)項目的目標、內(nèi)容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發(fā)效果。（二）簽訂保證企業(yè)權益人力資源開發(fā)合同確定好開發(fā)對象后，企業(yè)要與之簽訂開發(fā)合同。合同條款一般包括開發(fā)內(nèi)容、形式、時間及企業(yè)與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業(yè)技能提高后另謀高就，合同中要注明開發(fā)后的員工應在企業(yè)服務的時間、違約后的經(jīng)濟責任，對員工產(chǎn)生紀律和經(jīng)濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業(yè)還可獲得一定的經(jīng)濟賠償，減少企業(yè)的投資損失。開發(fā)合同中一個重要的條款就是競業(yè)禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規(guī)定，則在開發(fā)合同中，一定要和掌握了商業(yè)秘密的核心員工簽訂競業(yè)禁止的內(nèi)容以保障企業(yè)的權益，在發(fā)生核心員工離職、侵犯到企業(yè)的商業(yè)秘密時可通過法律手段進行保護。（三）注重人才儲備管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現(xiàn)的崗位空缺導致工作出現(xiàn)混亂的局面。在企業(yè)內(nèi)部組建工作團隊，避免出現(xiàn)個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現(xiàn)中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當?shù)谝惶蓐犎藛T離開時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯(lián)系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業(yè)在不同情況下出現(xiàn)的人員缺口。（四）加強企業(yè)文化和管理制度的建設通過加強企業(yè)文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業(yè)倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業(yè)凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業(yè)可建立內(nèi)部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。（五）提高專業(yè)人員的業(yè)務水平企業(yè)要有效的進行人力資源開發(fā)就離不開人力資源管理部門專業(yè)人員的工作保障，這些人員的業(yè)務水平高低將直接影響到規(guī)劃制定的是夠合理、相關制度執(zhí)行是否規(guī)范、開發(fā)項目能否有效落實等問題，對他們的開發(fā)特別是更新相關專業(yè)知識與技能是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。參考文獻1鄭美玲.淺談我國人力資源開發(fā)J.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2007,(3).2岳珍.自主創(chuàng)新與人力資源開發(fā)J.宿州教育學院學報,2006,(2)摘要：孫子兵法上講：“上下同欲者勝”。而人力資源開發(fā)就是能使企業(yè)達到上下目標一致的一個重要手段。因此，對我國企業(yè)目前人力資源開發(fā)現(xiàn)狀與存在的問題進行研究，具有及其重要的意義。本文將結合人力資源管理系統(tǒng)當中的人力資源開發(fā)環(huán)節(jié)，主要闡述我國企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀、問題及開發(fā)策略等。關鍵詞：人力資源 開發(fā) 現(xiàn)狀 策略 1 目前我國企業(yè)人力資源培訓和開發(fā)情況 我國培訓現(xiàn)狀的調查數(shù)據(jù)表明，雖然大部分企業(yè)的人力資源培訓已列入預算經(jīng)費，企業(yè)培訓的實際投入嚴重不足。論文論文參考網(wǎng)出現(xiàn)這種情況的關鍵是培訓管理薄弱，良好的培訓管理體系是發(fā)揮培訓戰(zhàn)略支撐作用的基本保證。同時，為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，需要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，以保證培訓的效果和效率。為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，培訓過程本身也需要進行系統(tǒng)的規(guī)劃，一個好的培訓項目需要經(jīng)過需求的評估、評估的目標、評估標準的建立、培訓項目實施以及評估效果評價等步驟。但在實際管理中，不少企業(yè)的培訓工作人員延續(xù)了傳統(tǒng)的工作思路和工作方法，使培訓的效果比較差，挫傷了企業(yè)培訓的積極性。企業(yè)如果不培訓員工，績效會受到影響。但培訓以后的員工流失率會比較高，公司不愿意進行培訓，于是，員工的流動率就更高。照此循環(huán)下去，整個行業(yè)就會出現(xiàn)短期交易的情況。 2 我國企業(yè)目前人力資源培訓開發(fā)存在的主要問題 從目前我國企業(yè)人才資源培訓開發(fā)的現(xiàn)狀看，企業(yè)人才資源開發(fā)主要存在以下兩個大的問題。 2.1 重管理培訓輕技術培訓 在人才培訓對象方面，我國企業(yè)重管理培訓輕技術培訓。企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術人才，三是技能人才。我國企業(yè)對這三類人才的培養(yǎng)一向側重于企業(yè)經(jīng)營管理人才的開發(fā)，絕大部分的培訓資金用于“MBA”人才的培訓。但即使是我國企業(yè)投入大量人力物力財力的企業(yè)經(jīng)營管理人才培訓，效果也不是很明顯。因為真正的企業(yè)家隊伍僅靠學校教育是培養(yǎng)不出來的。相比之下，我國企業(yè)的絕大多數(shù)工程技術人才和技能人才都處于原生態(tài)或自發(fā)成長狀態(tài)，除了學校里學來的知識，主要就是靠企業(yè)原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學習。企業(yè)缺少對技術技能人才的長遠培養(yǎng)規(guī)劃，專業(yè)技術人才和技能人才外出學習、開會、交流的機會基本沒有，知識長期得不到更新，技術上很難站到國際科技的前沿。應該說，我國企業(yè)的自主創(chuàng)新技術和具有獨立知識產(chǎn)權的技術創(chuàng)新成果較之國外企業(yè)存在顯著差距，與我國企業(yè)的培訓機制不無關系。2.2 重視現(xiàn)有人才使用，輕視后備人才儲蓄 在人才培養(yǎng)觀念方面，企業(yè)比較重視開發(fā)使用現(xiàn)有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據(jù)有關人力資源網(wǎng)站的一份調查結果顯示，有90%的管理者認為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，我國國有企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業(yè)人才隊伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，我國國有企業(yè)的后備人才大量流失，企業(yè)培養(yǎng)后備人才的動力不足，國企人才開始出現(xiàn)青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，相對自主培養(yǎng)人才而言，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗的實用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進為主，自主培養(yǎng)為輔。最明顯的一個例子就是，當前我國企業(yè)招聘員工的一個重要條件“有工作經(jīng)驗者優(yōu)先”，成為阻擋大學畢業(yè)生的最大門檻。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性人才儲備，必然導致人力資源與公司發(fā)展脫節(jié)，人才不能滿足企業(yè)擴張的需要，企業(yè)發(fā)展缺乏發(fā)展后勁。因此，我國企業(yè)必須正確對待現(xiàn)有人才與后備人才的關系，及早建立人才儲備機制。3 解決對策 3.1 加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng) 員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。論文論文參考網(wǎng) 因此企業(yè)應建立起規(guī)范的培訓開發(fā)體系，就要根據(jù)員工的特長和企業(yè)的需要制定一個相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力，它包括一些具體內(nèi)容：第一，具體實用的培訓主題，如質量管理培訓、項目管理培訓、營銷培訓、專業(yè)技術培訓等。每個培訓都有具體的要求和適應范圍，因此就決定了培訓的方式、方法和人員組成。第二，廣泛的員工參與。認清員工的需求與性向，針對不同的培訓對象，采用適當?shù)闹黝}、深度及培訓形式很重要。更重要的是，對管理者和普通員工一樣進行全面培訓。 企業(yè)管理人員與實際操作員工最接近，其管理素質直接影響員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。因此，如何區(qū)分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內(nèi)容，是目前大多數(shù)致力于培養(yǎng)一支出色管理隊伍的企業(yè)急待解決的問題。忽視對管理人員的培訓常常影響到企業(yè)培訓和開發(fā)的效果。第三，反饋與交流。這一點對于企業(yè)培訓很重要。培訓應該成為企業(yè)內(nèi)部積蓄與分享力量的源泉，要及時反饋與總結，為以后的有針對地開展培訓活動提供參考。針對每次培訓的員工，要形成一個基本的培訓效果評估，對培訓內(nèi)容本身的