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第四章計劃 春秋末年 越王攻滅吳國之戰(zhàn) 就全面體現(xiàn)了謀劃的重要性 公元前494年 越國進攻吳國而戰(zhàn)敗 越王勾踐在危急關(guān)頭 決定委屈求和保存國土 以謀東山在起 并根據(jù)本國國情和吳國情況 制定了一系徐國復(fù)興 轉(zhuǎn)敗為勝的戰(zhàn)略 即 破吳七計 勾踐卑言慎行 忍辱負重 一方面收買吳過重臣 麻痹夫差 一方面實行內(nèi)政改革 發(fā)展生產(chǎn) 恢復(fù)國家元氣 贏得了百姓的擁戴 同時利用外交活動 實行離間計 挑撥夫差與伍子虛之間的關(guān)系 最后 知人善用 抓住時機 終于完成了長達十三年之久的滅吳計劃 會做計劃是人與動物的主要差別之做計劃是管理者與一般人的主要差別之一計劃是判斷一個企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一 第一節(jié)計劃概述 一 計劃的內(nèi)涵1 計劃的含義計劃是管理者為組織甄別和選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及行動方案的過程 包括明確組織的使命 分析內(nèi)外部環(huán)境 確定目標(biāo) 制定保證目標(biāo)實現(xiàn)所需的具體措施等 要為實現(xiàn)計劃設(shè)定的目標(biāo) 管理者要做一系列決策 形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指導(dǎo)下的具體措施 2 計劃的特征 1 一致性即在任何時候供組織實現(xiàn)目標(biāo)用的只能有一個核心的指導(dǎo)性計劃 2 連續(xù)性即計劃工作是一個持續(xù)連續(xù)的過程 3 準(zhǔn)確性即管理者在計劃過程中 應(yīng)努力收集和利用有關(guān)的適用信息 4 靈活性即情況變化了 計劃應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整和改變 計劃工作的內(nèi)容 5W1H 3 計劃的層次 公司層次計劃 業(yè)務(wù)層次計劃 職能層次計劃 包含高層管理者關(guān)于公司使命及目標(biāo) 總體戰(zhàn)略以及組織結(jié)構(gòu)的決策 1 使分部實現(xiàn)公司目標(biāo)的長期目標(biāo) 2 分部自身的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu) 比如制造 市場營銷和研發(fā)等部門層次上打算采取的行動 4 計劃的制定者及周期 長期計劃 5年及以上 中期計劃 1 5年 短期計劃 1年以內(nèi) 公司層次及業(yè)務(wù)層次計劃 高層管理者制定 分部管理者制定 職能層次計劃 職能部門管理者制定 5 計劃的分類 按用途劃分 常用計劃 適用于程序化決策 單一用途計劃 用于不同尋?；蛱厥馇闆r下解決非程序化問題按時間劃分 長期計劃 中期計劃 短期計劃 按范圍廣度 戰(zhàn)略計劃 策略計劃 作業(yè)計劃按組織職能 生產(chǎn)計劃 銷售計劃 財務(wù)計劃 人力資源計劃 6 計劃工作的重要性 1 計劃工作是管理者參與制定恰當(dāng)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的有效途徑 2 計劃工作是組織明確發(fā)展方向和目標(biāo)之必需 3 計劃有助于對組織中不同職能和分部的管理者的工作進行協(xié)調(diào) 4 計劃可用做組織內(nèi)部控制管理者的一個手段 第二節(jié)計劃的過程 一 確定組織使命和目標(biāo)1 界定業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2 確定組織使命2 確立主要目標(biāo) 1 我們的顧客是誰 2 要滿足顧客那些需要 3 如何滿足顧客需要 使命 指企業(yè)存在的目的或理由 即明確組織的經(jīng)營范圍和為顧客提供什么樣的顧客價值 星巴克 使星巴克成為世界上優(yōu)質(zhì)咖啡的最佳經(jīng)銷商 同時在發(fā)展中永遠保持不變的準(zhǔn)則 迪斯尼公司 使人們過得快活索尼公司 體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂微軟公司 致力于提供使工作 學(xué)習(xí) 生活更加方便 豐富的個人電腦軟件IBM公司 無論是一小步 還是一大步 都要帶動人類的進步沃爾瑪公司 給普通百姓提供機會 使他們能與富人一樣買到同樣的東西 最佳目標(biāo)的特征 1 定量化例如 思科的目標(biāo) 增長速度恢復(fù)到30 50 2 具有挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實性例如 思科要求每年削減10億美元成本 3 具有清楚的時限例如 思科實現(xiàn)目標(biāo)的要求 2004年 4 以書面形式表達 5 與組織的有關(guān)成員溝通過 二 制定戰(zhàn)略 SWOT分析 SWOT分析是一種計劃活動 管理者借此確認組織的優(yōu)勢 Strengths 和劣勢 Weaknesses 環(huán)境中的機會 Opportunities 和威脅 Threats SWOT分析的步驟 第一步 確認組織的優(yōu)勢和劣勢第二步 識別環(huán)境中的機會和威脅第三步 將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 三 制定公司層次戰(zhàn)略 公司層次戰(zhàn)略是指某一組織將其資源投放到哪個行業(yè)及哪個國家方可實現(xiàn)其自身使命和目標(biāo)的行動計劃 1 全力做好一項業(yè)務(wù) 專業(yè)化戰(zhàn)略 把所有的資源都投入一項業(yè)務(wù)或一個行業(yè)里發(fā)展 從而在該行業(yè)形成強有力的競爭地位 典型企業(yè) 諾基亞 2 多元化戰(zhàn)略 多元化是一種發(fā)展新業(yè)務(wù)或開辟新行業(yè)發(fā)展空間以生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供新服務(wù)的戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段 為尋求長遠發(fā)展而經(jīng)常選擇的一種發(fā)展戰(zhàn)略 典型公司 GE 美國杜邦 通用電氣 日本三菱 韓國三星 中國海爾 TCL 春蘭 娃哈哈 多元化分類 1 相關(guān)多元化 進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)具有一定戰(zhàn)略相關(guān)性的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 例如 佳能 相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢 1 可以將專有技能 生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去 2 能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起 降低成本 3 可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽 2 非相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化即管理者參與與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)或行業(yè)不相關(guān)的其它行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 非相關(guān)多元化可分為 1 橫向多元化指市場相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 即向現(xiàn)有客戶提供新的不相關(guān)的產(chǎn)品 2 混合多元化指進入一個與現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的領(lǐng)域 投資組合戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢 可以使企業(yè)獲得更多的市場機會 豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 可以降低或規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險 能夠充分利用品牌效應(yīng) 營銷渠道 以及管理經(jīng)驗和物質(zhì)資源 劣勢 管理難度增大 企業(yè)原有的管理理念 模式和經(jīng)驗可能會不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù) 資源分散到多項業(yè)務(wù) 可能會導(dǎo)致原有核心業(yè)務(wù)受損 也可能導(dǎo)致企業(yè)陷入資源短缺 周轉(zhuǎn)不靈甚至收縮或破產(chǎn)的境地 巨人集團 3 國際化擴張 戰(zhàn)略選擇原因 1 利用技術(shù)領(lǐng)先地位 利用產(chǎn)品生命周期在不同國家市場的差異性 2 利用強大的商標(biāo)名稱 利用崇洋心理 如服裝 汽車 家用電器 3 利用規(guī)模經(jīng)濟 由規(guī)模生產(chǎn)和本國市場容量有限決定必須國際化 4 尋求低成本的資源 原材料 勞動力 分類 全球戰(zhàn)略 在參與競爭的所有國家市場銷售統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品并采用相同的營銷方式的戰(zhàn)略 例如松下 寶潔等 國別戰(zhàn)略 按照不同國家的具體要求生產(chǎn)產(chǎn)品和開展?fàn)I銷活動的戰(zhàn)略 例如 汽車 食品 服裝等 4 縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略是指組織向上游和下游業(yè)務(wù)擴展的一種發(fā)展戰(zhàn)略 借此組織可參與生產(chǎn)自己所需的投入品或者分銷自己的產(chǎn)成品 分類 前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略 是企業(yè)自行對本公司的產(chǎn)品做進一步深加工 或?qū)Y源進行綜合利用 或企業(yè)建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 即將業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)的客戶端 前向一體化的理由 解決銷售問題 充分利用自有產(chǎn)品如 顯像管企業(yè)向電視機業(yè)務(wù)延伸空調(diào)壓縮機企業(yè)進入空調(diào)器的生產(chǎn)領(lǐng)域 后向一體化戰(zhàn)略 是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品的戰(zhàn)略 即將業(yè)務(wù)擴展到自己的供應(yīng)商的領(lǐng)域內(nèi) 后向一體化的理由 保證原材料和零部件供應(yīng)如 美國金光紙業(yè) APP 在造紙業(yè)務(wù)擴大后 大規(guī)模的建設(shè)自己的林業(yè)基地 四 制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指使組織在特定市場或行業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢的計劃 主要包括1 低成本戰(zhàn)略2 差異化戰(zhàn)略3 專一 集中 低成本戰(zhàn)略4 專一 集中 差異化戰(zhàn)略 1 低成本戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略是指通過規(guī)?；a(chǎn)或依靠獨特的生產(chǎn)工藝 在成本水平上大大領(lǐng)先于競爭對手 從而獲取價格上的競爭優(yōu)勢 例如 格蘭仕微波爐 低成本戰(zhàn)略在以下情況更容易成功 市場上的產(chǎn)品或服務(wù)基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的 而且產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑并不多行業(yè)中各公司的價格競爭十分激烈價格是決定顧客購買的主要因素 價格彈性較大顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商或品牌基本不需要什么成本 而且顧客有很強的價格談判能力對單個公司而言 獲得低成本的優(yōu)勢并不容易 而且降低成本的方法也難以模仿 2 差異化戰(zhàn)略 差異化是通過形成自己的特色 以與其他企業(yè)的產(chǎn)品形成區(qū)別 從而避開正面的價格競爭的戰(zhàn)略手段 例如 海底撈火鍋貝因美奶粉 3 專一 集中 低成本戰(zhàn)略 專一低成本戰(zhàn)略是指公司把優(yōu)勢資源集中于某一個特定的細分市場 在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢 比競爭對手更好的服務(wù)于這一特定市場的顧客 并以此獲取高的收益率 例如 如家 快捷酒店 4 專一 集中 差異化戰(zhàn)略 專一差異化戰(zhàn)略是以某個狹窄的細分市場上的購買者群體為目標(biāo)顧客 通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產(chǎn)品或特色服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢 如 聯(lián)邦快遞公司的小件郵包隔夜遞送的業(yè)務(wù) 五 制定職能層次戰(zhàn)略 職能層級戰(zhàn)略是指著眼于提高組織內(nèi)部各部門創(chuàng)造價值能力的行動計劃 注意 1 職能層戰(zhàn)略是為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略服務(wù)的 兩者必須保持協(xié)調(diào) 2 各職能都發(fā)揮著重要作用 職能部門的管理者應(yīng)重視的四個目標(biāo) 1 達到更高的