管控模式2.ppt

1 按照集分權(quán)程度的大小 集團(tuán)管控模式分為財務(wù) 戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 操作管理型和財務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端 戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài) 可見 2 集團(tuán)管理模式之一 財務(wù)管理型 職能劃分 總部 集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營 集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃 投資決策和實施監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購 兼并工作子公司 每年會給定各自的財務(wù)目標(biāo) 只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以 特點 各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小總部的職能人員主要是財務(wù)管理人員 適用企業(yè) 沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營 財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè) 也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定 使用企業(yè) 和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù) 雇員超過18萬人 有港口及相關(guān)服務(wù) 地產(chǎn)及酒店 零售及制造 能源及基建 因特網(wǎng) 電訊服務(wù)等業(yè)務(wù) GE公司也是采用這種管控模式 財務(wù)管理型模式形象表述為 有頭腦 沒有手腳 3 財務(wù)型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 缺點 4 集團(tuán)管理模式之二 戰(zhàn)略管理型 職能劃分 總部 負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù) 資產(chǎn)運營和制定集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃 審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議 批準(zhǔn)其預(yù)算下屬企業(yè) 制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算 特點 各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高 適用企業(yè) 一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源 制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 通過掌握子公司的控制權(quán) 使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動 使用企業(yè) 英國石油 殼牌石油 飛利浦等目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式 戰(zhàn)略管理型模式形象表述為 上有頭腦 下也有頭腦 5 戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 缺點 6 集團(tuán)管理模式之三 操作管理型 職能劃分 總部 財務(wù)控制 戰(zhàn)略 營銷 銷售 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 即各種職能管理非常深入子公司只需執(zhí)行即可 特點 各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理 母子公司關(guān)系密切 人員配備多 適用企業(yè) 一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 使用企業(yè) 適用于集團(tuán)多元化初期 操作管理型模式 7 操作型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 缺點 8 操作管理型 戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標(biāo) 投資回報投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 核心功能 資產(chǎn)管理 資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 資產(chǎn)管理經(jīng)營管理 管理手段 財務(wù)控制法律企業(yè)并購 財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源 財務(wù)控制生產(chǎn) 質(zhì)量人力資源 營銷 銷售新業(yè)務(wù)開發(fā) 應(yīng)用方式 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作 如何選擇管控模式 1 集團(tuán)化管控體系的建立是以完成集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的是為實現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的 2 核心是確立集團(tuán)總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工通過對總部的功能定位和職能共享來推動戰(zhàn)略的實施 所以集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 首先 應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚 給整個集團(tuán)一個發(fā)展的方向和目標(biāo) 讓所有的員工都知道路向何處走 勁往何處使 其次 還要使治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)匹配 部門職責(zé)劃分清楚 保障條件落實好 最后 還要有優(yōu)化的工作流程體系 即明確的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)保證員工都能嚴(yán)格遵守 特別是在集團(tuán)規(guī)模的不斷擴展時 集團(tuán)公司的管控會很復(fù)雜 此時優(yōu)化的工作流程體系就會相當(dāng)重要 注意 多業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司 對于多業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司來說會面臨來自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形通常對于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 采用復(fù)合型的管理模式進(jìn)行集團(tuán)化管控模式設(shè)計 復(fù)合型的管理模式具體分為四種 指標(biāo)管理 扶持 培育 效益監(jiān)控 指標(biāo)管理與扶持型 集團(tuán)對子公司的管理目標(biāo) 要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力集團(tuán)對子公司的管理手段 通過設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控來掌握下屬公司的經(jīng)營情況 提供必要的提供必要的技能和資源支持 主要是資金和外部資源整合的支持 集團(tuán)的管理目標(biāo) 可能不是以盈利來作為目標(biāo) 而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設(shè)上集團(tuán)對子公司的管理手段 通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系 提供任何必要的技能和資源支持 如項目開發(fā) 資金 政府關(guān)系等 來協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 指標(biāo)管理 扶持型 培育型與效益監(jiān)控 集團(tuán)管理的重點 關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化培育型的子公司業(yè)務(wù) 集團(tuán)未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)建立產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的方法 通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向 目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合