KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方法.doc

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Kaplan)和管理大師戴維諾頓(David P. Norton)的“平衡計(jì)分卡”（Balanced Scorecard）體系，這兩位管理大師自1990年研究、并推動(dòng)這套管理方法與工具以來，協(xié)助許多企業(yè)度過危機(jī)，扭轉(zhuǎn)乾坤反敗為勝，并持續(xù)茁壯。具體指的是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管。是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。二、KPI考核的實(shí)質(zhì)從管理目的來看，KPI考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個(gè)人關(guān)鍵工作任務(wù)。從管理成本來看，KPI考核可以有效的節(jié)省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時(shí)間，將企業(yè)有限的財(cái)力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開辟新的市場。從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。三、KPI考核標(biāo)準(zhǔn)制定方法考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關(guān)鍵事件法和確定里程碑法。1等級描述法等級描述法是對工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評價(jià)的方法。 等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行的工作，因?yàn)槟軌蚝芮宄赜脭?shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個(gè)級別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個(gè)級別，每個(gè)級別都有詳細(xì)的描述定義本級別的狀態(tài)。當(dāng)然，也可以根據(jù)實(shí)際需要，劃分3個(gè)或7個(gè)級別。表1 具體等級描述 例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個(gè)階段性，任務(wù)性的定性KPI，按照“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個(gè)等級，具體等級描述如下表?？梢姡谏厦娴睦又?，每個(gè)等級的描述都是從時(shí)間，質(zhì)量和成本三個(gè)維度進(jìn)行分解和描述的。等級描述法通過對各個(gè)級別的具體界定，使得在考核時(shí)有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“及格標(biāo)準(zhǔn)”和“良好標(biāo)準(zhǔn)”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。2關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對被考核者的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的方法。適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。例如：生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減少工傷事故的發(fā)生，對于這個(gè)指標(biāo)，我們可以設(shè)定一定的關(guān)鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分，出現(xiàn)一般安全事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當(dāng)期績效。這里不出現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標(biāo)的關(guān)鍵事件。又例如：企業(yè)實(shí)施質(zhì)量管理體系，定期要檢查各部門的執(zhí)行情況，有質(zhì)量體系執(zhí)行檢查的質(zhì)標(biāo)項(xiàng)，可以對評分規(guī)定為：0項(xiàng)為90分，由質(zhì)量部或外審檢查，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績效。這里，無問題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。3確定里程碑法確定里程碑法是根據(jù)任務(wù)的運(yùn)行情況，根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的里程碑，在項(xiàng)目考核中運(yùn)用較多。表2 技術(shù)申報(bào)里程圖 例如：某企業(yè)要申報(bào)技術(shù)研發(fā)中心，此任務(wù)是今年技術(shù)部的一個(gè)重要的工作。由于這是一項(xiàng)全年的工作，則在季度考核這項(xiàng)工作時(shí)，需要在事先明確每個(gè)季度后的階段性成果和項(xiàng)目狀態(tài)，然后每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的等級描述，確定此項(xiàng)工作的階段性績效。以上介紹的是如何對定性指標(biāo)進(jìn)行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實(shí)踐還會(huì)逐步摸索出一些適合自己企業(yè)情況的對定性指標(biāo)進(jìn)行有效考核的辦法。四、KPI考核流程1、KPI提?。好總€(gè)年度、季度、月度首先對KPI指標(biāo)進(jìn)行提取，將各項(xiàng)KPI指標(biāo)分類管理、實(shí)行分級激勵(lì)制度。就像一根杠桿，能夠根據(jù)各地市場對各項(xiàng)KPI完成程度的難易進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)、激勵(lì)，為整體達(dá)成提供有效的路徑。2、KPI分解：隨后讓各個(gè)區(qū)域營銷中心經(jīng)理根據(jù)各自區(qū)域情況“領(lǐng)取”，而非目前的強(qiáng)行下發(fā)，搞一刀切。每項(xiàng)KPI指標(biāo)在不同的區(qū)域完成的難易程度都必定會(huì)存在差異，此模型中的KPI分解就是要根據(jù)這種區(qū)域KPI指標(biāo)的差異性來制定更為科學(xué)合理的分解機(jī)制，而分解機(jī)制的依據(jù)就來自于KPI提取。首先，有了KPI分類提取這個(gè)環(huán)節(jié)，會(huì)促使各個(gè)區(qū)域經(jīng)理對其區(qū)域情況進(jìn)行盤點(diǎn)，之后根據(jù)盤點(diǎn)的信息制定差異化的KPI達(dá)成計(jì)劃。如某些區(qū)域?qū)儆谙鄬υ隽渴袌?，這些區(qū)域相對其他區(qū)域?qū)Ψ盘栠@個(gè)指標(biāo)就比較容易完成；某些區(qū)域?qū)儆诒容^成熟的市場，這些區(qū)域考慮更多的就是推廣、發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)這項(xiàng)指標(biāo)。顯然區(qū)域經(jīng)理對于相對而言比較容易完成的指標(biāo)就會(huì)更加“青睞”，他們會(huì)根據(jù)各自區(qū)域的情況“領(lǐng)取”這些指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域指標(biāo)差異性，整體指標(biāo)達(dá)成會(huì)更加容易。其次，由于在KPI提取這個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立了分級激勵(lì)制度，無形中為區(qū)域經(jīng)理提供了“增收”的途徑，自然而然的會(huì)引發(fā)各位區(qū)域經(jīng)理對其市場更加深入的思考，他們的分析、解讀、規(guī)劃能力將得到提升，同時(shí)其工作積極性、主動(dòng)性也會(huì)得到提升。如果此前兩個(gè)步驟能夠得到堅(jiān)決的執(zhí)行的話，甚至?xí)霈F(xiàn)某幾位區(qū)域經(jīng)理為了“搶奪”某一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)而扯皮的事情，這難道不正是我們希望看到的嗎？ 3、KPI的跟蹤和優(yōu)化：反饋機(jī)制：在這個(gè)模型中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟就是“反饋機(jī)制”，這個(gè)步驟包含了兩個(gè)小步驟，即：過程跟蹤和KPI優(yōu)化。（1）過程跟蹤過程跟蹤就是在區(qū)域經(jīng)理們他們的情況“領(lǐng)取”了指標(biāo)之后，在具體的實(shí)施、執(zhí)行過程中對其進(jìn)行過程管理。之所以要加入這個(gè)步驟就是為了更好的推動(dòng)區(qū)域經(jīng)理執(zhí)行之前的策略或計(jì)劃，同時(shí)能夠有效的掌握各個(gè)區(qū)域的業(yè)績達(dá)成情況，為后續(xù)的KPI優(yōu)化步驟提供依據(jù)。目前移動(dòng)各個(gè)地市對于過程的管理顯得過于放松，僅僅是填填報(bào)表什么的，甚至有些地方無視過程管理，這樣就為眾多造假、“水分“提供了溫床，到最后還是不能完成指標(biāo)。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那么如何進(jìn)行有效的跟蹤呢？要實(shí)行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的依據(jù)，每日工作計(jì)劃及客戶拜訪表就是一個(gè)很好的工具。有了這個(gè)工具，就是實(shí)現(xiàn)跟蹤的方法了，結(jié)合之前筆者在快消行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)如下幾點(diǎn)：1）電話主動(dòng)跟蹤根據(jù)提交的各種表單進(jìn)行電話跟蹤，對其計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)。電話主動(dòng)跟蹤又分為內(nèi)部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向于第三方跟蹤，這樣既保證了跟蹤的公平、公正性又能為移動(dòng)內(nèi)部節(jié)省人力成本。雖然會(huì)花費(fèi)一些金錢成本，但是這個(gè)成本相對而言較低。2）電話被動(dòng)跟蹤即區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一位客戶那里，用客戶的電話回?fù)芙o直線主管，這樣其直線主管可以了解到下屬的拜訪路徑。但是這種方法會(huì)讓直線主管遭到“電話轟炸”，筆者不太贊同這種方式。3）實(shí)地走訪跟蹤考核部門下到各個(gè)區(qū)域進(jìn)行實(shí)地走訪，了解是否有按計(jì)劃執(zhí)行。這樣做了解到的信息是最為真實(shí)有效的，同時(shí)可以與客戶聯(lián)絡(luò)感情，但卻是最耗費(fèi)時(shí)間和人力成本的。4）客戶跟蹤所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個(gè)客戶端放置一份類似簽到表的材料，區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一處地方就在上面簽上姓名、時(shí)間及溝通內(nèi)容，定期回收。此種方式簡單易行，已經(jīng)被快消行業(yè)普遍采用。（2）KPI優(yōu)化KPI優(yōu)化根據(jù)之前進(jìn)行的過程跟蹤，對各個(gè)區(qū)域的計(jì)劃執(zhí)行及業(yè)績（指標(biāo)）達(dá)成進(jìn)度有了了解之后就需要對照之前各個(gè)區(qū)域“領(lǐng)取”的指標(biāo)進(jìn)行反饋，與各個(gè)區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)是否能夠完成指標(biāo)，再根據(jù)各個(gè)區(qū)域進(jìn)行指標(biāo)的優(yōu)化、再分解。建議這一步驟在考核的半周期時(shí)進(jìn)行。KPI考核經(jīng)過以上的流程，其實(shí)考核就變得很容易、簡單有依據(jù)了。 圖2 某公司KPI流程圖五、KPI考核的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。（3）有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。2、缺點(diǎn)同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：（1）KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。（2）KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。（3）KPI并不是針對所有崗位都適用六、KPI考核指標(biāo)的特征KPI是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：1將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。2保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。3員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。七、KPI考核的支持環(huán)境有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。1.以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。2.各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。3.重視績效溝通制度建設(shè)在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。4.績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。八、KPI關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)是實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)，任何績效考核都是憑借一定的指標(biāo)來進(jìn)行的?？冃Э己酥笜?biāo)是績效考核能夠推進(jìn)的載體，沒有考核指標(biāo)就談不上績效考核。有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是績效考核體系設(shè)計(jì)的中心環(huán)節(jié)。一般情況下，公司應(yīng)建立各部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫，各部門應(yīng)建立崗位關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫等基礎(chǔ)文件。在績效考核實(shí)施過程中，由績效考核者從績效考核指標(biāo)庫中選取有關(guān)指標(biāo)，對被考核者進(jìn)行考核，這樣可以大大增加績效考核實(shí)施的可操作性。公司應(yīng)定期組織對績效考核指標(biāo)庫進(jìn)行更新，以反應(yīng)公司最新的工作目標(biāo)及工作重點(diǎn)，使得績效考核更有針對性。 在績效考核實(shí)踐中，績效考核關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系圖1、關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)分類關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系包括過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)兩大類，過程指標(biāo)用于評估被考核者的過程行為，結(jié)果指標(biāo)用于評估被考核者的工作結(jié)果。結(jié)果指標(biāo)分為定量指標(biāo)、定性指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)三類。（1）定量指標(biāo)定量指標(biāo)是可以準(zhǔn)確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績效目標(biāo)的考核指標(biāo)。定量指標(biāo)分為絕對量指標(biāo)和相對量指標(biāo)兩種，絕對量指標(biāo)如銷售收入，相對量指標(biāo)如銷售收入增長率。定量指標(biāo)的五要素是：指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息來源、績效考核者和績效目標(biāo)。指標(biāo)定義就是對指標(biāo)的詳細(xì)解釋及如何計(jì)算的說明。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是如何計(jì)算績效考核指標(biāo)得分的詳細(xì)條款。信息來源指績效考核信息來自何處?？冃Э己苏咧赣烧l負(fù)責(zé)制定績效目標(biāo)并實(shí)施考核?？冃繕?biāo)是在考核期間應(yīng)該達(dá)到的指標(biāo)數(shù)值。定量指標(biāo)是比較客觀、有效的考核指標(biāo)，其中絕對量指標(biāo)可以是長度、質(zhì)量、時(shí)間以及其他數(shù)量，相對量指標(biāo)可以是任何同單位數(shù)量的比值。一個(gè)數(shù)量結(jié)果指標(biāo)是否合理、有效，指標(biāo)的五個(gè)要素都是非常關(guān)鍵的，尤其是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)要尤其注意。此外，選擇績效考核標(biāo)準(zhǔn)的評分方法也很關(guān)鍵，要選擇合適的評價(jià)方法，以使考核結(jié)果公正、公平，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。定量指標(biāo)有兩種制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的方法：一種是加減分法，另一種是規(guī)定范圍法。 1）加減分法采用加減分法確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通常適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，任務(wù)完成比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍某公司對分公司的考核指標(biāo)“總銷售量” 2需要設(shè)定目標(biāo)值的相對量指標(biāo)表4、表5是某公司對分公司的考核指標(biāo)“結(jié)構(gòu)”，這是一個(gè)相對量的定量指標(biāo)，績效目標(biāo)值是個(gè)比率，大小在0和1之間。對于比率性質(zhì)的指標(biāo)，如何設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是非常關(guān)鍵的。根據(jù)表4評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，假設(shè)目標(biāo)值為0.3，實(shí)現(xiàn)值為0.33，那么這項(xiàng)指標(biāo)超目標(biāo)值10%，因此得分為9分；而根據(jù)表5評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同樣假設(shè)目標(biāo)值為0.3，實(shí)現(xiàn)值為0.33，那么這項(xiàng)指標(biāo)超目標(biāo)值3個(gè)百分點(diǎn)，因此得分為9.5分。由此可見，不同的評價(jià)方法是有比較大的差別的，同樣的目標(biāo)值及實(shí)現(xiàn)值，前者得到9分，而后者得到9.5分。表4 某公司對分公司的考核指標(biāo)“結(jié)構(gòu)” 表5 某公司對分公司的考核指標(biāo)“結(jié)構(gòu)” 3與歷史數(shù)據(jù)比較制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 對定量指標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)值是績效管理工作最重要的環(huán)節(jié)，而且績效目標(biāo)的高低決定著績效考核結(jié)果的巨大差別。如何制定績效目標(biāo)是其中非常重要的一個(gè)問題，也是比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力的問題，對此，歷史數(shù)據(jù)法是應(yīng)用比較普遍的一種方法。在制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以將績效指標(biāo)的完成情況與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較直接得出分?jǐn)?shù)，這樣可以減少每個(gè)考核周期都要制定績效目標(biāo)這個(gè)問題。表6所示與表3所示是同一個(gè)指標(biāo)，這是一個(gè)絕對量的定量指標(biāo)，但兩個(gè)表格的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有所差別。表3-6的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接與歷史同期數(shù)據(jù)比較，因此不必設(shè)定目標(biāo)值。由此可見，這種方式的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)操作起來更方便。表6 某公司對分公司的考核指標(biāo)“總銷售量” 表7所示與表5所示是同一個(gè)指標(biāo)“結(jié)構(gòu)”，這是一個(gè)相對量的定量指標(biāo)，唯一的差別就是將評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為“與去年同期比較”，事實(shí)上，這種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的本質(zhì)就是將去年的歷史數(shù)據(jù)作為目標(biāo)值。由此可見，這種方式的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)操作起來更方便。表7 某公司對分公司的考核指標(biāo)“結(jié)構(gòu)” 2）規(guī)定范圍法規(guī)定范圍法是設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的另外一種方法，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，評估雙方就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍進(jìn)行評估得分。在某些情況下，規(guī)定范圍法是比較科學(xué)、合理的，因?yàn)橛眉訙p分法設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般都是線性函數(shù)，而在某些情況下，可能需要不同的激勵(lì)效應(yīng)函數(shù)，因此評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)為指標(biāo)在不同區(qū)間對應(yīng)不同分?jǐn)?shù)更具有合理性。表8某公司對銷售部門考核指標(biāo)“銷售收入完成情況”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用的就是規(guī)定范圍法。表8 某公司對銷售部門“銷售收入完成情況”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 表9某公司對財(cái)務(wù)部門考核指標(biāo)“資金保證率”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用的也是規(guī)定范圍法。表9 某公司對財(cái)務(wù)部門考核指標(biāo)“資金保證率”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) （2）定性指標(biāo)有些指標(biāo)雖然可以明確定義，也是某些行為的結(jié)果，但這些指標(biāo)卻不能精確衡量也無法設(shè)定數(shù)量化的績效目標(biāo)，比如工作疏忽錯(cuò)誤、工作完成及時(shí)性等。這時(shí)，就需要采用定性指標(biāo)了。定性指標(biāo)的五個(gè)要素同樣是指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息來源、績效目標(biāo)和績效考核者。與定量指標(biāo)的差別在于，其績效目標(biāo)是定性的描述而不是定量的精確數(shù)字。制定定性指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有加減分法和綜合評分法。1）加減分法加減分法廣泛適用于工作可能出現(xiàn)差錯(cuò)、疏忽以及對工作有及時(shí)性要求等方面的考核，通過這樣的考核監(jiān)督，可以使被考核者更加積極、努力地工作，爭取優(yōu)質(zhì)、高效地完成工作。加減分法廣泛應(yīng)用于財(cái)務(wù)、行政、后勤等職能管理及業(yè)務(wù)管理方面。1財(cái)務(wù)方面考核指標(biāo) 表10是某公司對財(cái)務(wù)科各崗位人員考核指標(biāo)“會(huì)計(jì)檔案資料傳遞歸檔及時(shí)性”，指標(biāo)定義非常明確，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也非常清晰。值得說明的是，該企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作非常到位，表11是財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)憑證及其他會(huì)計(jì)資料傳遞、歸檔時(shí)間要求表，由這個(gè)表可以看出，該企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的確落到了實(shí)處。表10 某公司對財(cái)務(wù)科各崗位人員考核指標(biāo)“會(huì)計(jì)檔案資料傳遞歸檔及時(shí)性” 表11 財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)憑證及其他會(huì)計(jì)資料傳遞、歸檔時(shí)間表 2行政后勤方面考核指標(biāo)表12是某公司對各業(yè)務(wù)部及各分（子）公司“車輛油耗控制”方面的考核。該公司基礎(chǔ)管理工作非常到位，車輛基礎(chǔ)管理工作非常扎實(shí)，車輛調(diào)配、使用統(tǒng)計(jì)、維護(hù)等工作均非常出色，公司已經(jīng)給各車輛測算出油耗標(biāo)準(zhǔn)，這樣的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須有公司基礎(chǔ)管理工作的支持。表12 某公司對有關(guān)部門考核指標(biāo)“車輛油耗控制” 表13是某公司對辦公室車輛管理員崗位人員考核指標(biāo)“車輛使用統(tǒng)計(jì)”。表13 某公司對辦公室車輛管理員崗位人員考核指標(biāo)“車輛使用統(tǒng)計(jì)” 表14是某部門的考核指標(biāo)“部門績效考核狀況”，為了督促各部門及時(shí)完成績效考核工作，對各部門進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的考核是比較有效的。表14 某部門的考核指標(biāo)“部門績效考核狀況” 3業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)表15是某招標(biāo)公司對業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)“文件質(zhì)量”。文件質(zhì)量對招標(biāo)公司而言是非常重要的，能夠保證公司長期競爭力的實(shí)現(xiàn)。因此，該公司在對文件質(zhì)量的考核上下了非常大的功夫，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也非常清晰，具有可操作性。表15 某招標(biāo)公司對業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)“文件質(zhì)量” 表16是某招標(biāo)公司對業(yè)務(wù)崗位人員的考核指標(biāo)“項(xiàng)目進(jìn)度控制”。項(xiàng)目進(jìn)度是非常重要的考核指標(biāo)，如何進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度考核是很困難的，最關(guān)鍵的就是引起項(xiàng)目延期的原因有很多方面，識別項(xiàng)目延期的真正原因是很難的，如果是業(yè)主的原因?qū)е马?xiàng)目延期，就不應(yīng)該影響被考核者的分?jǐn)?shù)，因此如何制定切實(shí)、可行的評分標(biāo)準(zhǔn)，是非常重要的。表16 某招標(biāo)公司對業(yè)務(wù)崗位人員考核指標(biāo)“項(xiàng)目進(jìn)度控制” 表17是對某施工企業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表主管的考核指標(biāo)“統(tǒng)計(jì)報(bào)表工作”，統(tǒng)計(jì)報(bào)表工作對施工企業(yè)來講，是非常關(guān)鍵的方面。表17 某施工企業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表主管的考核指標(biāo)“統(tǒng)計(jì)報(bào)表工作” 表18是某集團(tuán)公司營銷管理總部“區(qū)域沖突管理”考核指標(biāo)，如果在協(xié)調(diào)子公司區(qū)域沖突中出現(xiàn)差錯(cuò)或延誤，這方面的得分就會(huì)降低。表18 某集團(tuán)公司營銷管理總部考核指標(biāo)“區(qū)域沖突管理” 2）綜合評分法綜合評分法是通過設(shè)計(jì)一定的規(guī)則來進(jìn)行評分，而不是簡單的加減分?jǐn)?shù)。表19是某煙草公司對縣（區(qū)）分公司員工培訓(xùn)效果方面的考核，評分辦法實(shí)質(zhì)是通過一定的計(jì)分規(guī)則算出總分，排序后根據(jù)排序名次確定最終分?jǐn)?shù)。表19 某煙草公司對縣（區(qū)）分公司員工培訓(xùn)效果方面的考核 表20是某公司對小車司機(jī)行車?yán)锍谭矫娴目己?。從評價(jià)規(guī)則可以看出，出車?yán)锍淘蕉嗟乃緳C(jī)，該項(xiàng)指標(biāo)獲得的分?jǐn)?shù)就越高。表20 是某公司對小車司機(jī)行車?yán)锍谭矫娴目己?表21是某集團(tuán)公司對下屬分公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理方面的考核指標(biāo)“費(fèi)用預(yù)算控制”。表21 某集團(tuán)公司對下屬分公司考核指標(biāo)“費(fèi)用預(yù)算控制” （3）非權(quán)重指標(biāo)非權(quán)重指標(biāo)所考核的是重要事項(xiàng)，但一般不是常規(guī)工作，如果將其作為權(quán)重指標(biāo)考核，會(huì)給績效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向帶來影響，但事項(xiàng)的發(fā)生對組織和部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又具有重大意義，因此對這類指標(biāo)的考核采取不占有權(quán)重的形式。非權(quán)重指標(biāo)包括否決指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲指標(biāo)。1） 否決指標(biāo)否決指標(biāo)用于對一些重要前提事項(xiàng)（必須完成的事項(xiàng)或不能發(fā)生的事項(xiàng)）的考核，該事項(xiàng)完不成或發(fā)生，其他所有工作就都沒有意義，如質(zhì)量事故、安全生產(chǎn)等。根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)及嚴(yán)重程度，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別給予扣分、當(dāng)期考核不合格、當(dāng)期和余下期間及年度考核都不合格等處理。其中，扣分是直接在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核總得分基礎(chǔ)上進(jìn)行扣除。表22是某公司對有關(guān)部門交通安全方面的考核，這是一個(gè)否決指標(biāo)。交通安全對任何企業(yè)都是非常重要的，如果交通安全出現(xiàn)重大責(zé)任事故，那么很多工作都將失去意義，因此該公司將“交通安全”作為否決指標(biāo)來進(jìn)行考核。無論其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得多少分，只要發(fā)生導(dǎo)致人員重傷及財(cái)產(chǎn)損失5000元以上的交通事故，本期考核就不合格，其他各方面業(yè)績也都不再有任何意義。表3-22 某公司對有關(guān)部門的考核指標(biāo)“交通安全” 表23是某電信公司對辦公室的考核指標(biāo)“檔案印鑒管理”，這也是一個(gè)否決指標(biāo)，如果文件、檔案、印鑒、合同等丟失，則當(dāng)期考核不合格。表23 是某公司對辦公室的考核指標(biāo)“檔案印鑒管理” 2）獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)是用于對某些需要獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)的考核，這些事項(xiàng)不在被考核者的崗位職責(zé)范圍內(nèi)，但卻對組織和部門的目標(biāo)達(dá)成具有重大貢獻(xiàn)，因此要對這些事項(xiàng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)事項(xiàng)的性質(zhì)給予加分獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)是在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核總得分的基礎(chǔ)上直接進(jìn)行加分。表24是某集團(tuán)子公司對各部門“工作創(chuàng)新”方面的考核，該公司對創(chuàng)新工作非常重視，工作創(chuàng)新融合在企業(yè)文化建設(shè)之中，為此公司專門制定了工作創(chuàng)新管理辦法，該公司將“工作創(chuàng)新”作為對各部門考核的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)。表24 某公司對各部門的考核指標(biāo)“工作創(chuàng)新” 3）獎(jiǎng)懲指標(biāo)獎(jiǎng)懲指標(biāo)用于對某些需要獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)也需要懲罰的事項(xiàng)的考核，做的好給予加分獎(jiǎng)勵(lì)，做的不好則給予減分懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰是在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核總得分的基礎(chǔ)上直接進(jìn)行加分或減分。表25是某國有企業(yè)對各部門工會(huì)工作方面的考核，鼓勵(lì)大家支持工會(huì)活動(dòng)，同時(shí)引導(dǎo)員工按正常途徑解決職工的切身利益問題。表25 某國有企業(yè)對各部門的考核指標(biāo)“工會(huì)工作” （4）過程指標(biāo)績效考核的重要意義在于過程控制，結(jié)果指標(biāo)是工作的結(jié)果，也是滯后指標(biāo)，如果全部采用結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行考核，那么績效考核就失去了控制的意義。因此，如何加強(qiáng)過程控制，如何對行為過程進(jìn)行考核，成為很多公司正在研究的課題。過程指標(biāo)具有四個(gè)方面的要素，分別是指標(biāo)說明、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息來源和績效考核者。過程指標(biāo)根據(jù)主要工作流程控制點(diǎn)行為特征來進(jìn)行描述，以評估表的形式得出評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。需要說明的是，過程考核指標(biāo)的引入不僅在于重視評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的有效性，實(shí)現(xiàn)了公平、公正，其更大的意義在于，過程指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)提出了此項(xiàng)工作的較高要求，對工作方法和業(yè)績的提升都有很大幫助。被考核者通過評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以清楚地知道目前工作中的差距，有針對性地采取措施，以便達(dá)成績效目標(biāo)。表26是某公司對辦公室的考核指標(biāo)“車輛管理”，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別說明了好、中、差三種情況的特征，考核者將根據(jù)實(shí)際工作情況首先做出好、中、差的評價(jià)，然后再根據(jù)考核者的主觀評價(jià)，確定被考核者的最終得分。表26 某公司對辦公室考核指標(biāo)“車輛管理” 將表26中對部門的考核“車輛管理”進(jìn)行分解，可以得到“車輛調(diào)配、車輛維修、車輛保養(yǎng)、車輛油料管理”四個(gè)考核指標(biāo)，作為對車輛管理員崗位的考核。表27就是這四個(gè)指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 表27 某公司對辦公室車輛管理員崗位考核指標(biāo) 表28是某大型服務(wù)企業(yè)對投訴受理崗位的兩個(gè)考核指標(biāo)“投訴案件統(tǒng)計(jì)分析”和“投訴客戶回訪”，在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中對有關(guān)工作要求有明確說明。表28 某大型服務(wù)企業(yè)對投訴受理崗位的考核指標(biāo) 表29是某公司對業(yè)務(wù)員考核指標(biāo)“項(xiàng)目資料歸檔”，在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中對有關(guān)工作要求有明確說明。表29 某公司對業(yè)務(wù)員考核指標(biāo)“項(xiàng)目資料歸檔” 表30是某集團(tuán)公司對營銷部長的季度績效考核指標(biāo)“品牌管理”，該公司品牌管理工作很薄弱，通過加強(qiáng)這個(gè)指標(biāo)的考核，可以使?fàn)I銷總監(jiān)更加重視品牌管理工作，使公司的品牌價(jià)值最大化。表30 某集團(tuán)公司對營銷部長的季度績效考核指標(biāo)“品牌管理” 過程指標(biāo)對提高公司業(yè)績是非常有價(jià)值的，比如上表對營銷部長的考核，該公司的管理現(xiàn)狀就是缺乏集團(tuán)公司品牌總體規(guī)劃，因此在考核初期，營銷部長只能得到3分（包括3分）以下的評價(jià)，營銷部長勢必會(huì)加強(qiáng)重視這方面工作，整體規(guī)劃集團(tuán)公司品牌發(fā)展規(guī)劃，監(jiān)督子公司貫徹、執(zhí)行這一規(guī)劃。經(jīng)過這些努力，公司的品牌管理工作會(huì)逐漸有所起色，在下一考核期，營銷部長可能會(huì)得到47分的評價(jià)。再經(jīng)過若干年的努力，公司的品牌發(fā)展規(guī)劃得以貫徹落實(shí)，公司的品牌價(jià)值越來越大，這時(shí)，對營銷部長的考核結(jié)果可能就會(huì)是810分。在這種情況下，考核的重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)移到其他管理薄弱的地方，管理者應(yīng)及時(shí)替換考核指標(biāo)。通過這種循環(huán)，部門和公司的業(yè)績都會(huì)得到提升。因此，恰當(dāng)?shù)剡x擇過程指標(biāo)進(jìn)行績效考核，對提升績效是有非常大的作用的。2、關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析及組織績效模型部分，我們已經(jīng)談到了建立部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的步驟，通過對管理流程和業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)分析及對應(yīng)的高績效行為特征分析，提煉出結(jié)果考核指標(biāo)與過程控制指標(biāo)。那么，崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該如何提煉？部門和個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)又該如何設(shè)計(jì)呢？具體來說，建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系需經(jīng)過如下幾個(gè)步驟，其過程如圖4所示： 圖4 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)流程（1）確定工作結(jié)果和核心行為要堅(jiān)持的原：1）價(jià)值增值原則工作結(jié)果必須與組織目標(biāo)相一致，工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)應(yīng)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，核心行為一定要選擇主要流程關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)行為，這個(gè)行為一定要在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值作用。2）結(jié)果優(yōu)先，兼顧過程控制如果工作結(jié)果可以定義和衡量，那么就應(yīng)該選擇工作結(jié)果作為考核指標(biāo)；當(dāng)工作結(jié)果難以衡量或獲取成本很高時(shí)，可考慮選擇工作過程中的核心行為作為考核指標(biāo)。例如對研發(fā)人員的考核激勵(lì)問題，研發(fā)價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就能準(zhǔn)確判斷的，研發(fā)結(jié)果的價(jià)值要在產(chǎn)品市場上得到檢驗(yàn)，這種情況下，選擇結(jié)果指標(biāo)就是延遲指標(biāo)，這種指標(biāo)可以對研發(fā)人員進(jìn)行長期激勵(lì)，但不能解決及時(shí)激勵(lì)的問題。為了達(dá)到激勵(lì)的及時(shí)效果，還要增加一些過程指標(biāo)進(jìn)行考核，比如技術(shù)先進(jìn)性、技術(shù)可行性、技術(shù)資料的質(zhì)量以及技術(shù)文檔的質(zhì)量等。對于一個(gè)高科技企業(yè)而言，研發(fā)工作是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，如果一個(gè)研發(fā)人員的工作能夠?yàn)楹罄m(xù)的研發(fā)帶來有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，那么這樣的工作都能給企業(yè)帶來增值的行為。當(dāng)工作結(jié)果確定后，每個(gè)工作結(jié)果都對應(yīng)著一個(gè)結(jié)果指標(biāo)；當(dāng)關(guān)鍵行為確定后，每個(gè)關(guān)鍵行為亦對應(yīng)著一個(gè)過程指標(biāo)。（2）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作結(jié)果和核心行為確定后，每個(gè)結(jié)果和行為都對應(yīng)著一個(gè)考核指標(biāo)，但并不是所有的指標(biāo)都是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，只有支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起增值作用，代表崗位核心職責(zé)的指標(biāo)，才是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，我們需要從這些指標(biāo)中選出關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績過程指標(biāo)。部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)突出部門工作的重點(diǎn)，通過對公司整體業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造流程的分析，找出對其影響較大的因素，選擇對組織績效貢獻(xiàn)最大的方面作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。將部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)結(jié)合各崗位工作職責(zé)，可以確定崗位績效考核指標(biāo)。（3）確定指標(biāo)形式及設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)1定量指標(biāo)對于反映常規(guī)工作的結(jié)果指標(biāo)，若這個(gè)指標(biāo)可以明確定義并能精確衡量，同時(shí)可以制定出數(shù)量化績效目標(biāo)的話，就采用定量指標(biāo)。對于定量指標(biāo)來說，除了確定績效目標(biāo)外，設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是最關(guān)鍵的，要充分考慮指標(biāo)特點(diǎn)、績效目標(biāo)數(shù)值以及實(shí)際數(shù)值波動(dòng)范圍，應(yīng)使績效考核分值分布基本合理，并盡可能考慮各種條件下都能使績效指標(biāo)考核結(jié)果具有公平公正性，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的激勵(lì)作用。2定性指標(biāo)對于反映常規(guī)工作的結(jié)果指標(biāo)，如果這個(gè)指標(biāo)可以精確定義，但精確衡量成本過高或績效目標(biāo)難以數(shù)量確定，就采用定性指標(biāo)。對于定性指標(biāo)，要詳細(xì)設(shè)計(jì)加分、減分標(biāo)準(zhǔn)，以保證不同情況下考核指標(biāo)都會(huì)發(fā)揮效力。3過程指標(biāo)對于過程指標(biāo)，通過分析高績效行為特征，用定性描述方式確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。要對企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)研究，使評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)能反映標(biāo)桿企業(yè)行為特征，同時(shí)也要符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，使管理者經(jīng)過努力有達(dá)到的可能。4非權(quán)重指標(biāo)對于不是常規(guī)工作的結(jié)果指標(biāo)，若事件發(fā)生對組織影響重大，可以考慮采用非權(quán)重指標(biāo)形式，然后再根據(jù)工作結(jié)果對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，設(shè)計(jì)為否決指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲指標(biāo)。對于否決指標(biāo)，要詳細(xì)研究不同結(jié)果對組織危害的程度，同時(shí)分別給予扣分、當(dāng)期考核待改進(jìn)、當(dāng)期考核不合格、本期及余下期間不合理、年度考核不合格的處理；對于獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲指標(biāo)，要詳細(xì)研究加分或減分幅度，這種加分或減分往往意味著任職者當(dāng)期考核排在前列或末尾，也意味著績效考核等級為優(yōu)秀或不合格。2）設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該注意的問題對于公司不同部門以及同一部門內(nèi)部不同崗位的各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，要盡量保持一致，一方面不能出現(xiàn)有的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評價(jià)分?jǐn)?shù)往往很低，而有的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于寬松，導(dǎo)致評價(jià)分?jǐn)?shù)往往很高的情況；另一方面也不能出現(xiàn)有的指標(biāo)得分差距過大，而有的指標(biāo)得分差距過小的情況，這樣都將導(dǎo)致權(quán)重失真。表31是某市煙草公司縣（區(qū)）分公司季度績效考核案例，該市級煙草公司有6家縣（區(qū)）分公司，某季度績效考核結(jié)果如下。如果不細(xì)心觀察，您肯定認(rèn)為該企業(yè)績效考核工作做的不錯(cuò)，績效考核指標(biāo)及權(quán)重分配比較合理，績效考核分?jǐn)?shù)合理，考核結(jié)果等級合理。但如果仔細(xì)觀察，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)，最終的考核排名和行政后勤業(yè)務(wù)得分排序完全一樣，原因是什么呢？表31 某市煙草公司縣(區(qū))分公司季度績效考核結(jié)果 由上表權(quán)重可以看到，行政后勤只占有10%的權(quán)重。那么，最終考核結(jié)果和行政后勤考核結(jié)果一致，是偶然還是有其他原因呢？其實(shí)，如果仔細(xì)觀察分析，就能得出行政后勤得分起到最關(guān)鍵作用的結(jié)論。在安全方面，最高和最低分差為3分，權(quán)重為20%；行政后勤最高和最低分差8.2分，權(quán)重為10%；財(cái)務(wù)管理最高和最低分差為2.6分，權(quán)重為10%；營銷業(yè)務(wù)最高和最低分差為1.1分，權(quán)重為30%；專賣業(yè)務(wù)最高和最低分差為1.3分，權(quán)重為30%。那么，安全、行政、財(cái)務(wù)、營銷、專賣評分對總分貢獻(xiàn)差別分別為0.6分、0.82分、0.26分、0.33分、0.39分。這時(shí)您會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，行政后勤對最終總分的影響的確是最大的，而占權(quán)重最大的營銷業(yè)務(wù)的影響反而成了倒數(shù)第二位的了。造成以上現(xiàn)象的原因，就是不同部門負(fù)責(zé)的考核指標(biāo)評價(jià)得分差異性不一致，有的指標(biāo)得分差距過大，而有的指標(biāo)得分差距過小，這樣導(dǎo)致了權(quán)重失真。（4） 判斷關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可操作性判斷一個(gè)績效考核指標(biāo)是否具有可操作性，要從指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果和考核導(dǎo)向等方面來看，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)具有以下幾個(gè)特征：1）考核指標(biāo)應(yīng)該是工作結(jié)果或工作行為1工作結(jié)果應(yīng)該可以明確定義，可以衡量；衡量可以是精確計(jì)量確定目標(biāo)，也可以是數(shù)據(jù)調(diào)查、抽查、檢查等統(tǒng)計(jì)意義上的衡量，亦或是發(fā)生差錯(cuò)次數(shù)的計(jì)量。2）工作行為可以準(zhǔn)確描述，尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)行為特征應(yīng)該能夠清晰表達(dá)。2）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體而非抽象的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定義準(zhǔn)確，不能含糊不清。例如，某客戶對質(zhì)量主管的月度績效考核指標(biāo) “技術(shù)問題”，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：“車間提出的技術(shù)問題，一般性的當(dāng)日解決，否則月考核每次扣2分；復(fù)雜性問題在3日內(nèi)提出可行性解決方案并組織實(shí)施，無故無方案或每拖延1天月考核每次扣1分?！边@個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不是很具體，對于什么是一般性的問題，什么是復(fù)雜性問題，很難界定清楚，因此這個(gè)考核指標(biāo)不具備可操作性。3）績效結(jié)果是可獲得的如果考核者無法獲得績效考核結(jié)果，或者獲