績效管理方案_考核與激勵方案

案例分析 集團人力資源管理業(yè)績考核和激勵方案 內(nèi)容頁碼 1 概述32 固定報酬 年薪 福利 83 業(yè)績評價和激勵223 1工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案303 2金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案353 3SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程383 4總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案473 5總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績管理流程733 6總部職能部門員工的業(yè)績考核和激勵方案77 1 概述 人力資源管理體系的設(shè)計是項目前期工作的延續(xù) XXX集團采取的是戰(zhàn)略控股的方式 其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位的正 副總經(jīng)理 總部設(shè)置了戰(zhàn)略控制部 投資管理部 財務(wù)部 人力資源部四個職能部門和相應(yīng)的支持功能 人力資源管理部的使命是建立 培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍 主要負責制定和執(zhí)行集團總體的人力資源管理政策 項目前期工作還明確了人力資源部的具體設(shè)置 部門結(jié)構(gòu)和內(nèi)部職責分工人員編制崗位描述 人力資源部的組織機構(gòu)和職能 崗位設(shè)置 人力資源部 總經(jīng)理1人 人事行政和政策2人 培訓發(fā)展組1人 集團人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級管理人才招聘高級管理人才庫的建立核心團隊的業(yè)績考核管理核心團隊的報酬激勵管理核心團隊成員的發(fā)展?jié)摿υu估 總共5人 核心團隊管理總經(jīng)理兼主管 其余1人 集團總部人事管理政策的制定集團總部職能崗位的招聘集團總部職能人員的業(yè)績考核管理集團總部薪酬福利管理薪酬行情調(diào)研人事行政事務(wù)管理 檔案管理 勞動合同和人員調(diào)動等 集團的人才培訓計劃的制定培訓活動的組織培訓調(diào)研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導 XXX集團總部的人力資源管理體系由以下4個部分組成 人力資源管理 報酬體系收入結(jié)構(gòu)固定報酬業(yè)績激勵全員持股方案 招聘管理SBU正 副總經(jīng)理的招聘流程總部員工的招聘流程 業(yè)績評價SBU正 副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績評價總部職能部門員工的工作業(yè)績評價 員工培訓集團培訓管理流程 XXX集團需要在完善固定報酬的同時 引進激勵計劃 變動報酬 目標結(jié)構(gòu) 現(xiàn)狀 固定年薪 固定報酬職務(wù)的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗市場薪酬行情 由集團領(lǐng)導層磋商決定 年薪 福利 業(yè)績激勵 全員持股計劃 變動報酬經(jīng)營業(yè)績的完成程度戰(zhàn)略目標對集團的貢獻大小 2 固定報酬 年薪 福利 不同職級的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍 工資序列 工資范圍 元 月 管理職級 1 2 3 4 總裁級 10 000 18 000 20 000 32 000 6 5 27 000 15 000 3 000 6 200 1 500 2 700 專業(yè)職級 6 000 10 800 專業(yè)類職務(wù)指財務(wù)會計 審計 法律和計算機管理等崗位 高級職務(wù) 中級職務(wù) 初級職務(wù) 7 8 25 000 13 000 10 000 18 000 副總裁級 部門總經(jīng)理級 高級員工級 II 普通員工級 高級員工級 I SBU總經(jīng)理級 SBU副總經(jīng)理級 每個工資段分成若干工資等級 可用于總部人員的定薪和晉級 1 2 3 4 5 8 職位等級 職位 總裁 副總裁 總部職能部門總經(jīng)理 高級員工 II 高級員工 I 普通員工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20 000 21 500 23 000 24 500 26 000 27 500 29 000 30 500 32 000 13 000 14 500 16 000 17 500 19 000 20 500 22 000 23 500 25 000 10 000 11 000 12 000 13 000 14 000 15 000 16 000 17 000 18 000 6 000 6 600 7 200 7 800 8 400 9 000 9 600 10 200 10 800 3 000 3 400 3 800 4 200 4 600 5 000 5 400 5 800 6 200 1 500 1 650 1 800 1 950 2 100 2 250 2 400 2 550 2 700 月工資等級 XXX集團總部員工工資表 單位 元 月 7 6 SBU總經(jīng)理 SBU副總經(jīng)理 15 000 16 500 18 000 19 500 21 000 22 500 24 000 25 500 27 000 10 000 18 000 11 000 12 000 13 000 14 000 15 000 16 000 17 000 在每年的員工工資晉級評定后 公司需要對工資表中每檔工資的金額進行檢討修訂 以適應(yīng)來年的需要 操作方法 每年年底進行依據(jù)工作業(yè)績評估由各級考核人根據(jù)成績確定晉升級數(shù)晉級標準為 總體評分好 晉升二級總體評分一般 晉升一級總體評分不理想 保持原工資級別 由原來的月工資等級向前晉升一至二級 員工工資晉級 整個工資表中的金額作適當調(diào)整 工資表年度調(diào)整 每年年底調(diào)整 制定下一年度工資表調(diào)整依據(jù) 同行業(yè)薪酬增幅水平 通脹水平 公司盈利狀況集團董事會確定年度工資預(yù)算人力資源部進行具體的調(diào)整操作 并報薪酬管理委員會批準 由集團承擔培訓費用 參加全脫產(chǎn)培訓的人員 其薪資待遇和服務(wù)期限的管理應(yīng)該作出專門的規(guī)定 內(nèi)容 培訓人員的薪資待遇 薪資的晉級調(diào)整 培訓后的服務(wù)年限管理 建議措施 按照培訓前評定的級別發(fā)放 以培訓成績作為晉級評定的標準 優(yōu) 晉升二級良好 晉升一級良好以下 保持原工資級別 集團公司在培訓前與受訓人簽訂培訓合同 規(guī)定培訓期間和培訓后雙方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)定培訓后的服務(wù)年限和違約的經(jīng)濟賠償責任 公司住房福利 其他 國家法定的福利 假期 XXX集團總部需要建立完善的員工福利體系 XXX集團總部員工福利體系組成 養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金 方案一 建立員工購房計劃方案二 發(fā)放住房補貼 年假法定公眾假期婚 喪假產(chǎn)假 哺乳假探親假 員工附加商業(yè)保險定期體檢 法定的社會統(tǒng)籌保險福利是員工福利體系的基礎(chǔ)內(nèi)容 1 2 3 4 序號 項目 公司繳費比例 員工個人繳費比例 備注 養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金 國家地方法定的社會福利項目一覽表 25 5 5 5 7 1 6 1 7 1 繳費工資基數(shù) 上限為3015元 下限為603元 繳費金額 上限為282元 下限為84元 以上比例以月工資額為基數(shù)計算實際繳費金額 個人繳費部分的調(diào)整比例按國家每年頒布的規(guī)定執(zhí)行 各類假期制度是完善的福利體系的重要組成部分 法定公眾假期 帶薪年假 婚假 假期種類 內(nèi)容 建議政策 喪假 產(chǎn)假 探親假 可選 病假 事假 元旦五一 國慶春節(jié) 年中員工可自行支配的帶薪假期 員工在轉(zhuǎn)正后登記結(jié)婚 可享受婚假 女性員工享受的產(chǎn)假 未成婚的外地員工探視父母或已婚員工探望分居配偶 可享受探親假 出具市級醫(yī)院病假單或區(qū)級醫(yī)院急診證明的 視為病假 因私事告假 視為事假 按國家法規(guī)執(zhí)行 總裁25天副總裁25天 晚婚者為10天非晚婚者為3天 產(chǎn)前15天產(chǎn)后75天 探親假10 20天 年 不計路程 休探親假者不能再休年假休探親假者為非帶薪假期 需酌情扣發(fā)部分工資 按日扣發(fā)50 工資 工傷除外 按日扣發(fā)工資 部門總經(jīng)理20天高級員工15天 普通員工12天 直系親屬3天非直系親屬1天 如遇剖腹產(chǎn)或難產(chǎn) 再加30天 員工的直系 非直系親屬過世 可申請喪假 因公負傷 員工因公負傷或患病 可以享受病假 按勞動法有關(guān)內(nèi)容的規(guī)定執(zhí)行 實行員工住房計劃 可以采用設(shè)立住房專項基金的辦法 也可以采用在基本薪酬外加發(fā)住房補貼的辦法 住房方案1 住房方案2 建立員工住房補充基金計劃員工按不同的職級和服務(wù)年限享受不同程度的住房貸款 每月發(fā)放住房補貼按職級不同 分別享受不同水平的補貼標準 公司為每個員工設(shè)立一個住房基金帳戶公司和總部員工每月各按10 工資比例供款 存入住房基金帳戶 員工供款部分從當月工資中扣除服務(wù)滿2年以上者 可以動用帳戶中基金購房期間離開公司的 只可取回員工供款部分購房后公司另行與員工簽訂有關(guān)服務(wù)和違約還款協(xié)議 集團總裁 3000元 月集團副總裁 2200元 月總部職能部門總經(jīng)理 1500元 月高級員工 500 900元 月普通員工 225元 月 概述 內(nèi)容 設(shè)立住房專項基金和發(fā)放住房補貼兩種方法各有利弊 住房方案1 住房方案2 對于有購房需求的員工有很大吸引力有助于長期保留員工 簡便明了 操作簡單 減少公司后續(xù)工作量產(chǎn)生糾紛的潛在可能性小無論有無置業(yè)需求 對所有員工都有吸引力 優(yōu)點 缺點 操作繁瑣 增加公司的工作量如發(fā)生購房后離職 會使處理手續(xù)較復(fù)雜需要有補充的有關(guān)雇傭服務(wù)和違約還款協(xié)議相配套才能實施 作為收入的一部分 需在當月繳納個人所得稅員工購房時 資助力度較小 集團總部的福利體系還應(yīng)該照顧到工作午餐和員工身體健康等方面 基于集團年度工資預(yù)算 XXX集團應(yīng)每年對固定報酬進行評估調(diào)整 下達 依據(jù) 提出 整理 分析 初審核 修改 決策 實施 監(jiān)督 年度工資預(yù)算 總部人力資源部 執(zhí)委會 集團董事會 根據(jù)公司盈利狀況確定工資調(diào)整的政策和原則 收集薪酬行情和上海地區(qū)通脹水平的情況 擬定每級工資的調(diào)整幅度 做成新工資表 初步審核 作適當修改 審核批準 執(zhí)行 上報 上報 薪酬管理委員會 在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上 總部人力資源部配合執(zhí)委會確定每檔工資的調(diào)整幅度 1 依據(jù) 提出 整理 分析 主要工作任務(wù)確定下年度的集團總部工資預(yù)算將預(yù)算下達給執(zhí)委會 主要負責部門集團董事會 主要工作任務(wù)根據(jù)總預(yù)算和當年度集團盈利狀況 確定總部員工工資的調(diào)整原則和大致幅度 主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部 主要工作任務(wù)擬定各工資等級的上調(diào)幅度 確?？偭靠刂圃诠べY預(yù)算之內(nèi)方案上報給執(zhí)委會審議 主要負責部門總部人力資源部 主要工作任務(wù)匯總當年度薪酬市場行情收集同行業(yè)公司的工資調(diào)整幅度信息收集當年度上海地區(qū)通脹水平信息 主要負責部門總部人力資源部 主要工作任務(wù)執(zhí)委會對上報方案進行審議提出修改意見 主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部 主要工作任務(wù)人力資源部對方案進行修改 主要負責部門總部人力資源部 主要工作任務(wù)批準方案下達方案明確實施生效期限 主要負責部門薪酬委員會 主要工作任務(wù)以更新的工資表執(zhí)行工資政策 主要負責部門總部人力資源部 主要工作任務(wù) 略 主要負責部門 在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上 總部人力資源部配合執(zhí)委會確定每檔工資的調(diào)整幅度 2 3 業(yè)績評價和激勵 建立完善的經(jīng)營業(yè)績評價和報酬激勵體系應(yīng)遵循以下5個原則 獎勵公正 以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?與收入掛鉤的標準透明 簡便 可操作 衡量指標合理 業(yè)績管理和報酬激勵體系 業(yè)績評價和報酬激勵體系是規(guī)范員工行為 實現(xiàn)集團目標的有力手段 吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍創(chuàng)造一個激勵員工實現(xiàn)目標的工作環(huán)境提倡以業(yè)績?yōu)閷虻募瘓F理念提高自主管理的水平 業(yè)績評價 報酬激勵 集團目標 業(yè)績評價和報酬激勵體系的運作起始于目標制定 最終以報酬獎勵的兌現(xiàn)實現(xiàn)對員工貢獻的肯定 制定年度經(jīng)營目標 確定經(jīng)營業(yè)績的考核原則 設(shè)計經(jīng)營業(yè)績考核指標 核算指標達成和年度紅利的分配公式 年度紅利的兌現(xiàn)方式 從目標設(shè)定開始 業(yè)績衡量的指標明確 標準公開 以目標相應(yīng)的要求為標準 而不是人與人之間的橫向比較 由直屬上級主持目標業(yè)績考核 用面談 對話 溝通的方式達成考核結(jié)果業(yè)績考核結(jié)果及時反饋給被考核人 XXX集團的報酬激勵體系主要針對兩個管理層次 集團薪酬激勵體系 集團高級管理人員總部職能部門總經(jīng)理二級公司正 副總經(jīng)理 總部員工高級員工一般員工 通過系統(tǒng)地組織 才能切實進行業(yè)績管理的具體操作 1 工業(yè)類SBU總經(jīng)理 考核對象 總部職能部門總經(jīng)理 總部職能部門員工 SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指標的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值 考核重點 履行本部門職能管理和服務(wù)功能的成效能否向集團決策提供令人滿意的咨詢分析建議和方案策劃 本職工作的完成是否達到規(guī)定的要求 SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平應(yīng)收帳款 或壞帳損失 控制 具體考核內(nèi)容 履行部門職責的工作質(zhì)量履行部門職責的工作效率本部門人員管理的成效部門費用控制 工作任務(wù)的完成質(zhì)量工作的任務(wù)的完成效率工作能力工作態(tài)度 考核形式和方法 任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標分解到各經(jīng)營年度進行各經(jīng)營年度的目標管理考核定量指標和定性指標相結(jié)合定量指標依據(jù)經(jīng)審計的年度財務(wù)報表數(shù)據(jù)為準定性指標以文字定義描述 年度目標管理考核定性指標為主 定量指標為輔定性指標用文字定義描述 年度目標管理考核定性指標為主 定量指標為輔定性指標用文字定義描述 考核人 集團執(zhí)委會 集團執(zhí)委會主管副總裁 本部門總經(jīng)理 金融類SBU總經(jīng)理 SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指標的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值 SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平壞帳損失控制 任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標分解到各經(jīng)營年度進行各經(jīng)營年度的目標管理考核定量指標和定性指標相結(jié)合定量指標依據(jù)經(jīng)審計的年度財務(wù)報表數(shù)據(jù)為準定性指標以文字定義描述 集團執(zhí)委會 通過系統(tǒng)地組織 才能切實進行業(yè)績管理的具體操作 2 工業(yè)類SBU總經(jīng)理 考核對象 總部職能部門總經(jīng)理 總部職能部門員工 考核周期 每年年底考核一次 年中進行期中回顧 每半年考核一次 兩次考核的平均成績作為年度考核成績 每半年考核一次 兩次考核的平均成績作為年度考核成績 考核用表 見樣表1 見樣表2 見樣表3 工作業(yè)績和分紅基金 獎金 的掛鉤公式 分紅基金 稅后利潤 凈資產(chǎn) 長期負債 X資本市場平均收益率 X分紅系數(shù)資本市場平均收益率 一年期國債利率加2 在此建議為6 分紅系數(shù) 建議為2 4 由集團董事會在年初確定分紅基金的分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定 年終紅利 基本年薪X系數(shù)系數(shù)視年度考核成績的總體評分而定 好 系數(shù)范圍0 3 0 4較好 系數(shù)范圍0 2 0 3一般 系數(shù)范圍0 0 2不理想 不予分配年終紅利 年終獎金 基本年薪X系數(shù)系數(shù)視工作表現(xiàn)考核的總體評分而定 高級員工 好 系數(shù)范圍0 2 0 25一般 系數(shù)范圍0 0 2不理想 系數(shù)范圍0 普通員工 好 系數(shù)范圍0 1 0 15一般 系數(shù)范圍0 0 1不理想 系數(shù)范圍0 金融類SBU總經(jīng)理 每年年底考核一次 年中進行期中回顧 見樣表1 分紅基金 稅后利潤 凈資產(chǎn) 長期負債 X資本市場平均收益率 X分紅系數(shù)資本市場平均收益率 一年期國債利率加2 在此建議為8 分紅系數(shù) 建議為2 4 由集團董事會在年初確定分紅基金的分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定 合理的職責分工是確保業(yè)績管理取得成效的基礎(chǔ)之一 集團董事會是XXX集團最高權(quán)力機構(gòu) 它負責 對集團執(zhí)委會成員的工作業(yè)績評價當SBU正 副總經(jīng)理和總部職能部門總經(jīng)理等員工對考核結(jié)果持有異議 在人力資源部協(xié)調(diào)下對申訴進行仲裁 集團董事會 考核人指集團中需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的總部管理層人員 他負有以下責任 與被考核人設(shè)定年度工作目標 制定目標契約在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧對被考核人的業(yè)績完成情況作出客觀評價對被考核人的能力 潛力和未來發(fā)展作出評價與被考核人就考核結(jié)果進行反饋溝通參加業(yè)績考核培訓 掌握業(yè)績管理的方法原理和實施流程當發(fā)生異議仲裁時 就已有的評價結(jié)果作出合理解釋 考核人 總部人力資源部 被考核人 組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓擬定分發(fā)和保管各類考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導意見考核結(jié)果的整理 分析和保管協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁調(diào)研目標管理的實效對流程改善提出建議 配合考核人制定年度目標契約提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計劃如實匯報目標實施中的 接受指導和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議 循正常途徑向集團人力資源部反映 3 1工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案 SBU總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以變動收入為主 固定收入為輔 固定 30 浮動 70 收入確定依據(jù) 職務(wù)重要性所需能力和行業(yè)資歷市場薪酬行情 年度戰(zhàn)略經(jīng)營性指標的完成情況年度財務(wù)指標的完成情況集團執(zhí)委會對該SBU管理的能力評價 對集團的長期貢獻長期發(fā)展?jié)摿?基本年薪 年終分紅 長期激勵收入 工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法 1 財務(wù)指標年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平 考核和分紅獎勵原則 分紅基金核算公式 年度紅利核算方法 考核內(nèi)容 在集團公司建立SBU高層管理人員分紅基金 用于核算整個SBU高層管理人員的年終紅利可分配額在每個財政年度末就實現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利能力核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可分配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標和財務(wù)指標的完成情況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標在分紅基金的分配權(quán)重中占60 財務(wù)指標的分配權(quán)重占40 當凈資產(chǎn)收益率高于10 時 才能進行年終紅利的核算分配SBU總經(jīng)理在年終紅利可分配額中的提取比例由集團薪酬委員會決定如發(fā)生經(jīng)營性虧損 則不予分配年終紅利 以往經(jīng)營年度已分配的未提取紅利的50 用于彌補虧損年終應(yīng)收帳款超過年初制定的目標水平 則不予分配年終紅利 直至低于目標水平 稅后利潤 凈資產(chǎn) 長期負債 X資本市場平均收益率 X分紅系數(shù) 年度紅利可分配額 分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模 由集團薪酬委員會決定 一年期國債利率水平加2 在此建議為6 左右 資本市場平均收益率 由集團董事會在年初確定 建議定為2 4 分紅系數(shù) 戰(zhàn)略經(jīng)營性指標 年終紅利可分配額 年終紅利 分紅基金X40 分紅基金X60 X戰(zhàn)略經(jīng)營性指標完成成績的系數(shù) 工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法 2 紅利按SBU的財務(wù)數(shù)據(jù)核算 但紅利分配不在SBU的稅后利潤中提取集團公司另外出資 為SBU高層管理人員的紅利基金提供資金來源年度紅利可分配額的40 在當年以現(xiàn)金形式發(fā)放 在SBU年終應(yīng)收帳款低于目標水平的前提下 其余60 轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算 并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅 由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度 托管帳戶中的全部股份的50 用于彌補虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金如果因離任而需變現(xiàn)股份 只有在集團董事會認可離任審計結(jié)果后 由集團公司回購贖回價格 SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團公司在年初確定 年度紅利的發(fā)放管理 總經(jīng)理的1998年度的年終紅利分配 1 公司1998年實現(xiàn)稅后利潤8080 22萬元 凈資產(chǎn)43011 49萬元 長期負債5940萬元 2 年末應(yīng)收帳款低于目標水平 凈資產(chǎn)收益率大于10 分紅基金 稅后利潤 凈資產(chǎn) 長期負債 X資本市場平均收益率 X分紅系數(shù)工業(yè)類企業(yè)資本市場平均收益率 6 分紅系數(shù) 2 分紅基金 8080 22 43011 49 5940 X6 X2 110萬 總經(jīng)理年終分紅 110萬X40 44萬元 其中17 6萬元以現(xiàn)金形式發(fā)放 其余26 4萬元以市價折成屯河股份 前提 公式 結(jié)果 分配方式 3 2金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案 金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法 1 考核和分紅獎勵原則 分紅基金核算公式 年度紅利核算方法 考核內(nèi)容 在集團公司建立SBU高層管理人員分紅基金 用于核算整個SBU高層管理人員的年終紅利可分配額在每個財政年度末就實現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利能力核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可分配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標和財務(wù)指標的完成情況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標在分紅基金的分配權(quán)重中占60 財務(wù)指標的分配權(quán)重占40 當凈資產(chǎn)收益率高于12 時 才能進行年終紅利的核算分配SBU總經(jīng)理在年終紅利可分配額中的提取比例由集團薪酬委員會決定如發(fā)生經(jīng)營性虧損 則不予分配年終紅利 以往經(jīng)營年度已分配的未提取紅利的50 用于彌補虧損年終壞帳損失超過年初制定的目標水平 則不予分配年終紅利 直至低于目標水平 稅后利潤 凈資產(chǎn) 長期負債 X資本市場平均收益率 X分紅系數(shù) 一年期國債利率水平加2 在此建議為8 左右 資本市場平均收益率 由集團董事會在年初確定 建議定為2 4 分紅系數(shù) 年度紅利可分配額 分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模 由集團薪酬委員會決定 財務(wù)指標年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平 戰(zhàn)略經(jīng)營性指標 年終紅利可分配額 年終紅利 分紅基金X40 分紅基金X60 X戰(zhàn)略經(jīng)營性指標完成成績的系數(shù) 金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法 2 年度紅利的發(fā)放管理 紅利按SBU的財務(wù)數(shù)據(jù)核算 但紅利分配不在SBU的稅后利潤中提取集團公司另外出資 為SBU高層管理人員的紅利基金提供資金來源年度紅利可分配額的40 在當年以現(xiàn)金形式發(fā)放 在SBU年終壞帳損失低于目標水平的前提下 其余60 轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算 并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅 由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度 托管帳戶中的全部股份的50 用于彌補虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金如果因離任而需變現(xiàn)股份 只有在集團董事會認可離任審計結(jié)果后 由集團公司回購贖回價格 SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團公司在年度確定 3 3SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程 擬定集團戰(zhàn)略目標 SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程 1 經(jīng)營目標和業(yè)績契約的制定流程 SBU管理層 SBU董事會 總部人力資源部 執(zhí)委會 薪酬管理委員會 集團董事會 依據(jù)Basis 提出Proposal 整理Collection 分析Analysis 初審核Pre review 修改Revision 決策Decision 實施Implementation 監(jiān)督Supervision 制定集團戰(zhàn)略目標 制定SBU戰(zhàn)略目標 擬定SBU戰(zhàn)略目標 制定集團未來二年的經(jīng)營目標 集團年度經(jīng)營目標分解 提出各SBU年度經(jīng)營目標 審議目標的可行性 適當修改年度經(jīng)營目標的指標 確定各SBU業(yè)績目標和考核獎勵辦法 組織定期的期中業(yè)績回顧 審議SBU年度經(jīng)營目標 與執(zhí)委會共同商討目標 明確年度業(yè)績目標和考核獎勵辦法 擬定SBU年度經(jīng)營目標 簽訂書面的業(yè)績目標管理契約 接受定期的期中業(yè)績回顧 目標分解 上報 上報 主持定期的期中業(yè)績回顧 下達 下達 提供意見 匯總上報 對各SBU的考核獎勵的辦法提供咨詢意見 備案 使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標的考核和人員的獎勵 1 依據(jù) 提出 整理 分析 主要工作任務(wù)制定集團戰(zhàn)略目標制定各SBU戰(zhàn)略目標 主要負責部門集團董事會SBU董事會 主要工作任務(wù)分解集團戰(zhàn)略目標到各經(jīng)營年度分解各SBU戰(zhàn)略目標到各經(jīng)營年度 主要負責部門執(zhí)委會SBU董事會 主要工作任務(wù)分解集團年度經(jīng)營目標確定集團對各SBU的資源分配回顧各SBU歷年的年度經(jīng)營目標水平和業(yè)績完成情況評估當年度的經(jīng)濟和市場環(huán)境 主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部 主要工作任務(wù)提出各SBU年度經(jīng)營目標提出各SBU的考核原則和考核辦法明確考核指標根據(jù)上述經(jīng)營目標的水平 制定獎勵原則平衡 匯總集團公司提出的SBU年度經(jīng)營目標和各SBU自身的目標水平 主要負責部門執(zhí)委會和薪酬管理委員會總部人力資源部SBU董事會 使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標的考核和人員的獎勵 2 主要工作任務(wù)匯總各SBU的年度經(jīng)營目標平衡結(jié)果審議這些目標與集團下達的目標的差異程度提供各SBU歷年的業(yè)績完成記錄SBU董事會向執(zhí)委會提供意見 共同商討目標的制定 主要負責部門執(zhí)委會總部人力資源部SBU董事會 主要工作任務(wù)適當修正部分經(jīng)營考核指標制定具體的年度經(jīng)營業(yè)績考核辦法制定具體的獎勵辦法 主要負責部門執(zhí)委會和薪酬管理委員會總部人力資源部 主要工作任務(wù)向SBU董事會下達年度經(jīng)營目標下達考核辦法和獎勵辦法擬定書面的業(yè)績目標管理契約條款 主要負責部門執(zhí)委會SBU董事會總部人力資源部 主要工作任務(wù)SBU董事會將考核指標分解到SBU各高層管理人員各SBU高層管理人員和SBU董事會簽訂書面的業(yè)績目標管理契約業(yè)績契約備案存檔 主要負責部門SBU董事會SBU管理層總部人力資源部 主要工作任務(wù)監(jiān)控SBU的經(jīng)營過程根據(jù)外界變化 適當修正部分經(jīng)營指標診斷經(jīng)營過程中不能按目標進度執(zhí)行計劃的原因提供解決方案組織定期的期中業(yè)績回顧 一般在每年6 7月份 主要負責部門執(zhí)委會SBU董事會總部人力資源部 業(yè)績契約需要具備必要的內(nèi)容 并按一定的要求去制定 才能發(fā)揮效力 1 定義需要完成的工作闡明要達到的結(jié)果 業(yè)績契約的主要內(nèi)容 內(nèi)容和要求 列出衡量業(yè)績的措施 雙方協(xié)商達成的目標是可衡量的目標可以適當修正 目標客觀實際目標完成有時間期限 目標設(shè)定的原則 業(yè)務(wù)目標 與任務(wù)職責有關(guān)的目標 個人發(fā)展目標 發(fā)展個人能力 培養(yǎng)知識和提高技能的目標 上述兩類目標都應(yīng)包括在業(yè)績契約中 并列出各自的實施步驟在業(yè)績回顧中進行評價 目標種類 專業(yè)知識溝通能力創(chuàng)新進取性 項目管理能力分析決策能力 能力和專業(yè)背景要求 領(lǐng)導組織能力規(guī)劃能力適應(yīng)性 業(yè)績契約需要具備必要的內(nèi)容 并按一定的要求去制定 才能發(fā)揮效力 2 業(yè)績衡量指標 指標要求 SBU的業(yè)務(wù)目標 與任務(wù)職責有關(guān)的目標 個人發(fā)展目標 發(fā)展個人能力 培養(yǎng)知識和提高技能的目標 上述兩類目標都應(yīng)包括在業(yè)績契約中 并列出各自的實施步驟在業(yè)績回顧中進行評價 目標實施 成本控制培訓投入 員工發(fā)展市場占有率 質(zhì)量控制人員流動率客戶滿意度 SBU的稅后利潤每股盈利水平 指標盡量量化定性指標的描述要含義明確業(yè)績考核雙方對定性指標的衡量標準理解相同 戰(zhàn)略經(jīng)營性指標 財務(wù)指標 表格式樣 見附表1 新產(chǎn)品盈利率 SBU的銷售收入凈資產(chǎn)收益率 SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程 2 考核獎勵的操作流程 SBU管理層 SBU董事會 總部人力資源部 集團執(zhí)委會 薪酬管理委員會 集團董事會 依據(jù)Basis 提出Proposal 整理Collection 分析Analysis 初審核Pre review 修改Revision 決策Decision 實施Implementation 監(jiān)督Supervision 業(yè)績契約 業(yè)績考核準備 提出對業(yè)績完成情況的評估 提出年度經(jīng)營目標和今后的培訓發(fā)展方向 兌現(xiàn)獎懲 批準有關(guān)的物質(zhì)獎勵和職務(wù)調(diào)動 業(yè)績回顧準備 自身業(yè)績和存在問題回顧 與集團公司商討下階段業(yè)務(wù)目標和自身發(fā)展的意見 執(zhí)行 上報 下達 提供考核建議和有關(guān)考核樣表 考核成績歸檔 檢討業(yè)績管理流程 對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標的完成情況 而且要注重其現(xiàn)有能力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價 1 依據(jù) 提出 整理 分析 主要工作任務(wù) 略 主要負責部門執(zhí)委會 主要工作任務(wù) 略 主要負責部門 主要工作任務(wù)考核人和各SBU中被考核人擬訂年度業(yè)績回顧需涵蓋的問題起草具體的問題清單總部人力資源部對上述清單的擬定提供意見提供有關(guān)考核樣表 主要負責部門執(zhí)委會SBU管理層總部人力資源部 主要工作任務(wù) 略 主要負責部門 對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標的完成情況 而且要注重其現(xiàn)有能力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價 2 主要工作任務(wù)評估各級SBU管理人員經(jīng)營指標的完成情況評估各SBU管理人員的能力 技能和發(fā)展?jié)摿μ岢瞿繕藞?zhí)行過程中存在的問題 主要負責部門執(zhí)委會SBU管理層 主要工作任務(wù)提出下年度的經(jīng)營目標提出有關(guān)人員的職業(yè)培訓發(fā)展需求提出有關(guān)的職務(wù)晉升或調(diào)動 主要負責部門執(zhí)委會SBU管理層 主要工作任務(wù)按照業(yè)績契約制定獎懲管理方案審批獎懲方案和有關(guān)職務(wù)晉升和調(diào)動的安排 主要負責部門集團董事會執(zhí)委會 主要工作任務(wù)向SBU董事會下達上述內(nèi)容SBU董事會貫徹執(zhí)行SBU管理層兌現(xiàn)獎懲考核成績歸檔 主要負責部門SBU董事會SBU管理層總部人力資源部 主要工作任務(wù)檢討整個業(yè)績管理的運作流程 提出優(yōu)化和完善建議對業(yè)績契約的制定和執(zhí)行結(jié)果作出分析 完善業(yè)績契約制定的方法組織業(yè)績管理的培訓活動 主要負責部門總部人力資源部 3 4總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案 集團總部職能部門總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以固定收入為主 變動收入為輔 基本年薪 年終分紅 長期激勵收入 固定 70 浮動 30 收入確定依據(jù) 平均年收入構(gòu)成 職務(wù)重要性所需能力和行業(yè)資歷市場薪酬行情 執(zhí)委會對其工作業(yè)績的評價本部門管理能力的評價 對集團的長期貢獻長期發(fā)展?jié)摿?戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的考核獎勵辦法 考核和分紅獎勵原則 分紅基金核算公式 考核內(nèi)容 考核成績?nèi)Q于集團對戰(zhàn)略發(fā)展部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標管理方法進行考核年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平 年終紅利 基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0 4 具體視考核成績而定 年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放 年度紅利的發(fā)放管理 基礎(chǔ)研究報告與專題研究報告的質(zhì)量戰(zhàn)略制定質(zhì)量計劃制定監(jiān)控分析報告的質(zhì)量整合方案的質(zhì)量SBU投資論證報告的質(zhì)量部門費用控制 綜合評價以下13個方面的工作內(nèi)容 可以得出對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分 考核內(nèi)容 分數(shù)欄 11 SBU非收購性重大投資項目論證的及時性 12 SBU非收購性重大投資項目論證的質(zhì)量 13 對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議 8 整合方案的及時性 9 整合方案的質(zhì)量 10 SBU的滿意程度 4 戰(zhàn)略及年度計劃制定的優(yōu)劣 5 監(jiān)控分析報告的及時性 6 監(jiān)控分析報告的質(zhì)量 7 監(jiān)控分析報告的參考價值 1 基礎(chǔ)研究報告與專題研究報告的及時性 2 基礎(chǔ)研究報告與專題研究報告的質(zhì)量 3 基礎(chǔ)研究報告與專題研究報告的參考價值 總體評分 對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 1 定義 報告提交是否準時 1 基礎(chǔ)研究報告與專題研究報告的及時性 好 一貫準時較好 僅出現(xiàn)一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的拖延不理想 出現(xiàn)三次以上的拖延 得分 定義 報告分析是否全面 數(shù)據(jù)是否準確 是否發(fā)掘了深層次的問題 定義 是否對決策具有參考和借鑒意義 2 基礎(chǔ)研究報告與專題研究報告的質(zhì)量 3 基礎(chǔ)研究報告與專題研究報告的參考價值 好 一貫全面 準確較好 僅出現(xiàn)一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的錯誤或不完善不理想 出現(xiàn)三次以上的錯誤或不完善 好 一貫非常有用較好 僅出現(xiàn)一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的偏差不理想 出現(xiàn)三次以上的偏差 評語 得分 評語 得分 評語 對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 2 定義 戰(zhàn)略及年度計劃的內(nèi)容完善程度和戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量水平 評分標準參見 戰(zhàn)略評價表二 4 戰(zhàn)略及年度計劃制定的優(yōu)劣 好 內(nèi)容完善 質(zhì)量水平達到60分較好 內(nèi)容完善 質(zhì)量水平在50 60分之間一般 內(nèi)容完善 質(zhì)量水平達到50分不理想 內(nèi)容不完善 質(zhì)量水平低于50分 得分 定義 報告提交是否及時 定義 分析是否全面并且發(fā)掘出深層次問題 5 監(jiān)控分析報告的及時性 6 監(jiān)控分析報告的質(zhì)量 評語 得分 評語 得分 評語 定義 問題暴露準確 措施針對性強 7 監(jiān)控分析報告的參考價值 好 一貫非常準確及有針對性較好 僅有一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的拖延不理想 出現(xiàn)三次以上的拖延 得分 評語 好 一貫準時較好 僅有一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的拖延不理想 出現(xiàn)三次以上的拖延 好 一貫全面 準確較好 僅有一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的拖延不理想 出現(xiàn)三次以上的拖延 對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 3 定義 報告提交是否準時 8 整合方案的及時性 好 一貫準時較好 僅有一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的拖延不理想 出現(xiàn)三次以上的拖延 得分 定義 整合分析合理 方案可操作性強 定義 下屬SBU對戰(zhàn)略控制部所提供的服務(wù)的滿意程度 9 整合方案的質(zhì)量 10 SBU的滿意程度 好 整合方案質(zhì)量一貫很高較好 整合分析較為合理 有一定操作性一般 整合分析存在漏洞 操作性不強不理想 整合分析不合理 方案無操作性可言 好 非常滿意較好 較為滿意一般 尚可不理想 不滿意 評語 得分 評語 得分 評語 對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 4 定義 報告提交是否準時 11 SBU非收購性重大投資項目論證的及時性 好 一貫準時較好 僅有一次拖延一般 出現(xiàn)二次以上的拖延不理想 出現(xiàn)三次以上的拖延 得分 定義 分析論據(jù)充分準確 方法合理 定義 是否能對集團決策者經(jīng)常提供關(guān)于整個集團或本部門發(fā)展的新建議和新思維 12 SBU非收購性重大投資項目論證的質(zhì)量 13 對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議 好 質(zhì)量一貫很高較好 分析論據(jù)較為充分準確 方法也較合理一般 分析論據(jù)和分析方法存在一些問題不理想 分析論據(jù)不充分準確 分析方法不合理 好 一貫?zāi)芙o集團決策者以新的啟示和建議較好 經(jīng)常能給集團決策者以新的啟示和建議一般 偶爾能給集團決策者以新的啟示和建議不理想 極少能給集團決策者以新的啟示和建議 評語 得分 評語 得分 評語 人力資源部總經(jīng)理的考核獎勵辦法 高層經(jīng)營管理人才的招聘工作成效集團高層管理人員的培訓組織工作成效薪酬和激勵管理工作的成效部門費用控制 考核和分紅獎勵原則 分紅基金核算公式 考核內(nèi)容 考核成績?nèi)Q于集團對人力資源部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標管理方法進行考核年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平 年終紅利 基本年薪X系數(shù)系數(shù)取決于執(zhí)委會對其的年度工作業(yè)績考核成績系數(shù)建議最高不超過0 4 年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放 年度紅利的發(fā)放管理 綜合評價以下12個方面的工作內(nèi)容 可以得出對人力資源部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分 考核內(nèi)容 總體評分 1 人力資源規(guī)劃質(zhì)量 2 招聘 3 集團人事管理政策 4 總部的薪酬福利管理 5 總部職能部門員工的業(yè)績管理 6 核心團隊的業(yè)績管理 7 核心團隊的薪酬福利管理 8 培訓管理 9 本部門人員管理 10 部門費用控制 12 對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議 11 SBU的滿意程度 分數(shù)欄 好 一般 不理想 較好 對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 1 定義 制定集團人力資源戰(zhàn)略的質(zhì)量 1 人力資源規(guī)劃質(zhì)量 好 制定的戰(zhàn)略符合集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求 且成功地進行了貫徹較好 制定的戰(zhàn)略基本上符合集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求 能夠?qū)嵤┮话?制定的戰(zhàn)略存在局部問題 基本上能夠?qū)嵤┎焕硐?制定的戰(zhàn)略在實施中存在問題 無法達到目標要求 得分 定義 能否及時高效地提供集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的合格人才 定義 在建立 健全和執(zhí)行集團人事管理政策上的成效 2 招聘 3 集團人事管理政策 好 能滿足集團的需要 人才招聘的組織管理效率很高較好 能滿足集團的大部分需要 招聘的組織效率較高一般 能夠提供合格人才 但不夠及時不理想 不能提供合格人才 好 建立起完善的人事管理政策和制度 執(zhí)行效果理想較好 建立的人事管理政策和制度較為完善 基本上達到管理要求一般 建立起人事管理政策和制度 但需要進一步健全 或執(zhí)行力度需要加強不理想 未能為集團建立起有效的人事管理政策和制度 且執(zhí)行不力 評語 得分 評語 得分 評語 對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 2 定義 總部職能部門員工薪酬福利體系的管理成效 4 總部的薪酬福利管理 好 建立的薪酬福利體系能有效吸引人才 為此原因的人員年流失率在10 以下較好 建立的薪酬福利體系有一定競爭力 為此原因的人員流失率在10 20 一般 上述體系存在一定缺陷 有待完善 為此原因的人員年流失率在20 30 不理想 上述體系欠缺競爭力 為此原因的人員年流失率在30 以上 得分 定義 能否為總部職能部門員工的業(yè)績管理提供方案咨詢和實施建議 定義 能否為核心團隊的業(yè)績管理提供咨詢建議和有效服務(wù) 5 總部職能部門員工的業(yè)績管理 6 核心團隊的業(yè)績管理 好 能很好地為總部的業(yè)績管理提供有效的方案和實施指導較好 能為總部的業(yè)績管理提供較理想的方案一般 能為總部的業(yè)績管理提供方案 實施效果一般不理想 提供的方案經(jīng)實施在員工的業(yè)績管理上效果不佳 好 對業(yè)績管理方法提供了有益建議 獲得采納 并組織起高效的業(yè)績考核較好 對業(yè)績管理提出的建議有一定建設(shè)性 效果尚可一般 對業(yè)績管理僅能提供一般性的建議和服務(wù)不理想 不能對上述管理活動提供什么幫助 評語 得分 評語 得分 評語 對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 3 定義 能否為制定核心團隊的薪酬福利管理提供有價值的建議和服務(wù) 7 核心團隊的薪酬福利管理 好 為上述活動提供有益建議獲得采納 并能提供高效服務(wù)較好 為上述活動提供的建議和服務(wù)有一定的水準和價值一般 僅能提供一般性建議 服務(wù)效果一般不理想 對上述活動提供不了什么幫助 得分 定義 對集團高層管理人員和總部員工提供培訓活動的成效 定義 對本部門人員培訓發(fā)展的工作好壞程度 8 培訓管理 9 本部門人員管理 好 能提供高效的培訓活動 培訓效果顯著 對業(yè)務(wù)幫助很大較好 能組織起大部分培訓活動 有一定的效果一般 能組織起部分培訓活動 但反響不大不理想 未能組織起有效的培訓活動 好 對本部門人員有系統(tǒng)的培養(yǎng)發(fā)展計劃 且得到大力貫徹較好 對本部門人員有一定的培養(yǎng)發(fā)展計劃 部門人員工作能力提高效果較顯著一般 對本部門人員有基本培訓計劃 但效果一般不理想 欠缺系統(tǒng)的培訓計劃 極少提供員工培訓機會 評語 得分 評語 得分 評語 定義 是否有效控制部門人員和行政費用 10 部門費用控制 好 對本部門人員和行政費用有詳細預(yù)算 控制得力 費用在目標水平之內(nèi)較好 對本部門人員和行政費用有預(yù)算 控制得力 未超過目標水平的5 一般 對本部門人員和行政費用能控制超過目標水平20 以內(nèi)不理想 人員和行政費用超過目標預(yù)算20 以上 得分 評語 定義 是否能對集團決策者經(jīng)常提供關(guān)于整個集團或本部門發(fā)展的新建議和新思維 12 對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議 好 經(jīng)常能給集團決策者以新的啟示和建議較好 經(jīng)常能給集團決策者以新的啟示和建議一般 偶爾能給集團決策者以新的啟示和建議不理想 極少能給集團決策者以新的啟示和建議 得分 評語 定義 下屬SBU對人力資源部所提供的服務(wù)的滿意程度 11 SBU的滿意程度 好 非常滿意較好 較為滿意一般 尚可不理想 不滿意 得分 評語 對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 4 投資管理部總經(jīng)理的考核獎勵辦法 考核和分紅獎勵原則 分紅基金核算公式 考核內(nèi)容 考核成績?nèi)Q于集團對投資管理部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標管理方法進行考核年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平 年終紅利 基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0 4 具體視考核成績而定 年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放 年度紅利的發(fā)放管理 投資項目經(jīng)營目標實現(xiàn)程度 銷售額 利潤 試驗項目向SBU轉(zhuǎn)化的成功率對集團其他業(yè)務(wù)支持的效率部門費用控制 綜合評價以下9個方面的工作內(nèi)容 可以得出對投資管理部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分 考核內(nèi)容 總體評分 1 項目研究效率 2 投資方案設(shè)計的優(yōu)劣 3 項目投資成效 4 項目保全效率 5 投資銀行業(yè)務(wù)效率 6 本部門人員管理 7 部門費用控制 9 對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議 8 SBU和項目小組的滿意程度 分數(shù)欄 好 一般 不理想 較好 對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 1 定義 項目研究工作的內(nèi)容翔實 準確程度 研究的時效性 1 項目研究效率 好 研究內(nèi)容充實 與實際情況基本相符合 同時在規(guī)定的時期內(nèi)完成較好 研究內(nèi)容基本完整 與實際情況未發(fā)生重大偏差 在規(guī)定時期內(nèi)完成或適度延期一般 研究內(nèi)容不太完整 或與實際情況有一定偏差 或延期達一個月以上不理想 研究內(nèi)容有嚴重欠缺 或與實際情況嚴重不符 或完成時間逾期達3個月以上 得分 定義 投資方案對項目運作的影響 定義 試驗項目的經(jīng)營業(yè)績 2 投資方案設(shè)計的優(yōu)劣 3 項目投資成效 好 項目運作良好 符合投資收益率要求較好 項目運作基本達到要求 未發(fā)生股權(quán) 法律 稅務(wù)等糾紛 投資收益率低于目標要求 5 以內(nèi) 一般 項目運作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán) 法律 稅務(wù)等糾紛 但經(jīng)努力獲得解決 投資收益率低于目標要求 在15 以內(nèi) 不理想 項目運作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán) 法律 稅務(wù)等糾紛 嚴重影響項目經(jīng)營 投資收益率目標與要求發(fā)生嚴重偏差 在15 以上 好 試驗項目完成或超額完成設(shè)定的經(jīng)營目標較好 試驗項目完成的結(jié)果偏差在設(shè)定目標的10 以內(nèi)一般 試驗項目未完成設(shè)定的經(jīng)營目標 偏差在20 以內(nèi) 不理想 試驗項目經(jīng)營業(yè)績與設(shè)定目標發(fā)生嚴重偏差 偏差在20 以上 評語 得分 評語 得分 評語 定義 實施項目退出時實現(xiàn)的投資保全程度 4 項目保全效率 好 在規(guī)定時間內(nèi)完成項目退出 收回資金達正常價值的90 以上較好 在規(guī)定時間完成項目退出 收回資金達正常價值的80 以上一般 逾期1個月以上或收回資金不足正常價值的80 不理想 完成項目退出逾期達3個月以上 收回資金不足正常價值的80 得分 定義 完成集團內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)的時效性 安全性和效益 定義 對本部門員工培養(yǎng)發(fā)展工作的優(yōu)劣 5 投資銀行業(yè)務(wù)效率 6 本部門人員管理 好 在規(guī)定時間內(nèi)完成集團對投資銀行業(yè)務(wù)的要求 未發(fā)生重大法律 稅務(wù)糾紛 集團其他部門和單位對成果滿意較好 在規(guī)定時間內(nèi)基本完成集團對投資銀行業(yè)務(wù)的要求 發(fā)生了法律 稅務(wù)糾紛 但經(jīng)努力獲得解決 集團其他部門和單位對成果基本滿意一般 逾期完成集團對投資銀行業(yè)務(wù)的要求 同時有法律 稅務(wù)糾紛發(fā)生 集團其他部門和單位對成果的滿意程度屬于一般不理想 未能完成集團對投資銀行業(yè)務(wù)的要求 發(fā)生重大法律 稅務(wù)糾紛 對集團造成嚴重影響 集團其他部門和單位對成果不滿意 評語 得分 評語 得分 評語 對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 2 得分 評語 定義 是否有效控制部門費用 7 部門費用控制 好 對本部門人員有系統(tǒng)的培養(yǎng)發(fā)展計劃 且得到大力貫徹較好 對本部門人員有一定的培養(yǎng)發(fā)展計劃 部門人員工作能力提高效果較顯著一般 對本部門人員有基本培訓計劃 但效果一般不理想 欠缺系統(tǒng)的培訓計劃 極少提供員工培訓機會 好 對本部門人員和行政費用有詳細預(yù)算 控制得力 費用在目標水平之內(nèi)較好 對本部門人員和行政費用有預(yù)算 控制得力 未超過目標水平的5 一般 對本部門人員和行政費用能控制超過目標水平20 以內(nèi)不理想 人員和行政費用超過目標預(yù)算20 以上 定義 是否能對集團決策者經(jīng)常提供關(guān)于整個集團或本部門發(fā)展的新建議 9 對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議 得分 評語 定義 下屬SBU和項目小組對投資管理部所提供的服務(wù)的滿意程度 8 SBU和項目小組的滿意程度 得分 評語 對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 3 好 經(jīng)常能給集團決策者以新的啟示和建議較好 經(jīng)常能給集團決策者以新的啟示和建議一般 偶爾能給集團決策者以新的啟示和建議不理想 極少能給集團決策者以新的啟示和建議 好 非常滿意較好 較為滿意一般 尚可不理想 不滿意 財務(wù)部總經(jīng)理的考核獎勵辦法 考核和分紅獎勵原則 分紅基金核算公式 考核內(nèi)容 考核成績?nèi)Q于集團對財務(wù)部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標管理方法進行考核年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平 年終紅利 基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0 4 具體視考核成績而定 年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放 年度紅利的發(fā)放管理 財務(wù)預(yù)算的制定財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行帳務(wù)預(yù)算的正確性提供反映經(jīng)營信息的管理財務(wù)報表預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控 及時安排財務(wù)資源察覺問題并提出建議建立財務(wù)管理規(guī)章控制財務(wù)風險關(guān)系協(xié)調(diào) 綜合評價以下14個方面的工作內(nèi)容 可以得出對財務(wù)部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分 考核內(nèi)容 總體評分 14 對德隆集團和本部門的創(chuàng)新建議 13 SBU的滿意程度 10 關(guān)系協(xié)調(diào) 11 本部門人員管理 12 部門費用控制 7 察覺問題并提出建議 5 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控 6 及時安排財務(wù)資源 8 建立財務(wù)管理規(guī)章 9 控制財務(wù)風險 3 帳務(wù)預(yù)算的正確性 4 提供反映經(jīng)營信息的管理財務(wù)報表 1 財務(wù)預(yù)算的制定 2 財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行 分數(shù)欄 好 一般 不理想 較好 對財務(wù)部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容 1 定義 根據(jù)總體戰(zhàn)略目標分解并制定年度財務(wù)目標 與下屬單位充分溝通 使財務(wù)預(yù)算的制定具有可實現(xiàn)性并具一定挑戰(zhàn)性 1 財務(wù)預(yù)算的制定 得分