企業(yè)培訓_高層管理實務訓練講座

現(xiàn)代管理培訓系列講座 高層管理實務訓練講座 本講座的目的 通過本課程的訓練 你將能夠 理解什么是管理明白作為一個高層管理者應具備的基本素質如何進行有效的員工管理 繩子打結 一根長50厘米左右的繩子平攤在桌子上 當你的雙手拿住繩子后 就不許再松手 你要讓繩子打個結 游戲 啟示 改變情勢之前先改變自己 管理的目的 管理致力于改善員工和組織的表現(xiàn)和績效 學習管理就從考察員工的表現(xiàn)和績效開始 了解什么影響員工的工作績效 四因素影響法 三因素影響法 P f SOME 模型 員工主管環(huán)境 環(huán)境 機會 激勵 技能 績效 外 內 診斷員工績效問題原因的問題 此員工是否 知道該做什么 知識 知道如何做 技能 知道何時做 時間 知道為什么做 全局思考 愿意做 動機 具備了必要的工具 資源和信息 能否把事情做好 資源支持 是否及時收到績效反饋 哪些做得好 哪些需要進一步改進 反饋 導致績效低下的一些原因 技術水平不夠 實踐不夠 人際關系技能差 執(zhí)行任務時缺乏自信 不清楚任務的輕重緩急 績效反饋不夠 組織過程有缺陷 資源和支持不夠 人員與任務不匹配 導致員工績效低下的最重要的原因是員工的行為 分析是什么影響表現(xiàn)和績效 不知道該做什么 沒有清晰定義工作 不知道應該完成這項工作 沒有傳達清楚 不知道該怎樣做這項工作 沒有提供與工作有關的技能培訓 認為主管的方法會不起作用 缺乏與下屬的主動溝通 認為自己的方法會更好 沒有征求下屬意見 認為其他一些事情更重要 沒有聽取員工的建議 認為自己正在做這項工作 沒有及時給予員工反饋信息 員工的狀態(tài)管理者的責任 分析是什么影響你的表現(xiàn)和績效 完成這項工作對員工來說沒什么好處 沒有就工作的好處達成共識 不做該工作可獲得回報 獎勵不當 如果做這項工作會得到懲罰 懲罰不當 預期會有負面效果 沒有就工作的結果達成共識 不作出努力并不會有什么不好的結果 制度有漏洞 存在超出員工控制能力的障礙 沒有給予必要的資源支持 權力 信息 人力等 員工的狀態(tài)管理者的責任 評估員工的工作表現(xiàn)工作表 一 認識管理的內涵 需要進行有效管理的五個領域 領域 管理自我領域 管理工作領域 管理人員領域 管理人際關系領域 管理具體情景摘自 羅伯特 K 伯恩斯博士芝加哥大學企業(yè)關系中心的創(chuàng)建者和領導者 環(huán)境 管理的幾個關鍵要素 資源 目標 過程 評估 管理者要做什么 計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 政策 程序 規(guī)則 工作計劃 預算組織 職務設計 部門組合 職權分配 協(xié)調人事 獲取 保持 發(fā)展 評價 調整領導 愿景 價值觀 激勵 溝通控制 標準 測量 比較 糾正五項職能構成一個管理循環(huán) 有效管理的八個步驟1 評估結果我們到達哪里 分析需要我們現(xiàn)在在哪里 設立目標我們應該做什么 怎樣衡量進展 要使用哪些特定的標志工具 確定責任何人何時做何事 衡量進展我現(xiàn)在做得怎么樣 你現(xiàn)在做得怎么樣 我們現(xiàn)在做得怎么樣 評價表現(xiàn)我完成得怎么樣 你完成得怎么樣 我們完成得怎么樣 認可工作進步將如何獎勵你規(guī)劃未來接下來我們要做什么 我們應該停止哪些工作 哪些東西要進行改革 有效管理的八個步驟2 管理的層次及其關鍵職責 高層 做正確的事 中基層各級主管 把事做正確 基層員工 正確地做事 區(qū)分管理和非管理工作 自我檢討 你在做什么 二 優(yōu)秀管理者的素質 明確你主管的是什么 主管是勞心而非勞力者主管是人才而非人手主管不是當官主管是既管又理的人主管是負責單位業(yè)績成敗的人 管理者的競爭力模型 管理變化 個人的可信感 戰(zhàn)略管理 財務管理 市場營銷 生產(chǎn)管理等 招聘 使用 開發(fā) 評價 報酬激勵 溝通交流 調整等 關注變化改善流程推動變化評估結果 掌握事業(yè)知識 掌握人力資源行為 管理者條件框架 行為原則 指導力 統(tǒng)率力 對自己所做的工作具有挑戰(zhàn)的能力和意志 作為一個社會人該有的多方面的常識 作為一個職業(yè)人應有的知識技能和使命感 促進業(yè)績的責任感 理解部下心理的能力站在他人立場去思考的能力粒 使工作系統(tǒng)地進展的能力改善工作方法的能力 管理者的角色模型 經(jīng)典的管理理論指出管理者在三個方面承擔著管理角色 人際關系 傳遞信息 作出決策 管理者的人際關系 自我診斷 認識自己 是否有管理意愿 通過管理工作 引導人們共同努力取得成就 是否有管理覺悟 智力比知識更重要 素質比智力更重要 覺悟比素質更重要 是否有管理能力 管理知識 管理技術 領導藝術 成功的管理者的四條基本特征1 成功的管理者主要是靠成就驅動的 他們接受現(xiàn)實 他們對下屬的 推力 超過了下屬可接受的范圍 但同時他們也 拉 從而讓下屬更容易接受這種壓力 他們建立有效的途徑 讓工作得以完成并讓每個人清楚目標是什么 他們并不僅僅滿足于分配任務和責任 他們會繞過助手而親自檢查一些細節(jié) 他們自信但常常擔心達不到目標 成就是他們關心的重點 并因此受到員工的尊敬 他們被認為是嚴厲的 任務制造者 但是他們把對員工的高期望與誠實 開放的思想和公平待遇結合起來 成功的管理者支持上司為實現(xiàn)公司的目標而工作 一旦上級作出了決定 他們會接受上級的決定 他們認為 上司更有經(jīng)驗 更有見識 更可能提出最有效的行動建議 即使與他的意見不同 成功的管理者的四條基本特征2 成功的管理者能預料到他們的決定會導致的大部分后果 下個星期或者下個月作為計劃和決定的結果將會發(fā)生什么 成功的管理者可以進行組合和安排 從而使所有的員工都知道期望的結果是什么 由于他們遇見了問題并且吸收了其他人參加計劃工作因此所有團隊成員都知道團隊現(xiàn)在趕什么 并且進行的行動 成功的管理者的四條基本特征3 成功的管理者通常都不滿意自身的工作表現(xiàn) 如果他們沒有做這個或那個 或者他們把這件事或那件事做得更好 結果都會更令人滿意 他是一個渴望做得更好的人 管理者要明確自己在干什么 并且把員工的切身利益放在心上 當他拒絕某個要求時 他必須給出合乎邏輯的解釋 這個解釋可能不具有說服力 但是它必須是合理的 比如對為什么要遵守規(guī)則一類的問題必須要給出解釋 而對與工作相關聯(lián)的問題必須要找雙方均可接受的答案 成功的管理者支持 工作必須很好地而且按時完成 他對員工在這方面決不心軟 他通過影響力而非權力來獲得員工的尊重 成功的管理者的四條基本特征4 分析 你是什么樣的管理者 低關心工作高 高關心人低 檢討 你有這些錯誤嗎 拒絕承擔個人責任未能啟發(fā)工作人員只重結果忽視思想在公司內部形成對立一視同仁的管理方式忘了公司的命脈 利潤只見問題不看目標 不當老板只做哥們未能設定標準縱容能力不足的人眼中只有超級巨星 摘自 職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯誤 講師 余世維哈佛大學企業(yè)管理博士后 牛津大學國際經(jīng)濟博士后 美國富頓公司中國總經(jīng)理 三 怎樣做優(yōu)秀的管理者 設立績效目標框架 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念 績效來源部門業(yè)務重點目標與KPI崗位職責與PI業(yè)務流程的目標 績效指標數(shù)量成本質量時間 衡量原則SMARTSMTABC5W2HSUMMIT 績效目標 管理者的績效模型 明確自己的職責范圍和KPIS 自定 指定 挑選最好的候選人作為你的員工 原則 PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior 收集應聘者過去的STARs S T 情形和任務A 行動R 結果 S T A R 管理員工的績效 分析職位的素質維度 素質維度 知識 技能K S 能力A 動機M 如何找出某個職位的素質維度 工作分析 JobAnalysis ObjectiveoftheRole KeyTasks Duties 素質維度KSAM 關鍵行為 行為類問題 情形 任務S T 行動A 結果R 請告訴我你過去的一個例子 你組織一些人完成了一項預定的任務 基于行為的結構化面試方法 了解自己的員工 望 觀察員工的工作 問 面對面交談提問了解員工對工作的認知程度以及內心世界 聞 聽員工分析工作和改善工作的計劃 切 接觸員工的工作 并提出自己的參考意見 員工的評估 清晰地定義員工的工作 無法充分和準確地對工作進行定義 這是績效管理問題產(chǎn)生的最常見的原因 把你的要求說清楚 這是要別人做好一件事情最基本的前提 你沒有說清楚 最后卻責怪別人不按要求做 這根本就是在無理取鬧 事務型作業(yè)崗位規(guī)范 責任人簽字 上級主管簽字 制定崗位工作規(guī)范 協(xié)調型作業(yè)崗位規(guī)范 責任人簽字 上級主管簽字 工作規(guī)范 管理崗位規(guī)范 責任人簽字 上級主管簽字 委派工作的程序 說明目的 介紹你要求做的事 具體交代目標強調按時并準確地完成任務的重要性 征得對目標的認同 商定一個完成的日期 如果任務很大 那就確立階段性的小目標 并且以相應的時間來劃分 討論人們承擔新任務可能得到的好處 可以包括增加職責 學習的機會 增加知名度或者晉升的機會 要確認這個人接受了這任務及任務的范圍 握手是表示接受的合適方式 進行明確的述職面談 面談方式和環(huán)境 交代簡潔 明確 提供與工作相關的培訓 預備培訓維持知識和技能水準矯正培訓提供 最佳范例 組織安排 工作擴大化 外延擴大工作豐富化 內容增加崗位輪換制 培育并支持學習與發(fā)展的環(huán)境 你自己堅持學習嗎 你經(jīng)常與下屬員工探討學習體會嗎 你跟下屬一起討論過他的學習計劃嗎 你曾要求下屬一個季度讀一本自己感興趣的書嗎 你自己有研究課題嗎 你也同樣與員工探討落實他們的研究課題嗎 你要求員工承擔培訓的義務嗎 基本的培訓安排 工作指導的三個階段 展示工作 讓員工觀察并回答員工的提問 帶領員工一起完成一項任務 并確保員工對工作有了充分的理解 讓員工獨立開展工作 在需要時給予指點 員工上崗培訓 說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結果給予適當?shù)幕仞?員工狀況與管理框架 根據(jù)意愿和技能進行管理 指導的三個階段 做給他看 展示工作 讓員工觀察并回答員工的提問 一起做做看 帶領員工一起完成一項任務 并確保員工對工作有了充分的理解 做給我看 讓員工獨立開展工作 在需要時給予指點 員工訓練技術 融入到團隊中 并與之建立信任 明確評判原則 并驗證員工的理解 承認員工 激發(fā)與鼓勵員工 督導的五個技巧 把握時機提出討論 直率地指出問題 主動地向對方說明談話的原因 緊扣主題 只講你贊成的事情 有人情味 授權模式 對部屬的信心強 高部屬的能力 如何正確授權指南1 我應該授權什么 哪些任務你不可以授權 哪些任務你可以授權 選擇適當?shù)娜诉x誰有興趣及能力 誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性 有誰過去被忽略了 誰有時間 準備培訓做這個工作 該同事需要知道什么 他們需要多少信息和培訓 我如何提供培訓 溝通留意語言和非語言的反應你期望什么樣的結果 開始和完成的時間有什么資源可利用 如何正確授權指南2 提供支持鼓勵主動性和創(chuàng)造性鼓勵獨立允許不同的做事方法允許出錯不要把工作拿回來 除非非常有必要 跟進你何時跟進 你如何跟進 你尋求什么結果 如何正確授權指南3 員工狀態(tài)分析及管理計劃表 留意員工的 滿意度 知識 技巧 態(tài)度是影響工作進行的三個重要因素 其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色 知識 技能 態(tài)度 是什么 怎么干 愿意干 營造適宜的環(huán)境 經(jīng)常進行四類工作檢查 營造樂于負責的環(huán)境 四種類型的工作檢查1 工作表現(xiàn)檢查 根據(jù)下面的相關內容來檢查員工的工作進展情況并訓練員工 與之前達成的目標有關的工作完成情況要求的工作改進情況要求的支持工資檢查當事人完成的工作結果的價值這些結果與工資管理方案之間的關系以當事人取得結果為基礎 提出相應的工資調整建議 職業(yè)計劃檢查 管理者向員工詢問以下一些內容 興趣愛好 與員工的未來有關員工的KASH情況 知識與經(jīng)驗 能力與天賦 技巧與專業(yè) 習慣和工作關系做過的工作 尤其是獲得使工作得以改進的機會個人發(fā)展 根據(jù)一份發(fā)展計劃方案來看提升檢查 管理者討論 將來可能有的機會可能的職位 根據(jù)要做到這些職位所必須達到的一些結果必須的品質 根據(jù)工作表現(xiàn)和個人因素 四種類型的工作檢查2 設定清晰有效的績效目標 人們的目標總是和目的 價值觀和愿景密切相關 并且必須相協(xié)調 設定目標有三個基本步驟 記錄下已實現(xiàn)和未實現(xiàn)的目標 列出有可能實現(xiàn)的目標 哪怕機會很小 分析目標 協(xié)商績效目標 共同制定行動計劃并彼此確認 步驟一發(fā)現(xiàn)目的建立價值觀確立愿景 步驟二建立有關目標 成就 失敗的記錄 確定員工的控制點 列出可能的目標和優(yōu)先實施的目標 分析目標 挑戰(zhàn)性時間限制可衡量性提供反饋機制 步驟三制訂行動計劃給目標命名確定障礙設置期限制訂報告程序建立衡量績效的標準確定所需的資源和支持規(guī)劃第一個步驟和行動 幫助員工指定改善行動計劃表 我的目的 我的價值觀 建立有效的反饋機制 你是否害怕給員工提供反饋 為什么 你多長時間給員工提供反饋 員工對你的反饋是否感到是某種威脅或恐嚇 有效的反饋模型 1 準備會談明確績效的不足之處 判斷它是習慣性的 典型的 還是突發(fā)性的 和應有的工作技能 2 溝通影響個人和組織提供反饋數(shù)據(jù)平衡正面和負面的反饋 3 分析績效不佳或良好的原因 技巧 知識 信心和過程等 4 邀請員工評價自身的績效問題能解決嗎 績效如何得到進一步的提高 5 請求允許提出解決方法 6 設定目標和行動計劃 7 后續(xù)程序指導 評價 進一步反饋 建設性談話的10要素 保證私下進行 以保守秘密 取得信任 避免涉及第三方 排除干擾 或為此提前道歉 避免分神 找一個不讓你分神的環(huán)境 集中精力同員工談話 提前計劃 準時完成 讓員工明確你們要談多長時間 談到什么程度 事先調整好你的情緒 均勻呼吸 控制語調 根據(jù)具體細節(jié)確定事實 不要泛泛而談 評估可能給員工帶來的影響 事先考慮應對措施 確定需要改變的行為 通過改變行為來促成態(tài)度的改變 定下最低工作標準 準備工作 11 1為你的下屬每個人建立一個業(yè)績檔案 及時記載他們的業(yè)績 成長情況等 以便你的意見擁有事實根據(jù) 1 2安排會面時間 以便雙方做必要的準備 1 3提供問卷調查樣本給下屬 以便他對程序和會晤的內容先做一些集中的思考 減少感到意外的可能 并給他一個從自己的角度來完成相關表格的機會 1 4確定要提供的文件已準備好 這些文件可包括 1 4 1以前的業(yè)績目標1 4 2崗位描述1 4 3特殊成就1 4 4上次鑒定以來的問題1 5確定在下一階段應當完成的新計劃 目標和標準 績效面談 進行面談 11 1營造一種有成效的交流氣氛 1 2建立會晤的基本規(guī)則 包括 公開 坦率 實事求是 積極 面向未來1 3重新回顧下屬的工作 1 4檢查先前樹立的目標是否已經(jīng)達到 如果沒有原因何在 出現(xiàn)的問題是在他的責任范圍之內還是之外 1 5檢查他的成績 詢問他在那些方面曾經(jīng)做出的成效 1 6說明需要改善的方面 1 7訂出改善計劃 并確保以具體的行動來確保弱點得到改善 1 8討論員工的目標和職業(yè)希望 看看你是否能夠提供切實的幫助 1 9總結鑒定的要點并以積極的評論結束會談 讓他在鑒定表上簽字確認 后續(xù)工作 定期和你的下屬舉行正式或非正式的會談 以保證改善業(yè)績的行動計劃得以實施 褒獎特殊的成就 如果他沒有實行他的承諾 找出原因并幫助他步上正軌 改變行為的五個步驟 就問題達成一致看法 就必要行動取得一致意見 預期結果 把結果跟基本需要聯(lián)系起來 正聯(lián)系和負聯(lián)系 獎勵成績 有效管理員工的行為 影響個人行為的因素 員工不知道為什么要做員工不知道怎么做員工不知道讓他們做什么對員工來說做此事沒有正面結果員工認為他們正在按你的指令做事對員工來說不好的行為沒有任何負面結果員工的私人問題 行為管理 當員工不知道為什么要做時 要讓員工知道兩個原因 正確完成任務對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務對組織的危害正確完成任務對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害 預防之道 解釋問題 解釋目標從細節(jié)入手討論問題的解決方案詳述成功的好處和失敗的壞處不要以 公司的榮耀 作為理由告訴員工他們將從自己的行為中得到什么 問題是這樣發(fā)生的 經(jīng)理們認為員工知道怎么做 告訴 并不等于 教 經(jīng)理們決定不去浪費培訓所需要的時間 當員工不知道為什么做錯時 選擇有授課技巧的人來負責員工訓練為執(zhí)教者寫一本教材 使培訓更具指導性和標準化提供后續(xù)的參考手冊提供可能引起失敗的所有案例采用測試來檢查員工是否真的學會 預防之道 至少得告訴你的員工 什么時候開始 什么時候結束 成功和失敗的標準是什么 含糊的指令只會帶給你含糊的結果 當員工不知道讓他做什么時 預防之道 把工作描述當作和員工達成的行為租借協(xié)議不要問他們知不知道 而要他們向你陳述不要去限制工作描述的篇幅 重要的是完整的闡述和你的員工共同完成工作描述 而不是推給人力資源部 每月的薪水是不是獎勵 獎勵可以強化好的行為小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效 員工認為做此事沒有正面結果時 用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發(fā)生贊賞應該針對已經(jīng)做過的某件事 讓員工感到你是真心實意的有形獎勵和無形獎勵要結合有度 預防之道 你認為哪里出了錯 反饋是人類保持行為水平的關鍵之一太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變 員工認為他們正在按你的指令做事時 預防之道 隨時的反饋比結束時的反饋效果更好口頭 正面 特定的反饋是有效的對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋對于差勁表現(xiàn)的反饋應該是特定而中性的 只討論行為 不針對個人 員工認為不好的行為沒有任何負面結果時 員工的不良行為可能是你鼓勵的結果人們因為痛苦而改變他們的行為 因為快樂而保持他們的行為對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙 預防之道 了解員工的期望 一旦有了不良記錄 就以背離他們的期望作為懲罰不要獎勵員工的非正常行為經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所 對員工的私人問題 員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題私人問題總是很難把握 處理時容易產(chǎn)生不公平管理者不知道怎樣談論并解決私人問題 預防之道 要意識到家庭生活對每個人來說都很重要私人問題大致分為情感類和休假類給你的員工一個明確的選擇制定內部統(tǒng)一的私人問題解決方案告訴他們正確積極地思考方式 幫助員工找到改進績效的解決辦法 就這么辦 簡單地告訴員工解決辦法 是否應該這樣 簡單地提出技術性建議 進行技能示范或推薦進一步的技能培訓 和員工一起探討 讓員工自己作出更好的選擇和決定 學會授權 授權的好處是什么 如何授權 哪些問題影響你授權 簡單放權的后患 1 一放就亂 嚴重失控2 自作主張3 多考慮本部門利益4 政出多門 無統(tǒng)一戰(zhàn)略5 對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6 無行為規(guī)范 權力戒律 戒律一 權力不能用來激勵戒律二 權力不能使人自覺戒律三 權力不能產(chǎn)生認同戒律四 權力對下屬影響有限戒律五 權力不能濫用戒律六 慎用權力 對權力的正確認識 授權模式 對部屬的信心強 高部屬的能力 授權到底有哪些好處呢 提高部屬的主觀能動性 本人生產(chǎn)力可得到延伸 部屬可得到發(fā)展機會 對部屬的激勵和信任 可提高部屬的責任心 可達到優(yōu)勢互補 可使氣氛和諧 主觀能動性 所以說 問題不是你要不要授權 而是如何正確地授權 不授權有哪些弊端呢 1 一統(tǒng)即死 效率不高 2 中高層管理人員無積極性 被動執(zhí)行 3 上有政策 下有對策 4 領導忙得團團轉 5 一人決策風險系數(shù)加大 6 難以準確把握市場 哪些工作你可以授權 日常工作及需要專業(yè)技術型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表你身份出席的工作某些特定領域中的決定監(jiān)管項目準備報告 哪些工作你是不可授權的 下達目標人事問題 如激勵 保持士氣 解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務的最終職責維護紀律和制度 授權的流程 授權準備確定將授權的工作選擇工作授權對象 委派工作部屬工作 督導檢查 結果評估NO 進度監(jiān)督檢查 在部屬進行任務中 不做任何干涉 如果你同意部屬所設定的成果目標 則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務 保持警覺 留意可能出錯的跡象 但應能容忍一些輕微的錯誤 隨時準備提供給部屬建議及鼓勵 鼓勵非正式的討論 與工作細節(jié)保持距離 成果評估 任務結束時 要檢討是否已達成預期成果 如果是 應給予適當?shù)馁澷p 肯定他們的努力 如果未能達成預期成果 則應檢討 你應確使每一個有關的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓 千萬不要在你的上司 同事及眾人面前責備你的部屬 你應自行承擔責任 記住 不管你是授權給何人去做 你都必須為失敗負責 哪些工作可以授權 1 這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎 不是 則可授權 是 酌情考慮可授權部分 直至全部 2 這項工作可以交給別人完成嗎 如果部屬可以做好 則可授權 那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了 如果部屬做的不那么好 我也可邊授權邊加強輔導 這樣就給部屬一個機會 授權練習 3 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎 如果是 則可授權 這樣即可完成任務 又可使部屬得到發(fā)展 在這項工作中得到鍛煉提高 4 這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作 如果是 則可列入日常工作 制定規(guī)則 程序 培訓部屬去干 5 這項工作是否是你最感興趣的工作 如果是 則你要忍痛割愛 交給部屬做 確保你的精力集中到更重要 但不是你最有興趣的工作中去 授權練習 這項工作到底授權給誰 1 該部屬能否勝任 若能勝任 則可授權 若一時還不能 則考慮此人是否值得培訓 如果值得培訓 則可具體安排你的培訓事件和輔導方式2 該部屬任務飽滿嗎 還有精力去完成這項工作嗎 若有精力 則可授權給他 3 該部屬對此是否有工作熱情 是否自信 若熱情不夠 則考慮能否激勵其工作能力 若自信不夠 則要給予更多的信任和支持 授權練習 掌握解決問題的技術 主管會遇到什么樣的問題 如何明確問題 如何尋找解決問題的方案 哪些方面產(chǎn)生問題 現(xiàn)狀與目標有差異 競爭 變化 結果與標準有差異 主管面臨的三類問題 人類四種基本的思考模式和理性程序 解決問題的方法 運用理性分析來解決問題的過程 描述問題 也即 界定問題 收集與問題有關的信息資料 這一步的目的在于防止那些管理者未經(jīng)調查全部事實就立即對問題的原因下結論 或馬上著手解決問題 問題的描述 識別產(chǎn)生問題的多種可能性 挑出最可能的那些原因 提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除 緩解那些原因 評價可供選擇的解決方案 選擇方案 作出決定 貫徹決定 評價結果 應用7D方法 問題分析表 案例分析 漏油案 這是發(fā)生在一家公司中的一起事件 該公司有五個儲油設備位于同一棟建筑內 在問題第一次發(fā)生的那天 一位領班跑到組長的辦公室報告道 一號儲油罐漏油了 廠內的地上到處是油 三 企業(yè)價值的管理 VBM 企業(yè)是你的戰(zhàn)場 是你個人價值的體現(xiàn)之地 企業(yè)的基本目的是價值創(chuàng)造 增值與成長 了解企業(yè)所處的環(huán)境 你的企業(yè) 政府方面 法規(guī) 稅收政策 法律系統(tǒng) 文化方面 外觀 社會問題 生活方式 經(jīng)濟方面 利率 通貨膨脹 貨幣價值 技術方面 發(fā)明 采用 生命周期 了解企業(yè)所處的行業(yè) 你的企業(yè) 關系 供應商 顧客 分銷商 財務 成本趨勢 邊際利潤 結構 競爭 新技術 入市壁壘 出市壁壘 市場 市場的大小 市場的發(fā)展 產(chǎn)品選擇 產(chǎn)品替代 行業(yè)分析之五力模型 本企業(yè)VS競爭對手 潛在進入者 替代品 賣者 買者 國外對手 壟斷行業(yè) 跨國公司 房地產(chǎn)轉型滲入 國外流行車型 同類車型 性價比 新品開發(fā) 概念車型 節(jié)能車型 豪華車 消費能力提高 消費選擇增多 服務要求提高 數(shù)量多 規(guī)模小 功能結構單一且雷同 同質化程度很高 了解企業(yè)的目標客戶 你的產(chǎn)品或服務 誰在買 地理位置 形象 生活方式 個性 在買什么 特色 售后服務 價格 運送 為什么買 有好處 有特色 優(yōu)秀公司為什么與眾不同 在業(yè)績衡量中把握經(jīng)營戰(zhàn)略以價值創(chuàng)造的績效獎勵管理者以經(jīng)營戰(zhàn)略為管理中心 基于價值的經(jīng)營 如何做到業(yè)績一貫保持出色 為價值而管理 把注意力集中在如何幫助業(yè)務經(jīng)理和公司管理層改善現(xiàn)有業(yè)務水平和如何作出新的投資決策來增加價值上 什么是價值管理 價值管理是使公司的管理人員集中于公司有效戰(zhàn)略的制定 提高管理人員的凝聚力 使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行 獲得更高價值的思想和一條途徑 有關價值管理的主要課題 公司存在的目的是什么 什么叫價值創(chuàng)造 為股東創(chuàng)造價值會不會損害其他利益相關者的利益 成功企業(yè)的標志是什么 如何才能做到業(yè)績一貫保持出色 優(yōu)秀公司為什么與眾不同 對價值的不同觀點 企業(yè)價值 持續(xù)經(jīng)營 品牌或特許權 出售 兼并 什么叫價值創(chuàng)造 在發(fā)達的資本市場上 價值創(chuàng)造就是通過股票價格上漲或獲得股利分紅為公司股東帶來的財富 從理論上講 對價值的量化是基于我們對一系列因素的看法 這些看法會發(fā)生變化 隨之而來的是價值的變化 但是 不管看法怎樣不同 有一點是肯定的 一個公司經(jīng)營 如果能達到或超越股東們一定的預期 就表示在創(chuàng)造價值而不是在毀損價值 成功企業(yè)的標志 真正的成功是要能夠始終如一地創(chuàng)造價值 這就要求一個公司在保護其他重要利益相關者的同時 使投資者的回報最大化 實行價值管理的好處 使管理者明確自己的職責就是為股東創(chuàng)造價值 使管理者能制定出創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略 使管理者能排定一系列目標的優(yōu)先次序 使管理者選擇支持和增強戰(zhàn)略的衡量方法 使管理者作出明智的能夠產(chǎn)生價值的日常經(jīng)營決策 VBM全程示意圖 闡述戰(zhàn)略 由于 押注 還是由于 行程 精練行動 證實戰(zhàn)略 闡述戰(zhàn)略 重點 理解目標 理解企業(yè)核心戰(zhàn)略并反映在一個商業(yè)模型中 保證在戰(zhàn)略意圖上達成一致關鍵輸入 有關戰(zhàn)略意圖的各種條件對價值創(chuàng)造機會的初始看法關鍵輸出 認可的商業(yè)模型認可的價值創(chuàng)造機會平衡記分卡表明的公司績效衡量標準董事會的認同戰(zhàn)略溝通 步驟 工具戰(zhàn)略研討會行業(yè)分析之五力模式價值鏈分析模型戰(zhàn)略優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎模型SWOT分析事業(yè)層次的三個通用戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略構成要素與具體戰(zhàn)略決策模型顧客滿意度模型 形成收益和資本規(guī)劃 重點 規(guī)劃與實施目標 把過程 的輸出轉換成具體的計劃關鍵輸入過程 的輸出業(yè)務知識對資本預算技巧和程序的計劃指導關鍵輸出和平衡記分卡相聯(lián)系的收益和資本支出計劃被認可計劃的執(zhí)行 步驟 工具零基預算經(jīng)濟利潤樹 人力資源管理 重點 將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源方略結合起來目標 通過員工實現(xiàn)戰(zhàn)略關鍵輸入目標和戰(zhàn)略類型企業(yè)能力分析 不同的戰(zhàn)略需要不同的核心能力對員工的要求 企業(yè)文化 員工技能 員工對貢獻的承諾員工對公司的期望關鍵輸出員工戰(zhàn)略期望的企業(yè)內部關系管理措施 員工招募 組織結構 員工培訓 績效指標 新酬機制有效的人力資源管理 情感融入 績效管理 步驟 工具IBR模型 績效衡量 重點 衡量評估目標 根據(jù)認可的計劃和預期來考評和管理績效關鍵輸入分期引入過程 的輸出董事會議事日程關鍵輸出董事會的決定和認可的行動會議備忘錄聯(lián)合決定 步驟 工具經(jīng)營審查會議業(yè)績報告 精練行動 重點 重新做目標 在營運和資本計劃方面做策略性的改變?yōu)檫_到合意的績效主動管理業(yè)務關鍵輸入 過程 的輸出關鍵輸出 已經(jīng)得到認可的營運層面上變化的實施和整合 證實戰(zhàn)略 重點 重新確認目標 對基本戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)關鍵輸入 過程 的輸出重新進行戰(zhàn)略選擇關鍵輸出 一個確定的戰(zhàn)略選擇一個重新修正的戰(zhàn)略形成過程 規(guī)劃 企業(yè)類型與核心能力分析 事業(yè)層次三個通用競爭戰(zhàn)略 成本領先差異化集中化 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎模型 競爭戰(zhàn)略構成要素與具體戰(zhàn)略決策模型 總成本領先戰(zhàn)略 最優(yōu)供應商戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 低成本聚焦戰(zhàn)略 差異化聚焦戰(zhàn)略 成本 差異化 聚焦 分析企業(yè)的價值鏈 一家主機廠的價值鏈結構 SWOT分析模型 刺猬理念 引自 從優(yōu)秀到卓越 你對什么充滿熱情 是什么驅動你的經(jīng)濟引擎 目標與戰(zhàn)略 你能在什么方面成為業(yè)界最優(yōu)秀的 四個視角建立一個經(jīng)營戰(zhàn)略 比亞迪案例分析 愿景 市場預測 競爭分析 核心能力 經(jīng)營戰(zhàn)略 成為最大的充電電池和電動汽車的生產(chǎn)商 價廉物美的電動汽車有巨大的市場 將在3 5年后成為大眾化產(chǎn)品 國內電動汽車尚未有強大的對手 國際上的發(fā)展差距不大 擁有電動汽車的核心部位電池的先進技術 明確自己企業(yè)的商業(yè)模型 財務成果 高品質使客戶放心 多型號滿足客戶需求 低成本吸引客戶 分解流水線實現(xiàn)低成本和靈活性生產(chǎn) 加強研發(fā)把握核心技術 全員品質管理 培訓員工適應靈活性生產(chǎn) 財務方面 客戶方面 內部運作方面 員工學習方面 案例分析 某航空公司 公司價值 顧客的滿意和忠誠 高效率的運轉 微笑服務 低價格 準時起飛 及時回應 行動便捷 繁忙地區(qū) 短途航程 企業(yè)文化 員工持股計劃 有限服務 單一機種 二流機場 無紙機票 有利潤的擴張政策 低成本戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略定位 打造自己的核心競爭力 經(jīng)營理念 核心技術能力 外部影響能力 組織協(xié)調能力 市場反應能力 南京中央大廈 研究袁枚的 隨園食單 使中國三大官府菜之一的 隨園菜 復活 轟動海內外 凱悅飯店 獨特的會務接待流程 會議金鑰匙 香港啟東酒店 在火災高發(fā)季節(jié)組織所有中高層管理人員到當?shù)叵谰謱W習放火知識 香港半島酒店 取消上下班打卡制度 有各種血緣關系 姻緣關系的員工很多 泰國東方大酒店 拆掉建成不滿10年的有60間客房的建筑 改成幾乎免費的游泳池 香港半島酒店集團 賣掉非核心資產(chǎn) 全心經(jīng)營自身最核心的業(yè)務 半島 牌高等級酒店 現(xiàn)場練習 公司大拼盤 全體人員分成三個組 A B C 5 6人 組 工具 彩筆1盒 白紙若干張任務 A組描繪公司的遠景 B組描繪公司的現(xiàn)狀 C組描繪公司的發(fā)展歷程 公司的SWOT分析分析公司的核心競爭能力建立公司的戰(zhàn)略模型 四 組織績效管理 平衡記分卡 認識有效的業(yè)績衡量應該是什么樣的 學習一種有效的績效衡量方法 BSC了解什么是EVA及其作用 關于業(yè)績衡量 正確的商業(yè)決策不會總是體現(xiàn)在某一單個時期的財務結果上 業(yè)績衡量需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上 業(yè)績衡量方法必須能夠支持和增強公司的戰(zhàn)略 幫助管理者實現(xiàn)價值創(chuàng)造這個目標 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特 卡普蘭與復興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果 如利潤 的改善作出貢獻 但是 不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標 如質量 生產(chǎn)時間 生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段 而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內容 收入的增長 收入的結構 降低成本 提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 財務面 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向 企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面 時間 質量 性能 服務和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標 然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 客戶面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 內部營運面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后 才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善 又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經(jīng)營過程和3 售后服務過程 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構 是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權與相互配合 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 績效指標的特點和原則 特點有因果關系有長期和短期的有數(shù)量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的 SMART 精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結果導向性的Timed有時間性的 績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關系管水平 提高供應鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 關鍵成功因素與關鍵績效指標 關鍵績效指標體系 依據(jù)平衡計分卡的四類指標設定的原則 將形成的關鍵績效指標進行整理 財務類 內部營運類 學習發(fā)展類 客戶類 外 內 過程 結果 成本 風險 結果 時間 結果 結果 時間 結果 建立關鍵成功因素與績效指標舉例