績效管理實施糾偏.doc

績效管理是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程?？冃Ч芾硭膫€階段缺一不可，績效管理實施最終的效果也依賴于每一個階段的效果。筆者在績效管理實施咨詢輔導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)特別是第一次全面實施績效管理的企業(yè)，績效管理實施出現(xiàn)了很多偏差，有些偏差甚至?xí)冃Ч芾韺嵤┬Чa(chǎn)生致命的影響，這些偏差主要是由于理念跟不上、實施技能缺乏及企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱等產(chǎn)生的。下面從績效管理的四個階段入手來與大家共同探討企業(yè)在績效管理實施中容易出現(xiàn)的偏差及改善措施。績效計劃階段績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，公司依據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、年度發(fā)展計劃及部門和崗位的職責(zé)，通過指標(biāo)和目標(biāo)值層層分解的方式將公司的業(yè)績壓力層層傳遞給員工。員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方式及目標(biāo)值等問題達成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。這一階段企業(yè)可能會在目標(biāo)值設(shè)定、指標(biāo)體系制定方式等方面出現(xiàn)偏差。1追求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的多而全企業(yè)管理者認為如果不讓員工都背上與他工作相關(guān)的考核指標(biāo)的話，那么員工可能會偷懶或者投機取巧，只做參與關(guān)鍵業(yè)績考核的工作而放棄那些沒有參與關(guān)鍵業(yè)績考核的部分。以上的認識有失偏頗，其實關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之所以是“關(guān)鍵”就是要抓住主要的業(yè)績進行考核，符合80/20原則就行了。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個數(shù)視具體崗位不同而不同，有些崗位可以在5個左右，多的可以達到8個，但是最好不要超過8個，否則就會出現(xiàn)“眉毛胡子一把抓”，考核沒有重點之分了。至于管理者擔(dān)心如何能夠保證沒有參與關(guān)鍵業(yè)績考核的工作能夠得到很好的執(zhí)行，一方面我們可以通過考察日常工作計劃的過程考核方式來補充關(guān)鍵業(yè)績的結(jié)果考核方式，另外還需要通過其他的方式如企業(yè)文化的塑造等結(jié)合使用來實現(xiàn)這一目標(biāo)，畢竟績效管理只是一種日常管理的工具，不可能解決企業(yè)所有的問題。2忽略指標(biāo)的分解與轉(zhuǎn)化很多上級把本崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)也用來直接考核自己的下級員工。在這些企業(yè)中，主管級的指標(biāo)大多數(shù)與經(jīng)理級的相同，班長的指標(biāo)與主管基本相同，甚至班長的指標(biāo)跟經(jīng)理的指標(biāo)相差無幾。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，這是因為某些管理者們普遍擔(dān)心考核自己的指標(biāo)如果不直接放下去，那么他的壓力無法傳遞；另外一方面，有些管理者就根本不具備指標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化的能力。對于前一種情況來說，上級認為考核壓力的層層傳遞是對的，但是不同的層級和不同部門及崗位的員工所能控制和影響的范圍是不一樣的，考核他們的指標(biāo)也就應(yīng)當(dāng)注意范圍和程度，如果把部門經(jīng)理的指標(biāo)經(jīng)過層層分解或轉(zhuǎn)化到主管和班長，那么考核的壓力也就層層傳遞了。對于那些不知道指標(biāo)如何分解和轉(zhuǎn)化的管理者需要加強培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們具備這些績效管理的能力。3忽視被考核人的參與很多企業(yè)（民營企業(yè)尤為突出）認為制定考核指標(biāo)和目標(biāo)值是考核人的事情，不需要作為被考核人的下級參與，而且擔(dān)心被考核人的參與會制造矛盾，被考核人會在指標(biāo)和目標(biāo)值方面與公司抬杠。這些企業(yè)孰不知被考核人的參與是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不認同被考核的指標(biāo)和設(shè)定的目標(biāo)值，他們可能會滿懷怨氣而不能全心全意地朝著目標(biāo)值奮斗，因此必須讓被考核人參與討論考核相關(guān)內(nèi)容并發(fā)表自己的意見。這樣，公司一方面可以讓被考核人對考核的理解更加深入，另一方面公司還可以清楚被考核人在完成目標(biāo)值的過程中可能會遇到的資源不足等障礙并幫助其解決。只有讓被考核人參與其中，被考核人才能夠更加容易接受這些考核指標(biāo)和目標(biāo)值，并且在工作中時刻提醒自己朝著目標(biāo)值前進，績效管理體系才能更加完善有效。4參考數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不充分筆者在咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理者不重視數(shù)據(jù)的作用，在制定指標(biāo)和目標(biāo)值的過程中，他們往往憑記憶或者零散的幾個數(shù)據(jù)就確定某項指標(biāo)和目標(biāo)值，根本就沒有對企業(yè)數(shù)據(jù)等做出一番分析和討論。有些干脆就不參考數(shù)據(jù)全靠“拍腦袋”。他們認為數(shù)據(jù)跟不上市場形勢和經(jīng)營環(huán)境的變化，還有一些企業(yè)根本就沒有數(shù)據(jù)積累。企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)作為制定指標(biāo)和目標(biāo)值的參考依據(jù)是不可缺少的，特別是在第一次實施績效管理體系的時候更加重要，否則制定出的指標(biāo)體系和目標(biāo)值很可能出現(xiàn)大的偏差，績效管理體系的效果大打折扣。5指標(biāo)和目標(biāo)的平衡性不足某些公司在實行績效管理的過程中，公司級的指標(biāo)和目標(biāo)值分解到各個部門和崗位時，沒有考慮部門或崗位之間的平衡性，出現(xiàn)不同部門之間或崗位之間的指標(biāo)和目標(biāo)值實現(xiàn)難易度有不少的差異，最后考核出現(xiàn)諸如“責(zé)任大的部門考核結(jié)果差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果好”等不公平現(xiàn)象，造成員工心理不平衡，導(dǎo)致對績效管理失去信心并產(chǎn)生抵觸情緒，最后的績效管理實施效果可想而知了。6認為目標(biāo)值定得越高越好不少企業(yè)認為目標(biāo)值定得越高員工就越能夠更有壓力的去為之拼搏。其實不然，這些管理者不久就會發(fā)現(xiàn)員工因為高高在上、無法達到的目標(biāo)值而怨聲載道，認為公司是在變相克扣員工的薪水，員工的士氣變得低落了，轉(zhuǎn)而工作態(tài)度發(fā)生改變，工作馬虎不認真業(yè)績下滑。目標(biāo)值定得合適才是最重要的，讓員工使勁跳起來能夠摸得著，讓大家感覺既有動力又有壓力。7工作計劃重視不夠一些企業(yè)的管理者認為計劃趕不上變化，干脆不制定工作計劃，也無需工作計劃考核了。這些企業(yè)的管理者孰不知工作計劃的重要性，工作計劃的作用在于指明工作方向、協(xié)調(diào)行動、預(yù)測變化、減少沖擊、減少浪費、避免損失及使企業(yè)運營處于受控狀態(tài)。不少管理者也認為審核下屬的工作計劃是一種對下屬不信任的行為，所以也就不對下屬的工作計劃進行審核。我們仔細想一想，下屬的工作能力和工作態(tài)度有限，看問題的出發(fā)點是下屬自身所在部門而不是從整個部門及公司整體利益出發(fā)的，制定出來的計劃很可能是不合格的工作計劃。在企業(yè)的咨詢輔導(dǎo)中，我們發(fā)現(xiàn)還有一些工作計劃制定得沒有符合“SMART”原則，事項模糊不具體，沒有時間約束，沒有量化的結(jié)果約束，這些都是不完整的工作計劃，也是不容易衡量的?？冃嵤╇A段績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。在這一階段，企業(yè)容易在績效跟蹤、信息記錄和數(shù)據(jù)收集等方面出現(xiàn)偏差。1期初撒網(wǎng)期底打撈，績效管理和日常管理割裂很多企業(yè)的管理者考核期初把績效指標(biāo)、績效目標(biāo)值以及工作計劃定好后，在考核實施期間就不管不顧這些期初定下來的目標(biāo)和計劃了，到了考核期底再來進行考核打分。這是一種典型的把績效管理和日常工作割裂開來的做法，這樣的做法容易讓績效管理流于形式，期初定好的目標(biāo)值和工作計劃根本就沒有什么指導(dǎo)作用了。2績效信息跟蹤記錄不全企業(yè)的管理者一般不太愿意記錄員工的績效過程和結(jié)果信息，認為“份內(nèi)”的事情都做不完哪有那么多的時間去搞什么績效信息記錄啊。績效管理其實是管理者工作的重要部分，績效管理的成效如何直接影響自身的管理業(yè)績。沒有績效信息記錄造成的結(jié)果是在與員工進行績效溝通和反饋的時候沒有足夠的證據(jù)來說明員工的績效結(jié)果以及說服員工進行績效改正，同時對于將來的培訓(xùn)、晉升等也沒有翔實的參考信息，績效管理的效果大打折扣。3數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性不夠進行績效管理就無可避免地需要各個部門來進行數(shù)據(jù)信息的收集，數(shù)據(jù)收集需要增加很多的工作量，特別是在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不好和初次全面實施績效管理的企業(yè)，數(shù)據(jù)的收集更是費勁，大家對績效指標(biāo)的定義理解不透徹或者不愿意花時間去理解，或者一些數(shù)據(jù)收集人員根本就沒有參與指標(biāo)體系設(shè)定的討論而不知指標(biāo)的來龍去脈，所以得出的數(shù)據(jù)結(jié)果可想而知了。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確造成了績效結(jié)果的不準(zhǔn)確，給員工的工資獎金計算帶來很大的誤差，績效分析和績效改進也無法做到準(zhǔn)確。績效考核階段直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和目標(biāo)對員工的績效表現(xiàn)進行評價，這一階段容易在定性指標(biāo)打分以及績效考核的理念方面出現(xiàn)偏差。1定性指標(biāo)打分尺度不一績效考核階段容易出現(xiàn)的問題之一是很多定性類的指標(biāo)在不同的考核人筆下打出的分數(shù)相差很大，或者出現(xiàn)同一考核人打出的分數(shù)“趨中”現(xiàn)象。這是因為各管理者的背景等差異造成對定性指標(biāo)的理解不同，他們對考核的尺度沒有進行統(tǒng)一協(xié)商達成一致，當(dāng)然也不排除部分“老好人”。出現(xiàn)這些情況的企業(yè)可以采用集體打分占一定比例的方法或者是“強制分布法”，在一定程度上解決這些問題。2對績效考核結(jié)果運用單一不少人認為績效管理就是績效考核，績效考核結(jié)果只是工資獎金發(fā)放的依據(jù)，所以只要得出一個績效考核系數(shù)結(jié)果就可以。其實不然，績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效考核的結(jié)果與很多激勵措施掛鉤，它是員工培訓(xùn)、晉升和工資調(diào)整等的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果更是業(yè)績改進的參照基礎(chǔ)，有了這些結(jié)果我們才有了提升的基礎(chǔ)線，才能有的放矢地投入資源進行業(yè)績改善。出現(xiàn)這種問題的企業(yè)需要加強培訓(xùn)工作，將正確的績效管理理念傳輸給全體員工并幫助他們提升績效結(jié)果的運用技能?？冃Х答侂A段員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)，這一階段企業(yè)對績效溝通的必要性和重要性可能認識不足，以及績效溝通的技巧需要提升。1認為績效反饋沒有必要很多管理者不愿意花時間來進行績效反饋、交流和溝通，認為溝通沒有什么必要。這些人都忽視了績效溝通是績效改進過程中不可回避的一項重要工作，如果沒有績效溝通反饋，上下級之間很難對下一績效周期的預(yù)期值以及績效改進的措施達成一致，下級很難得到績效改進的指導(dǎo)和幫助，同時他也不會注重績效改進工作。2績效反饋文件走形式不具體在績效溝通反饋的過程中，一些考核人和下級員工不愿意在績效反饋文件上寫上具體的溝通結(jié)果，只是寫上諸如“一定要在下一周期中表現(xiàn)更好”之類無關(guān)痛癢的話，另一些干脆就不做任何記錄。孰不知績效溝通反饋文件記錄是績效改進的重要依據(jù)，也是作為將來培訓(xùn)、晉升、工資調(diào)整等激勵的依據(jù)，如果記錄不詳細將對未來的人力資源管理和管理者自身的管理工作等帶來麻煩。3把績效反饋當(dāng)作制造矛盾的事情不少企業(yè)的管理者認為績效溝通反饋是激化矛盾的事情，有些管理者不愿意與下級之間出現(xiàn)不愉快，干脆就不與下屬進行績效反饋。其實這種擔(dān)心是把績效反饋看作是與下屬做斗爭。管理者必須把心態(tài)調(diào)整好，客觀、公正、公平地對待績效管理工作，同時加強績效反饋溝通技能的提升，讓下級員工在績效反饋的過程中真正感受到績效反饋給它帶來的好處以及上級對自己的期望，下級員工也就會更加理性地接受績效反饋了。以上針對企業(yè)在績效管