索尼公司人力資源開發(fā)的_黃金法則_.doc

索尼公司人力資源開發(fā)的“黃金法則” 一、案例介紹 日本索尼(SONY)是以生產(chǎn)電子電器產(chǎn)品為主的一家跨國公司，它始建于1946年。20世紀(jì)90年代，在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，很多企業(yè)舉步維艱，唯有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況，成為13本最有活力的企業(yè)，人們對其發(fā)展稱之為“索尼奇跡”。而創(chuàng)造這一“奇跡”的原動力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨(dú)到的“黃金法則”。 (一)選人：千甄萬別，唯才是舉 索尼公司非常重視招聘人才的工作，他們招聘人才不分國籍、年齡、學(xué)歷、性別以及身體是否殘疾，尤其歡迎在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。 索尼公司對應(yīng)聘的人選考試極其嚴(yán)格，每個應(yīng)試人員都要經(jīng)過30個經(jīng)理以上干部的面試。而且由這30個面試考官所做的評分表，必須在5年的工作過程中一一應(yīng)驗(yàn)。面試通過后，還要經(jīng)過集訓(xùn)考試，時間長達(dá)三天三夜，內(nèi)容包括第一天的筆試；第二天的市場調(diào)查習(xí)作；第三天做“20年后的日本”的作文。 此外，索尼公司不惜投入大量的經(jīng)費(fèi)，還要做一次集訓(xùn)考試，以便真tT解每一個應(yīng)試人的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否，經(jīng)過這層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續(xù)實(shí)施徹底的在職培訓(xùn)，由監(jiān)督人員按照自己制定的指南進(jìn)行教育并向他們傳授必需的技能。 索尼招聘人才不看學(xué)歷而看是否有真才實(shí)學(xué)。在20世紀(jì)60年代的日本企業(yè)界長期實(shí)行論資排輩的人事制度，并片面強(qiáng)調(diào)學(xué)歷，盛田昭夫的讓學(xué)歷見鬼去吧!可謂一鳴驚人。他在書中寫道：“論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù)，而即使某人拿到了電視工程學(xué)位，在他被錄用以后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調(diào)換工作?！?在選拔高級管理人員這個問題上，索尼公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人，而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)歷，喜歡標(biāo)新立異的，有真才實(shí)學(xué)的人。遵循這一指導(dǎo)思想，索尼公司無論對經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，還是對初來乍到的青年雇員，雇用的方針都集中在預(yù)期的能力上。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。大賀是一個既沒學(xué)過理科，也沒學(xué)過商業(yè)的人，但是，由于他對音樂的獨(dú)特理解被盛田看中，委任他負(fù)責(zé)磁帶錄音機(jī)工廠。 實(shí)踐證明，盛田的做法是對的，大賀上任之初，提出的要想超過競爭對手，最好的方法就是爭取他們的銷售經(jīng)理的做法，第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一，由于才能突出，大賀被提拔擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。 (二)用人：愛你就給你自由發(fā)展的空間 早在1946年索尼公司的前身東京通信工業(yè)公司成立時所寫的成立宗旨中，就有“我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工場”。而要實(shí)現(xiàn)這樣的理想，在索尼公司具體的體現(xiàn)就是實(shí)行以“毛遂自薦”、內(nèi)部招聘的方式保證人才有自由發(fā)展的空間。索尼公司現(xiàn)有9000多名科學(xué)技術(shù)專家和工程師，為了促進(jìn)人才的進(jìn)一步發(fā)展，他們推行一種獨(dú)特的公司內(nèi)部人才流動制度。公司每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”，自我申報(bào)各種研究課題和開發(fā)項(xiàng)目。實(shí)行內(nèi)部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 此外，索尼公司原則上每隔兩年便讓員工置換一次工作，允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機(jī)會。特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，公司不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機(jī)會。 鼓勵挑戰(zhàn)，寬容失敗，是索尼公司的用人特色，索尼的座右銘就是：“去挑戰(zhàn)吧!”當(dāng)一個人有著想干某件事的強(qiáng)烈愿望時，大家都會理解并幫助他。對說出“我想干這個”的人來說，索尼公司給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所，鼓勵去不斷挑戰(zhàn)新事物。同時，把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼公司，絕對沒有因?yàn)橐淮蝺纱蔚氖【筒挥媚硞€人。索尼公司深知，挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，所以某個人不會因?yàn)槭《獾街車说呢?zé)備。因此，在索尼公司，嘗試各種各樣的工作，對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說，恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼公司這樣有意義了。 “想做這樣的事”的明確信念和索尼公司“重個人，輕組織”的企業(yè)文化相一致，兩者恰到好處地融合在一起。在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔(dān)那些具有挑戰(zhàn)性的工作，個個積極進(jìn)取，人人奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機(jī)和活力，幾十年來的輝煌歷程表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是索尼人。 (三)留人：極力創(chuàng)造家庭般的溫馨 索尼公司強(qiáng)調(diào)家庭式的溫馨和團(tuán)結(jié)精神，以此激發(fā)每位員工的主動性和積極性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫認(rèn)為，組織只是手段，并不是目的，組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的，組織終究只是作為從事業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工發(fā)展的手段而設(shè)置?！叭耸且磺薪?jīng)營的最根本的出發(fā)點(diǎn)。所謂經(jīng)營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大限度的發(fā)掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設(shè)一個自由歡樂的理想工廠。因此，管理者的任務(wù)就是要培育與員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家庭式的整體觀念，使員工具有一種命運(yùn)共同體的意識。對于索尼公司來說，就是要使不同姓氏的索尼公司員工團(tuán)結(jié)共榮得像家庭成員似的。 而索尼公司的確像個大家庭，不僅僅因?yàn)樗髂峄旧蠈?shí)行終生雇傭制，絕大多數(shù)員工都要在索尼公司度過一生，還因?yàn)樵诠局泄芾碚咄胀▎T工之間關(guān)系并不對立，而是把他們看成是索尼公司的家庭成員，在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。索尼公司的任何一位管理人員(包括廠長)都沒有自己的個人辦公室，索尼公司提倡管理人員和他的員工在一起辦公，并共用辦公用品和設(shè)備。為了讓員工更加感受到大家庭氛圍，盛田昭夫以身作則，他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。當(dāng)夏天來臨的時候，首先裝上空調(diào)的是車間，而不是管理者的辦公室。每當(dāng)公司經(jīng)營不景氣的時候，削減工資總是從上層領(lǐng)導(dǎo)開始，更不輕易隨便解雇員工。 索尼公司大家庭式文化還表現(xiàn)在對員工的關(guān)心和對偶然過失的包容上。如果發(fā)現(xiàn)某個員工更適應(yīng)其他職位的工作，公司絕不會漠然視之。索尼公司也從不因?yàn)槟硞€員工的偶然過失而解雇員工，而是給他一個改錯的機(jī)會。索尼公司認(rèn)為，最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。 這種對員工充分尊重和堅(jiān)定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運(yùn)共同體觀念，從而為企業(yè)忠心耿耿地工作。在索尼公司，他們作為企業(yè)的一員，自我思考，主動提高技術(shù)水平，自始至終盡職盡責(zé)地工作。家庭意識也使索尼公司員工視企業(yè)為己所有，熱心為企業(yè)出謀劃策。在索尼公司，平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達(dá)13件，其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化，提高了生產(chǎn)效率。值得一提的是，索尼公司在1973年的石油危機(jī)中曾受到了嚴(yán)重的打擊，公司被迫讓員工回家休息，但他們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家，不約而同地回到公司，或掃地或除草，不管什么累活臟活，員工都搶著干。 (四)育人：以人為本，不遺余力 培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)跟上時代發(fā)展的必備手段，索尼公司在這上面更不吝嗇。索尼公司花在培訓(xùn)上的費(fèi)用，每個員工大約每年15萬日元，這還不包括在職培訓(xùn)的費(fèi)用；大學(xué)新畢業(yè)的員工進(jìn)行技術(shù)能力方面的培訓(xùn)時間，每人每年約33天，這也不包括在職培訓(xùn)。公司還撥出巨額?？?，建立了索尼厚木工廠高工學(xué)校和索尼技術(shù)專科學(xué)校，用于員工的繼續(xù)教育。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學(xué)制度等，由從業(yè)人員自由報(bào)名參加。為了進(jìn)一步幫助在職人員獲取新知識，公司還設(shè)立了智能情報(bào)中心，有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個就有專人解答。 為了有效地培養(yǎng)復(fù)合型人才，更好地適應(yīng)社會發(fā)展的需要，索尼公司在雇用一個人之后，常常立即對他們進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)。工程師和科學(xué)家要做銷售工作，甚至法律學(xué)校畢業(yè)生，也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習(xí)。許多年輕經(jīng)理因工作出色，有可能獲得獎學(xué)金去外國深造，公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學(xué)習(xí)商貿(mào)、法律和各種科學(xué)技術(shù)，條件許可時，還每兩到三年輪換一次。這種輪換不僅促進(jìn)了經(jīng)理們的知識更新，而且能使他們找到個人的最佳崗位，并發(fā)現(xiàn)他對公司最有作用的能力。結(jié)果是每個經(jīng)理都安排得人盡其才，他們不僅僅是專家，而且是知識面很寬的專家。 自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容。因?yàn)榻?jīng)常性的提升和增加工資的機(jī)會激發(fā)了索尼公司員工潛在的自我開發(fā)的欲望。公司采取分發(fā)各種閱讀材料、推薦學(xué)習(xí)書目，并資助員工購買書籍的費(fèi)用等方式鼓勵員工自我開發(fā)，廣泛地采用像讀書報(bào)告會那樣的小組活動以增進(jìn)信息的交流共享和員工的團(tuán)隊(duì)合作意識。在索尼公司，有80以上的員工都參加了這種讀書小組活動，公司為了鼓勵這樣的活動，還給這些讀書小組活動付加班費(fèi)。 安居才能樂業(yè)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂，更好地投入到工作中去，免費(fèi)為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場所。迄今為止，已為4200個家庭提供了住宅，為17200名單身員工提供了集體宿舍，有7個娛樂場所，還有一家醫(yī)院和幾個休養(yǎng)院。此外，為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)和高利率的公司儲蓄賬尸。 索尼公司認(rèn)為，育人不能單純地放在對員工的教育培訓(xùn)上，文體活動有時比教育培訓(xùn)更能取得事半功倍的效果，應(yīng)該把兩者很好地結(jié)合起來。為此，公司成立有許多娛樂團(tuán)體，如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等，他們經(jīng)常舉行各種文娛活動，公司給予部分資