巫成功《國(guó)際化概念管理叢書-目標(biāo)管理》(doc 86頁).doc

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化概念管理叢書-目標(biāo)管理巫成功 著 目錄1 用目標(biāo)指引行動(dòng) 12 在最關(guān)鍵處確立目標(biāo) 43 目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能成正比 84 提高企業(yè)整體管理水平 115 化整為零更易實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 146 圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我管理 177 讓員工“加入”一個(gè)目標(biāo) 208 實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的超前控制 239 重視工作成果而不是工作形式 2610 將責(zé)任和權(quán)力交給員工 2911 目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)會(huì)使員工喪失信心 3212 應(yīng)該怎樣分解目標(biāo) 3513 促使部屬快速行動(dòng) 3814 定性目標(biāo)關(guān)系企業(yè)成敗 4015 讓員工參與決策 4416 目標(biāo)愈個(gè)人化愈有效 4817 適時(shí)改變目標(biāo) 5118 員工的自我評(píng)價(jià) 5519 激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 5820 用記分卡來進(jìn)行有效的管理 6121 一次只能有一個(gè)目標(biāo) 6422 從最簡(jiǎn)單而準(zhǔn)備充分的目標(biāo)入手 6623 實(shí)行嚴(yán)密的目標(biāo)質(zhì)量控制 6924 用長(zhǎng)期目標(biāo)解決逃避問題 7225 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)自我競(jìng)爭(zhēng) 7426 從實(shí)際出發(fā)來制定目標(biāo) 7627 制定目標(biāo)不能輕易冒進(jìn) 7928 提高員工的問題意識(shí) 8229 在主要成果領(lǐng)域才設(shè)立目標(biāo) 8530 不斷給員工新的目標(biāo)機(jī)會(huì) 8731 打破固定工作 9132 目標(biāo)激勵(lì)勝過相互競(jìng)爭(zhēng) 9433 主動(dòng)幫助員工完成目標(biāo) 9834 讓部下接受管理者的目標(biāo) 10135 讓員工清楚了解目標(biāo) 10436 把握好設(shè)定目標(biāo)的順序 10737 重視私人目標(biāo) 11038 掃除溝通的障礙 11339 對(duì)目標(biāo)以外的成果也必須評(píng)價(jià) 11640 爭(zhēng)取目標(biāo)的多元化 11941 使員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定 12242 有效利用目標(biāo)管理卡片 12543 將目標(biāo)管理應(yīng)用于全體 12944 盡量保持簡(jiǎn)單形式 13345 使上下目標(biāo)達(dá)成一致 1361用目標(biāo)指引行動(dòng)不要讓你的員工到處亂跑商學(xué)院的學(xué)生集體到野外登山，老師想讓這次活動(dòng)更有意義，于是預(yù)先將一面紅旗插在隱蔽的地方，對(duì)學(xué)生們說：“在這座山上我插下了一面紅旗，你們現(xiàn)在就出發(fā)去找到它。最先找到的人，就將擁有這面紅旗。”于是學(xué)生們興高采烈的出發(fā)去尋找了，可他們?cè)秸以嚼?，最終失去了興致，都在山石上坐了下來。老師鳴哨集合，對(duì)大家道：“現(xiàn)在我把紅旗插在了一下一座山頭的山頂上，從這里到那兒有四五條路徑，你們分成三組，各選一條路，哪一組能率先到達(dá)，哪一組便擁有這面紅旗?！庇谑侨M學(xué)生各自推選出了一名隊(duì)長(zhǎng)，這三位隊(duì)長(zhǎng)向遠(yuǎn)處遙望路徑，各自選了一條，于是一齊出發(fā)了。他們先后到達(dá)了山頂，就在他們走到即將接近山頂時(shí)，都發(fā)現(xiàn)了一面紅旗，結(jié)果是每個(gè)隊(duì)都得到了一面紅旗。老師告訴大家：“山上的紅旗是目標(biāo)，要用明確的目標(biāo)來指引你們的努力，而不是漫無目的的到處亂跑。”經(jīng)營(yíng)管理必須有一個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)就是指引企業(yè)艦船的燈塔，有了它，企業(yè)之船才能滿載貨物靠岸。假如這燈塔不是明亮易見的，航船就危險(xiǎn)了。目標(biāo)不僅為管理勾畫了藍(lán)圖，也為管理指明了方向，經(jīng)營(yíng)管理必須用組織目標(biāo)來指引所有成員努力的正確方向。從最高管理人員到最基層員工，人整個(gè)企業(yè)組織到每個(gè)個(gè)人，都必須用目標(biāo)指引自己的行動(dòng)。計(jì)劃必須以目標(biāo)為中心只有目標(biāo)明確，管理者才可以展開有效的管理工作，他必須依據(jù)目標(biāo)才能擬定計(jì)劃，因?yàn)槟繕?biāo)是計(jì)劃存在的前提，目標(biāo)是計(jì)劃的根本內(nèi)容。只有在目標(biāo)確定以后，才能擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的具體時(shí)間，制定考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃必須以目標(biāo)為中心，統(tǒng)籌安排工作，規(guī)范人們按計(jì)劃辦事，去激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)人們產(chǎn)生為組織所需要的行為，有效地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)對(duì)管理者的努力起引導(dǎo)作用，還體現(xiàn)在管理的控制活動(dòng)上，目標(biāo)為組織成員的活動(dòng)指明了方向，而且提供了標(biāo)準(zhǔn)，使成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中清楚懂得自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣做，并能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)自己做得怎么樣，這樣便實(shí)現(xiàn)了組織成員的自我控制和自主管理。目標(biāo)也指導(dǎo)著上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制，管理者用目標(biāo)控制員工比用權(quán)力意志控制員工更易被員工接受。管理者根據(jù)對(duì)目標(biāo)的及時(shí)檢查，掌握下級(jí)實(shí)施目標(biāo)的情況和達(dá)成目標(biāo)的效果。抓住了目標(biāo)也就抓住了管理控制的關(guān)鍵，也就可以實(shí)現(xiàn)有效地控制。目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動(dòng)的中心和總方向。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的，執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握好目標(biāo)，則管理活動(dòng)將是有效的、高效的。目標(biāo)指引企業(yè)成員的努力，它是一切管理活動(dòng)的中心和總方向。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的，執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，則管理活動(dòng)就將是有效的、高效的。2在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)目標(biāo)不可能面面俱到所有獲得成功的管理人員都明白這樣一個(gè)道理：“制定目標(biāo)要有側(cè)重點(diǎn)，在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)。”一個(gè)企業(yè)的工作是千頭萬緒的，企業(yè)越大，業(yè)務(wù)越繁忙，管理者面臨的挑戰(zhàn)也就越多，他需要解決的問題也就越多，這時(shí)他確立目標(biāo)不可能面面俱到，無所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對(duì)企業(yè)盈利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的問題突出，定作目標(biāo)，并選準(zhǔn)一個(gè)有效的突破口，集中全力向這個(gè)目標(biāo)努力。這種在最關(guān)鍵處確立目標(biāo)的方法，其優(yōu)點(diǎn)就在于能夠避免分散精力和資源，把有限的人力、物力、財(cái)力資源配置到最必要的地方，解決最關(guān)鍵、最迫切的問題，這種目標(biāo)必須要切中要害，而且要使全體員工產(chǎn)生一種共同的緊迫感和危機(jī)感，激發(fā)他們齊心協(xié)力，這樣容易見效。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容不一樣，企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境不一樣，企業(yè)自身的情況也不一樣。因此，對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要的關(guān)鍵點(diǎn)也就不同，每一個(gè)企業(yè)都有他自亂的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該怎樣抓住自己的關(guān)鍵點(diǎn)確立目標(biāo)，并使之徹底實(shí)現(xiàn)呢？讓我們看一看波音公司的成功經(jīng)驗(yàn)。以制造軍用飛機(jī)起家的波音公司搖身一變成為生產(chǎn)商用民航客機(jī)的航空制造業(yè)巨子，之所以如此，很大程度上取決于他們準(zhǔn)備地抓住了關(guān)鍵點(diǎn)，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。公司主管談到公司的轉(zhuǎn)變過程時(shí)說：“我們企圖建立一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的公司，因?yàn)槲覀円庾R(shí)到，若要在商場(chǎng)上出人頭地，顧客是最重要的因素，我們絕不能讓航空公司說：你只有在向我們推銷新型飛機(jī)時(shí)，才會(huì)對(duì)我們的問題產(chǎn)生興趣。我們著實(shí)花了相當(dāng)管理者確立目標(biāo)不可能面面俱到，無所不包，而是需要明確工作重心，抓住主要矛盾，把那些能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)局面、對(duì)企業(yè)盈利至關(guān)重要、能改善企業(yè)形象的問題突出，定作目標(biāo)，并選準(zhǔn)一個(gè)有效的突破口，集中全力向這個(gè)目標(biāo)努力。的功夫，才真正認(rèn)清并了解顧客的問題，如今，整個(gè)公司上下對(duì)以服務(wù)顧客為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這個(gè)觀念，已逐漸開始有了共同的體會(huì)和認(rèn)識(shí)。那么波音公司是怎樣落實(shí)這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的呢，讓我們來看一下幾個(gè)實(shí)例：華樂街日?qǐng)?bào)的一位分析評(píng)論家談?wù)摬ㄒ艄緯r(shí)說：“幾乎每一位波音公司的技術(shù)人員都可以告訴你一個(gè)有關(guān)波音公司在臨危受命時(shí)，為顧客解決難題的故事。例如當(dāng)阿拉斯加航空公司急需特殊降落裝置，好讓飛機(jī)降落在泥濘的臨時(shí)跑道時(shí)，波音公司毫不遲疑地立刻送去。加拿大航空公司飛機(jī)的排氣管因結(jié)冰阻塞，發(fā)生故障時(shí)，波音公司的工程師立即乘飛機(jī)趕到溫哥華，不分晝夜地從事修理工作，減少航空班機(jī)誤點(diǎn)時(shí)間。波音公司一直都有效地、及時(shí)而且妥善地處理了客戶的麻煩，實(shí)現(xiàn)了自己服務(wù)顧客的目標(biāo)。波音公司這種服務(wù)顧客的敬業(yè)精神，已獲得豐厚回報(bào)。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客機(jī)在地中海墜毀，航空公司急需一加替代客機(jī)；于是，意航總裁立刻打電話給波音董事長(zhǎng)威樂遜，提出一項(xiàng)特別要求：“波音能不能迅速送來一架波音727客機(jī)？”當(dāng)時(shí)訂購(gòu)這型飛機(jī)，至少得等上2年，但是波音公司在出貨表上稍微卻了下手腳，使意航在一個(gè)月內(nèi)就得到了急需的替代飛機(jī)。為了回報(bào)波音，6個(gè)月后，意航取消了購(gòu)買道格拉斯公司CD10飛機(jī)的原定計(jì)劃，而轉(zhuǎn)向波音公司訂購(gòu)9架波音747超大型客機(jī)，其價(jià)值高達(dá)5.7億百萬美元。關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？找出關(guān)鍵點(diǎn)并確立目標(biāo)而且努力實(shí)現(xiàn)它，各個(gè)企業(yè)的做法并不一樣。有時(shí)是選擇對(duì)全局有決定意義或重大影響的關(guān)鍵點(diǎn)，這些關(guān)鍵點(diǎn)或者可以為企業(yè)帶來良好的聲譽(yù)，獲得顧客的信任，從而增加銷售量，或者對(duì)企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。有時(shí)是選擇重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)單位為關(guān)鍵點(diǎn)制定目標(biāo)，此時(shí)，目標(biāo)的內(nèi)容就是圍繞這些重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)單位的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)有實(shí)力開發(fā)一種領(lǐng)先于其他同行的新產(chǎn)品時(shí)，毫無疑問開發(fā)這種新產(chǎn)品并投入生產(chǎn)銷售便會(huì)成為企業(yè)的目標(biāo)了。而當(dāng)企業(yè)擁有一個(gè)先進(jìn)單位時(shí)，它可能會(huì)以這個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心來制定目標(biāo)，并以先進(jìn)單位帶動(dòng)后進(jìn)單位。關(guān)鍵點(diǎn)的選擇必須要抓住主要矛盾，要能收到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該清晰簡(jiǎn)明，突出重點(diǎn)。管理者應(yīng)該善于抓住對(duì)企業(yè)起最關(guān)鍵作用、直接影響企業(yè)收益、關(guān)乎企業(yè)成敗的重點(diǎn)問題確立目標(biāo)，并貫徹到底實(shí)現(xiàn)它。3目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能成正比看誰能跳過橫線管理者必須自覺地以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)去追求未來的成果。而具體的目標(biāo)則能把人的行為導(dǎo)向未來管理者最希望他們?nèi)プ龅氖聞?wù)，并激發(fā)他們發(fā)揮最大潛能，提高工作效率，最終取得滿意的成果。專事研究領(lǐng)導(dǎo)理論的日本學(xué)者松井賚夫做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。在一個(gè)中學(xué)里，從一班中選出50名學(xué)生，發(fā)給每人一支粉筆，讓他們依次在一面墻前跳起，并在自己摸到的墻上的最高點(diǎn)處劃一道橫線，然后鼓勵(lì)他們：“盡自己最大的努力往高處跳，看看你們到底能夠跳多高?！钡搅讼乱惶皿w育課。松井事先在每人上次所跳的最高點(diǎn)上方三成處劃了一道橫線，并鼓勵(lì)所有學(xué)生：“你們都還有潛力，都還沒有跳出自己最好的成績(jī)，現(xiàn)在你們努力跳，看誰能達(dá)到橫線。”結(jié)果一班50名學(xué)生有26人超過了自己原有成績(jī)的三成。在二班挑選的50名學(xué)生，做了跟一班一樣的第一次試驗(yàn)，結(jié)果兩班第一次的成績(jī)相差無幾。但在第二次試驗(yàn)時(shí)，松井沒有預(yù)先劃?rùn)M線給這50名學(xué)生以明確的目標(biāo)，只是泛泛地鼓勵(lì)他們：“相信你們還有潛力沒能發(fā)揮出來，大家努力跳，看誰能比上次跳得更高。”結(jié)果二班的學(xué)生超過第一次高度三成的只有8人。顯而易見，目標(biāo)對(duì)未來的影響是很大的，就像一班的學(xué)生在第二次跳高時(shí)有一條橫線做目標(biāo)，結(jié)果取得了遠(yuǎn)比沒有一條橫線做目標(biāo)的二班學(xué)生好得多的成績(jī)一樣。必須面向未來對(duì)企業(yè)來說，目標(biāo)就是未來，如果沒有目標(biāo)指導(dǎo)管理活動(dòng)，管理者絕不會(huì)有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，目標(biāo)管理必須面向未來，目標(biāo)不是現(xiàn)實(shí)行為中的既成事物，而是人們對(duì)于未來的期望值，所以目標(biāo)是屬于未來的東西，管理者必須積極主動(dòng)地確定目標(biāo)并去實(shí)現(xiàn)這個(gè)在未來必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)指引人們主動(dòng)追求未來成果，目標(biāo)管理促使人們面向未來，努力前進(jìn)，而不是被動(dòng)地進(jìn)行應(yīng)變。從實(shí)驗(yàn)中可以看到，當(dāng)人們對(duì)自己即將要做的事沒有一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)時(shí)，就不能調(diào)動(dòng)自己的全部熱情來奮進(jìn)。在管理中沒有明確目標(biāo)也就不可能達(dá)到較高的工作效率，而當(dāng)給出一個(gè)明確目標(biāo)讓人們?nèi)ピ囍_(dá)到時(shí)，他們就會(huì)更熱情、更具積極性和創(chuàng)造性，他們會(huì)一心向著這個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)，結(jié)果會(huì)更有效地發(fā)揮自己的能力。在管理中，明確的目標(biāo)可以令人們集中精力，避免在工作中平均使力，沒有重點(diǎn)，從而使管理效能達(dá)到最高水平。選擇恰當(dāng)?shù)姆较蚬芾砣藛T必須面向未來，重視謀劃、預(yù)想，要把規(guī)劃未來目標(biāo)看成是自身的首要職責(zé)。面向未來首先要把目標(biāo)方向選擇恰當(dāng)，目標(biāo)方向的優(yōu)劣與管理的效能是成正比的。目標(biāo)方向與工作效率共同決定著管理效能。假如目標(biāo)方向選擇錯(cuò)了，即使工作效率再高也徒勞無功，所以說面向未來，選擇一個(gè)正確的目標(biāo)方向是很重要的。目標(biāo)可以將人的行為導(dǎo)向管理者的意圖立功促使他們發(fā)揮最大潛能，提高工作效率。管理者善于有效地使用目標(biāo)來管理員工，就可以使自已的管理效能達(dá)到最高水平，而且這種水平的達(dá)到并不要花管理者許多的時(shí)間和精力。4提高企業(yè)整體管理水平部屬為什么辭職宏達(dá)機(jī)電公司的陳總經(jīng)理十分重視人才在企業(yè)管理中的作用，他從社會(huì)上聘用了數(shù)位高級(jí)管理人才，給予一定的職位，并對(duì)他們進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，而且在實(shí)際工作中隨時(shí)對(duì)他們進(jìn)行必要的指導(dǎo)。陳總經(jīng)理自己認(rèn)為：“我在培養(yǎng)我的部屬，而且是不遺余力的，他們將會(huì)成為我公司的優(yōu)秀人才?！比欢坏揭荒?，這些人才紛紛向陳總經(jīng)理提出辭職。陳總經(jīng)理對(duì)此大惑不解，詢問他們?yōu)槭裁??；卮鸹疽恢拢涸诤赀_(dá)機(jī)電公司里，他們擁有權(quán)力，可以對(duì)公司事務(wù)進(jìn)行管理，但他們要完全聽命于總經(jīng)理一人，雖然有處理事務(wù)的權(quán)力，但沒有按自己意愿處理事務(wù)的權(quán)力，陳總經(jīng)理的行為方式與他們格格不入，使他們常感為難。而且他們感覺到他們只是在完成陳總經(jīng)理分配給他們一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，而不是在做對(duì)他們有吸引力的、他們渴望去做的事?？偠灾?，雖然他們做的事很多，也有挑戰(zhàn)性，但他們都迷失了自己的方向，他們找不到一個(gè)屬于自己的目標(biāo)，因而逐漸對(duì)工作失去了興趣，他們感覺自己工作這一年并沒有使自己的能力得到提高，只不過是在被動(dòng)地應(yīng)付任務(wù)而已。陳總經(jīng)理經(jīng)過這一次教訓(xùn)，他引用目標(biāo)管理建立工作崗位上的訓(xùn)練體系，結(jié)果收到了良好的效果，全體員工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有幾個(gè)人才脫穎而出成為優(yōu)秀管理人員。怎樣培植部屬的能力目標(biāo)管理對(duì)于員工能力的開發(fā)，是從兩個(gè)方面入手的。一是在心里上激發(fā)干勁，二是在智力上提高解決問題的能力。陳總經(jīng)理總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)道：“主管總是認(rèn)為自己可以在部屬的身上培植工作能力。而其實(shí)這種看法根本是錯(cuò)誤的，部屬似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但實(shí)際只是一種表面現(xiàn)象。想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)、再細(xì)致耐心的栽培，也不會(huì)發(fā)生什么作用。能力開發(fā)的原動(dòng)力就在于部屬有主動(dòng)去追求的干勁，而目標(biāo)管理恰能最有效的激發(fā)部屬的干勁。”至于提高解決問題的能力，陳總經(jīng)理認(rèn)為：解決問題的能力就是既要知道怎樣做，又會(huì)去做，企業(yè)管理重視的是會(huì)去做，而不是僅僅知道怎樣做。以前對(duì)部屬的能力培訓(xùn)，僅僅停留在告訴他們?cè)鯓幼?，指?dǎo)他們?cè)鯓尤プ?，而忽視了要使他們自己?huì)做。用目標(biāo)管理建立的訓(xùn)練體系，使部屬自己主動(dòng)去學(xué)會(huì)怎樣做，這就使得能力培訓(xùn)可以收到更好的效果。重視能力的開發(fā)目標(biāo)在設(shè)立中通常分為兩種，一是業(yè)績(jī)目標(biāo)，其二就是能力開發(fā)目標(biāo)。目標(biāo)管理在所有管理方法中最為重視能力的開發(fā)，而且將能力開發(fā)目標(biāo)的完成成果反映在能力考核上。由于這種考核很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以通常的情況下會(huì)將業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力開發(fā)目標(biāo)合而為一，反映在人事考核上。能力開發(fā)目標(biāo)是相對(duì)的，對(duì)于下級(jí)來說，提高自己的能力是自己的能力開發(fā)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)對(duì)上級(jí)來說卻是一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)。由于能力本身沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也難以做出判斷，而能力的提高尤其是實(shí)踐能力的提高同業(yè)績(jī)密不可分，所以能力開發(fā)目標(biāo)雖然是一個(gè)重要的目標(biāo)，但卻又是很模糊的。要想使能力的培植獲得成功，部屬就必須主動(dòng)的去接受培育，這就需要一股干勁，假如部屬?zèng)]有干勁，即使給予再多的培訓(xùn)，再細(xì)致耐心的栽培，了不會(huì)發(fā)生什么作用。從前的管理方法存在的問題是：重物而輕人，重任務(wù)而輕目標(biāo)。目標(biāo)管理改變了這一傳統(tǒng)的作法，側(cè)重于對(duì)全體職工能力的挖掘和培養(yǎng)。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定之后，全體員工便都獲得了自己明確的前進(jìn)方向，而且會(huì)得到管理者最大限度的信任，所有員工都可以放手去干，充分利用上級(jí)給予的自主權(quán)，盡最大努力工作，力爭(zhēng)完成乃至超額完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)，這樣員工的能力在工作中得到了較大幅度的提高，而企業(yè)整體的管理水平也會(huì)得到較大幅度的提高。5化整為零更易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)目標(biāo)需要層層分解從目標(biāo)管理的理論產(chǎn)生并應(yīng)用到現(xiàn)在，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明了一點(diǎn)：企業(yè)的目標(biāo)需要層層分解，直至落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)人都應(yīng)該有他自己要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)整體的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)盡量細(xì)致而恰當(dāng)?shù)胤殖扇舾蓚€(gè)小單位，使組織能夠保持良好的流動(dòng)性，這些小單位會(huì)比較大單位更好更迅速有效地采取行動(dòng)，這些化整為零的小團(tuán)體以其獨(dú)特的活力，保持著公司內(nèi)部的流動(dòng)。小團(tuán)體是公司的基本組織單位。通常而言的組織單位，主要是指一些高層次的部門或決策單位，而對(duì)小團(tuán)體卻是不夠重視的。在目標(biāo)管理中，小團(tuán)體是看得見的行動(dòng)力量，它使分散的個(gè)人得以有效地集中，又使龐大的群體變得精簡(jiǎn)干練，便于行動(dòng)，這種組織形式使企業(yè)的整個(gè)組織系統(tǒng)更加有效地發(fā)揮其功能。在化整為零這種方法下，企業(yè)的基本單位不是那些管理人員，雖然他們行使管理權(quán)力，卻只是一個(gè)個(gè)小的部門，目標(biāo)是這些小部門的目標(biāo)，小部門的所有成員 共同擁有這一目標(biāo)，并努力去實(shí)現(xiàn)。這些小部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)不必等到主管人員下達(dá)命令以后才開始活動(dòng)，而是擁有足夠的自主權(quán)，可以自己去開拓業(yè)務(wù)。小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人必須十分有經(jīng)驗(yàn)各個(gè)小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人都必須十分有經(jīng)驗(yàn)，他們能夠知曉并識(shí)別公司的意圖、并善于把握公司意圖，使自己小團(tuán)體的行為符合公司的整體目標(biāo)和利益。優(yōu)秀的公司總是能充分民揮目標(biāo)的作用，讓人們帶著目標(biāo)工作。將一個(gè)龐大的企業(yè)組織化整為零，分成適當(dāng)?shù)男挝?，可以更好的確定目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。許多公司都采用了化整為零，以小團(tuán)體為基本單位的經(jīng)營(yíng)方法，這種方法在日本已成為國(guó)家文化的重要組成部分。而在美國(guó)，著名的3M公司組織了幾進(jìn)個(gè)4至10人組成的冒險(xiǎn)隊(duì)來開發(fā)新產(chǎn)品，得州儀器公司則走得更遠(yuǎn)，它有9000個(gè)小群體全力以赴進(jìn)行生產(chǎn)力的小規(guī)模改進(jìn)。澳大利亞的ICI公司由于采用小團(tuán)體實(shí)行目標(biāo)管理一直保持著極出色的生產(chǎn)記錄。美國(guó)得州儀器公司的董事長(zhǎng)馬克謝菲爾德稱自己的公司為：“流動(dòng)的，以目標(biāo)為導(dǎo)向的環(huán)境。”這句話切實(shí)反映了化整為零以小團(tuán)體為基本單位的目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。小團(tuán)體的人數(shù)一般為510人，最適中的為7人，正是由于人數(shù)恰當(dāng)，它具備了高度的靈活性，使得小團(tuán)體可以自己創(chuàng)造性地確立目標(biāo)并自己決定去實(shí)現(xiàn)它，正是由于它的目標(biāo)性強(qiáng)，因而更具實(shí)效性。是否在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行化整為零的小團(tuán)體管理方法，還要視企業(yè)的實(shí)力而定，但至少應(yīng)該有專案小組對(duì)整個(gè)公司組織起必要的補(bǔ)充作用。6圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我管理個(gè)人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任阿根廷電力供應(yīng)公司是阿根廷最著名的公司之一，供電量達(dá)全國(guó)的40%，年?duì)I業(yè)額將近40億美元，取得這樣的成績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬系靡嬗诠窘⒑屯晟屏藝@目標(biāo)實(shí)行自我管理的制度。為了使員工更好地認(rèn)識(shí)公司和自己的目標(biāo)，更積極地開展自我管理，阿根廷電力供應(yīng)公司1974年就開始試行由工人代表擔(dān)任董事會(huì)董事，參加公司最高層機(jī)構(gòu)的管理工作。1984年，公司鼓勵(lì)員工選舉代表在各部門和各基層單位組織自我管理委員會(huì)參與公司目標(biāo)的制定，并參與制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的議案決策。自我管理委員會(huì)監(jiān)督公司行政和管理人員的工作，改進(jìn)公司管理制度和措施，維護(hù)公司員工的利益。阿根廷電力供應(yīng)公司實(shí)行自我管理制度的時(shí)間雖不太長(zhǎng)，卻已收到了十分顯著的效果。在自我管理制度下，公司員工都能自覺地為公司目標(biāo)而努力工作，他們熟悉公司現(xiàn)行目標(biāo)、方針、政策，了解他們本人應(yīng)對(duì)公司負(fù)什么責(zé)任，將自己當(dāng)成公司一分子，緊盯住自己應(yīng)去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)工作。自我管理培養(yǎng)了員工協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神。1984年阿根廷首都布宜諾斯用電量猛增，公司里有33臺(tái)主機(jī)由于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)生故障，在命令式管理下需要2個(gè)多星期才能修好，而在自我管理制度下，員工全力以赴只用了6天。應(yīng)有的權(quán)限與自由自我管理實(shí)行的是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使各級(jí)部門和個(gè)人，在工作前便知道自己的目標(biāo)和將要取得的成果，以及考核成果后將會(huì)如何獎(jiǎng)懲，并使員工獲得了達(dá)到目標(biāo)的權(quán)限與自由。目標(biāo)給員工增添了壓力，也增加了動(dòng)力，員工以目標(biāo)為指導(dǎo)，自主地調(diào)節(jié)自己的行為，以適應(yīng)目標(biāo)管理，并主動(dòng)而及時(shí)地發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差，采取糾正措施，使自身的行為和目標(biāo)方向始終保持一致。自我管理制度使員工圍繞著自己的目標(biāo)而展開自我管理活動(dòng)。這使得員工對(duì)工作的安排達(dá)到了最合理化，凡是正常情況下的作業(yè)都會(huì)在工作時(shí)間內(nèi)很好地完成，沒有特殊情況，基本上不用加班。持排斥態(tài)度的人有些管理者對(duì)自我管理持排斥態(tài)度，他們擔(dān)心的是在這種制度下他們會(huì)失去管理權(quán)力。而實(shí)際上，由于自我管理是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心的管理方法，員工們?cè)谀繕?biāo)的引導(dǎo)下更容易團(tuán)結(jié)，更容易自覺服從管理人員的工作安排，這使得管理者的權(quán)力不但不會(huì)減弱，反而加強(qiáng)了。以前管理者的權(quán)力基礎(chǔ)來自于上級(jí)的委任，現(xiàn)在由于大家共同向著一個(gè)目標(biāo)努力，管理者的權(quán)力得到了全體員工的認(rèn)同和擁護(hù)。還有些管理者擔(dān)心在自我管理制度下，進(jìn)行決策太麻煩，沒有效率。其實(shí)，在自我管理制度下，對(duì)公司重大決策的制定，員工都有發(fā)表自己意見的權(quán)力和機(jī)會(huì)，這使得決策獲得了廣大的民意基礎(chǔ)。因此，決策一旦形成，即便它并沒有采納多數(shù)員工的意見，但它的實(shí)施仍然可以獲得廣泛支持，而不會(huì)遇到什么阻力，哪怕是極少的阻力。而沒有采取自我管理的許多公司，它們的許多決策會(huì)因員工的激烈反抗或者消極對(duì)待而無法實(shí)施。目標(biāo)管理通過目標(biāo)責(zé)任體系，明確地確立每一管理層次乃至每個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，使他們能夠自我監(jiān)督，自我控制，自主管理自己的事務(wù)，想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)責(zé)任。7讓員工“加入”一個(gè)目標(biāo)員工的立場(chǎng)值得考慮的是員工的立場(chǎng)，員工的立場(chǎng)很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。然后決心從某個(gè)點(diǎn)做起，確定自己怎么做。這種做法能激發(fā)員工的積極性，員工會(huì)這樣想：“這個(gè)目標(biāo)是我自己確定的，它是我的目標(biāo)。”從而產(chǎn)生擁有感，這種擁有感成為員工工作動(dòng)力的源泉。值得考慮的是員工的立場(chǎng)，員工的立場(chǎng)很大程度上取決于他自我感覺在公司中處于一個(gè)什么樣的地位。所以對(duì)于目標(biāo)的方向和幅度的“點(diǎn)”要設(shè)在哪里，最好由部屬自己思考，自己下決定。擁有多條國(guó)際國(guó)內(nèi)航空線路的德爾塔航空公司認(rèn)為自己是一個(gè)員工的公司，宣揚(yáng)“德爾塔航空公司大家庭的感覺”，實(shí)際上德爾塔航空公司在平常確實(shí)是盡力體現(xiàn)這一理念的。在對(duì)空中小姐的選擇上，是由德爾塔航空公司的心理專家悉尼賈那斯最后拍板決定的，賈那斯說：“我要努力判斷出她們的合作意識(shí)及團(tuán)隊(duì)精神。在德爾塔航空公司，你不僅僅加入了一家公司，而且也加入了一個(gè)目標(biāo)?！币寙T工意識(shí)到他們不單是進(jìn)入了公司，而且是加入了一個(gè)宏偉的目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，不只是讓員工參與目標(biāo)的制定就可以了，而且要關(guān)注他們的一切，在一些細(xì)節(jié)上令他們真切感受到在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他們倍受重視，而且是起到極大作用的。假如不是這樣，員工不會(huì)覺得自己是加入了公司的宏偉目標(biāo)，甚至?xí)X得自己是一個(gè)局外人。德爾塔航空公司的最高管理層每年至少要有一次在“公開論壇”上與所有員工碰面，最高層的管理人員與最基層的員工展開直接對(duì)話。對(duì)話討論公司所有的計(jì)劃、問題和事務(wù)，互相探討對(duì)于自身目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的問題。所有的決策都會(huì)以最快的速度傳遍整個(gè)公司，每個(gè)員工都可以隨時(shí)了解情況，以便確定怎樣調(diào)整自已的行為為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在目標(biāo)面前人人平等德爾塔航空公司的另一個(gè)有效做法體現(xiàn)在管理部門的換崗上。在目標(biāo)面前人人平等，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，因此所有的高級(jí)管理人員都應(yīng)被培訓(xùn)成為可以進(jìn)入任何一個(gè)部門工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而調(diào)整自己的職位和工作。德爾塔航空公司甚至形成這樣一個(gè)傳統(tǒng)高層管理人員在圣誕節(jié)期間要去幫行李搬運(yùn)工的忙。這在很大程度上體現(xiàn)了一點(diǎn)：“所有人都在為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力，只是分工不同而已。”讓員工切實(shí)加入一個(gè)目標(biāo)，乃至僅是讓他們擁有一種“加入”的感覺，都會(huì)促使他們?nèi)硇牡耐度?，而不是立在一旁袖手旁觀，看別人忙得焦頭爛額而自己只會(huì)忙著怎樣躲避責(zé)任和勞動(dòng)，員工不加入一個(gè)目標(biāo)就只會(huì)被動(dòng)地去完成任務(wù)，而不會(huì)主動(dòng)的去尋找工作。當(dāng)員工切實(shí)感到自己加入了一個(gè)目標(biāo)，成為這個(gè)目標(biāo)中一個(gè)不可缺少的分子時(shí)，他就會(huì)主動(dòng)進(jìn)取，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并立即解決。讓員工感到他們是加入了一個(gè)目標(biāo)，這樣他們便不再覺得自己努力工作是在給別人完成任務(wù)，而是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，這樣他才會(huì)充分調(diào)動(dòng)自己的積極性，將工作當(dāng)成自己的需要而不是出于上級(jí)的命令。8實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的超前控制一種新方法目標(biāo)成本控制是全新的管理概念，它開拓了戰(zhàn)略成本管理的新領(lǐng)域。目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是從前的成本控制，而是突出了目標(biāo)，是整體的利潤(rùn)規(guī)劃，這種管理方法的獨(dú)特之處在于，它迫使管理者認(rèn)真考慮顧客的需要，因此在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)先考慮市場(chǎng)。很多企業(yè)按照老辦法采用目標(biāo)成本控制的一些要素，比如說進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，設(shè)計(jì)最低成本，提高生產(chǎn)率，降低損耗，也會(huì)收到一些效果，但由于它們沒有全面的目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也沒有收到全面落實(shí)目標(biāo)成本控制所收到的效果。目標(biāo)成本控制是一種新方法，在運(yùn)用上十分微妙，取決于管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)悟力，但它確實(shí)具有令人難以置信的力量，這應(yīng)該歸因于它全新的觸角和手段。許多實(shí)施目標(biāo)成本控制的企業(yè)都取得了顯著效果。著名的美國(guó)大企業(yè)卡特彼勒公司的總經(jīng)理湯普生對(duì)這種方法評(píng)價(jià)說：“如果用得適當(dāng)，目標(biāo)成本控制將會(huì)是實(shí)現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素?！弊屛覀兛匆豢纯ㄌ乇死展咀陨淼慕?jīng)驗(yàn)：在20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒公司連續(xù)3年虧損10億美元。公司管理人員采取了有力措施，眾所周知當(dāng)企業(yè)虧損時(shí)，裁員減薪、降低成本是最常用的手段?？ㄌ乇死展緞t實(shí)施了目標(biāo)成本控制。這種方法重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。卡特彼勒公司首先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，精確計(jì)算出了對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。工程師購(gòu)買、拆卸并反向設(shè)計(jì)對(duì)手公司的產(chǎn)品，由此確定自己應(yīng)該采用什么樣的生產(chǎn)流程。卡特彼勒公司認(rèn)識(shí)到：“目標(biāo)成本控制要做到在最早的階段就嚴(yán)密控制住成本，而不是等到制造或生產(chǎn)階段?！币教崆霸胶媚繕?biāo)成本控制要求超前，越早確定目標(biāo)成本越好。因此目標(biāo)成本控制在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就展開了。在舊的管理方法中，產(chǎn)品開發(fā)過程是這樣的；工程師或產(chǎn)品設(shè)計(jì)師分析研究一個(gè)新產(chǎn)品，當(dāng)設(shè)計(jì)完成，制造部門、財(cái)務(wù)、供應(yīng)依次參與成本的確定，這樣大體確定成本。目標(biāo)成本控制則具有更大的前瞻性，一開始就注重對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與顧客互動(dòng)，充分考慮顧客的需要。當(dāng)波音公司開發(fā)新產(chǎn)品越洋雙引擎波音777型飛機(jī)時(shí)，曾定期咨詢顧客，顧客作出的評(píng)論和提出的建議在很大程度上影響著飛機(jī)的設(shè)計(jì)和操作性能的改進(jìn)。 一個(gè)產(chǎn)品必須保證在將來適合市場(chǎng)需要，這樣才會(huì)最大程度地保證成本控制的現(xiàn)實(shí)性，假如生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不合消費(fèi)者心意，一旦市場(chǎng)上出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品合乎消費(fèi)者意愿，那么這種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)成本還有存在意義嗎？波音777團(tuán)隊(duì)不只是咨詢顧客意見，機(jī)組人員、航空公司經(jīng)理人、飛行界代表、維修人員，乃至地勤人員也都發(fā)表了意見，機(jī)組人員就飛機(jī)設(shè)計(jì)和造型提出意見。飛行界代表則參加模擬飛行，并提出意見。波音公司搜集的建議涉及到了飛機(jī)制造的方方面面，從貨物限量設(shè)計(jì)直到飛機(jī)外殼的防雨涂層。波音777型的內(nèi)部設(shè)計(jì)給人以全新感受，它是第一種因內(nèi)部設(shè)計(jì)榮獲工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)的飛機(jī)。波音777團(tuán)隊(duì)獲得了成功，證實(shí)了目標(biāo)成本控制在管理方法中的優(yōu)越性。目標(biāo)成本控制令企業(yè)管理者充分認(rèn)識(shí)到成本控制要越提前越好，要將成本控制提到戰(zhàn)略高度上來，要充分考慮顧客的需要，考慮市場(chǎng)的需要。目標(biāo)成本控制要求對(duì)成本的控制盡量超前，越早確定目標(biāo)成本越好，要在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就展開成本控制，而不是將成本控制放在制造、生產(chǎn)階段。目標(biāo)成本控制要求考慮顧客的需要，考慮市場(chǎng)的需要。9重視工作成果而不是工作形式一個(gè)老掉牙的故事許多管理者都存在一種錯(cuò)誤的思想觀念，即他們內(nèi)心深處，渴望獲得很好的管理績(jī)效，因而對(duì)工作非常重視，正因?yàn)樗麄儗?duì)工作太過重視了，反而導(dǎo)致了負(fù)面效應(yīng)。中國(guó)古代有個(gè)故事很能反證這一點(diǎn)。后羿去跟天下最好的神射手馮蒙學(xué)射箭。馮蒙并沒有教給他怎樣校弓、調(diào)弦，怎樣用力拉弓，怎樣擺正姿式，怎樣搭上箭，怎樣拉弓弦，怎樣去瞄準(zhǔn)，而只是交給他一粒芥子，說：“仔細(xì)觀察它，把它看成很大。”后羿接受了教導(dǎo)，回到家里，用絲線將芥子吊了起來，整天仔細(xì)觀察，整整看了一年，他終于將這個(gè)小芥子看成一個(gè)瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一聲，射斷了絲線。后羿興高采烈跑到馮蒙那時(shí)里去報(bào)告，馮蒙說：“你不要高興太早，你只是看清了靜態(tài)的目標(biāo)，你還不能看清動(dòng)態(tài)的東西。”后羿回到了家里，躺在妻子身邊，看好紡線。梭子在飛快的運(yùn)行，后羿眼睛一眨不眨地觀察。過了一年，后羿操起弓箭，對(duì)著狂風(fēng)中搖擺的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳葉的葉柄，柳葉飄落下來，后羿又成功了。馮蒙教給后羿的不是平平常常的技術(shù)，而是牢牢把握信目標(biāo)的本領(lǐng)，這種本領(lǐng)不只對(duì)一個(gè)神射手來說是必須的。對(duì)管理者而言，準(zhǔn)確的把握目標(biāo)成果，以目標(biāo)成果為中心看待一切問題，也是極為重要的。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)工作成果而不是工作本身，這就像后羿把注意力凝注在目標(biāo)上而不是把注意力放到弓和箭上一樣。企業(yè)要求成員把自己在一定期限內(nèi)渴望完成的工作成果定為目標(biāo)，緊盯著這個(gè)目標(biāo)工作，而且最終的目標(biāo)考評(píng)也會(huì)以成果為依據(jù)。怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)地區(qū)管理人員的目標(biāo)成果應(yīng)該用他對(duì)銷售部所作的銷售量來說明，而工程項(xiàng)目工程師工作的目標(biāo)成果應(yīng)該用他和他的技術(shù)、繪圖人員共同做出的貢獻(xiàn)來說明。其他各種部門和成員的目標(biāo)成果也是如此。而那些只注重工作本身的人，只是簡(jiǎn)單地按照一定部門和這個(gè)部門分管的工作，規(guī)定每個(gè)人分擔(dān)的工作任務(wù)。指明“由誰做”“做什么”“怎樣做”，這種看重工作本身的管理方法，把考評(píng)的重點(diǎn)放在工作態(tài)度和工作形式上，認(rèn)為聽話，整天忙得不可開交才是工作成果。這種管理方法就像學(xué)射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎樣準(zhǔn)確地把握目標(biāo)那樣，肯定是創(chuàng)造不出好成績(jī)的。目標(biāo)管理恰可以糾正這個(gè)誤區(qū)，目標(biāo)管理以重視成果的設(shè)想為基礎(chǔ)，以一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人所應(yīng)該完成的工作成果為目標(biāo)，要求每個(gè)人都盯緊這個(gè)目標(biāo)，自覺地進(jìn)行工作，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)以及部下目標(biāo)為中心進(jìn)行管理。注重工作態(tài)度和工作形式，好比一張弓具備了華麗的外表，箭頭也是黃金鑄成的，但假如這一箭射不到目標(biāo)，那弓、弦和箭再華美好看又有什么用處呢？而重視工作成果的目標(biāo)管理則是緊盯目標(biāo)的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美觀，只要它是一張能射箭的弓，就可以射中目標(biāo)。當(dāng)然，它也可以是黃金箭頭，刻著美麗花紋的弓，但這并不是最重要的，射箭永遠(yuǎn)只是一件事，射中目標(biāo)，沒有別的。工作成果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靶心，工作方法。工作形式，這些都僅僅是圍繞靶心的環(huán)。射箭就要射中靶心，而不能去射那些環(huán)。目標(biāo)管理就是盯緊工作成果，而不是工作方法和工作形式，這也是此種管理方法的優(yōu)越之處。10將責(zé)任和權(quán)力交給員工數(shù)字的威力管理者在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，最重要的方法就是將責(zé)任和權(quán)力交給員工，充分發(fā)揮員工參與管理企業(yè)的積極性，讓員工從“管理者要我干”的消極態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞钡姆e極態(tài)度，實(shí)現(xiàn)自我控制。這樣做可以徹底改變員工被動(dòng)接受管理的狀態(tài)，喚起每個(gè)員工的團(tuán)體意識(shí)，讓員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，從而在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造性地工作，有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，世界上很多著名的管理專家都懂得在為員工確立明確的目標(biāo)后，激勵(lì)員工實(shí)施自我控制的重要性。有一次，查爾斯史考伯手下的一名工廠經(jīng)理來向他討教，因?yàn)樗膯T工一直無法完成他們分內(nèi)的工作，史考伯向他詢問原因，那人回答：“我向那些人說盡好話，我也曾威脅要把他們開除，但一點(diǎn)效果也沒有，他們還是無法達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)效率。”當(dāng)時(shí)日班已經(jīng)結(jié)束，夜班正要開始，史考伯拿起一根粉筆，轉(zhuǎn)身向離他最近的一名工人問道：“你們這一班今天制造了幾部暖氣機(jī)？”“6部”。史考伯不說一句話，在地板上用粉筆寫下一個(gè)大大的阿拉伯?dāng)?shù)字“6”然后走開。夜班工人進(jìn)來時(shí)，他們看到了那個(gè)“6”字，就問這是什么意思?！按罄习褰裉斓竭@兒來了。”那位日班工人說：“他問白天制造了幾部暖氣機(jī)，我說6部，他就把它寫在地板上。”第二天早上，史考伯又來到工廠。夜班工人已把“6”擦掉，寫上了一個(gè)更大的“7”。日班工人早上來上班時(shí)，看到了那個(gè)很大的“7”字。他們當(dāng)然要向夜班工人挑戰(zhàn)。他們加緊工作，那晚他們下班之后，留下一個(gè)頗具威脅性的大“10”字。情況顯然逐漸好轉(zhuǎn)。不久之后，這家產(chǎn)量一直落后的工廠，終于比其他的工廠生產(chǎn)得更多。史考伯就是利用數(shù)字為員工確立了目標(biāo)，并激發(fā)他們向自己提出更高的要求，主動(dòng)承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。用愿望指導(dǎo)行動(dòng)實(shí)行自我控制就能把蘊(yùn)藏在員工中的積極性激發(fā)出來，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望，并以此指導(dǎo)自己的行動(dòng)。實(shí)行自我控制，還能促進(jìn)員工勇于研究和解決在目標(biāo)實(shí)施中存在和出現(xiàn)的各種問題，提出各種切合實(shí)際的富有創(chuàng)造性的建議，并千方百計(jì)地加以實(shí)現(xiàn)，從而推動(dòng)目標(biāo)管理不斷深入發(fā)展。管理者要提醒員工在積極實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中注意以下幾方面問題：自我控制是為了激發(fā)員工的積極性，使他們從內(nèi)心發(fā)出我要干的愿望并以此指導(dǎo)自己的行動(dòng)。實(shí)現(xiàn)自我控制可以令員工主動(dòng)解決那些由管理者千叮萬囑的業(yè)務(wù)問題，也可以令員工提出創(chuàng)造性的建議，創(chuàng)造性的解決難題。1經(jīng)常把自己實(shí)施目標(biāo)的情況與目標(biāo)要求比較，及時(shí)總結(jié)現(xiàn)有成果并研究發(fā)展問題。2了解與別人的差距，請(qǐng)教他人。3注意自己工作的進(jìn)度和質(zhì)量，與其他部門協(xié)作好。4在目標(biāo)實(shí)施中，經(jīng)常地、定期地與上級(jí)取得聯(lián)系，避免盲目性。自我控制在目標(biāo)實(shí)施中占有很重要的地位，管理者應(yīng)充分發(fā)揮它的作用。目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)會(huì)使員工喪失信心11馬拉松冠軍的經(jīng)驗(yàn)1984年，日本東京舉行國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出乎預(yù)料地奪取了世界冠軍，記者問他何以取得這么好的成績(jī)，他回答說：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。”許多人認(rèn)為這個(gè)矮個(gè)子的回答是在故弄玄虛。參加馬拉松賽憑的是體力和耐力，身體素質(zhì)好而又有足夠耐力就有望奪冠，這跟人的大腦有什么關(guān)系？但2年后山田本一在意大利米蘭國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上再次奪冠，當(dāng)記者再度詢問他的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他依然那么回答。山田本一后來介紹自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)，比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖擊，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖擊。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了?！毙枰贫ǚ侄文繕?biāo)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)指引未來發(fā)展方向的大目標(biāo)，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。但這個(gè)大目標(biāo)往往距離當(dāng)前的工作還太遠(yuǎn)，人們?cè)诠ぷ髦懈景盐詹蛔∷?，看不見它的影響，這就需要制定分段目標(biāo)。通過各個(gè)階段的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。人類的普遍心理是：如果當(dāng)工作到了一定的時(shí)間和程度，而沒有看到一定的績(jī)效和成果，就會(huì)產(chǎn)生焦躁不安的厭倦的情緒，對(duì)手中的工作失去興趣，也就談不上調(diào)動(dòng)自己工作的積極性，這樣自然會(huì)使工作止步不前。制定分段目標(biāo)恰能解決這個(gè)問題，當(dāng)人們努力工作，發(fā)現(xiàn)自己距離目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越近，人們的干勁怎么會(huì)不越來越足呢？當(dāng)人們實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)分段目標(biāo)之后，他們會(huì)精神百倍地去投身于實(shí)現(xiàn)下一個(gè)分段目標(biāo)的工作。這樣，一個(gè)個(gè)分段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，總目標(biāo)最終也得以實(shí)現(xiàn)。每個(gè)階段都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng)，規(guī)模的擴(kuò)大，總是要一步步實(shí)現(xiàn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)極像一場(chǎng)馬拉松比賽，如果沒有分段目標(biāo)來評(píng)定經(jīng)營(yíng)成果的話，任何人對(duì)那種遙遙無期的目標(biāo)都會(huì)因太過遙遠(yuǎn)而失去信心的。就好像人的成長(zhǎng)有幼年、童年、青年、壯年那樣，企業(yè)也有組建、發(fā)展、壯大、穩(wěn)定的各個(gè)時(shí)期，這是比較大的分段，在每一個(gè)大的分段中，又可以細(xì)致地分許多階段，每個(gè)階段都應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)，沒有分段目標(biāo)和分段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)總的發(fā)展目標(biāo)就只是一個(gè)可望而不可及的空想。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，必須制定合適的分段目標(biāo)并逐一實(shí)現(xiàn)。分段目標(biāo)讓員工有所適從，因此可以產(chǎn)生更高的積極性，而且也更容易讓員工在較短時(shí)間內(nèi)看到成果，這對(duì)他們來說是最好的鼓勵(lì)。12應(yīng)該怎樣分解目標(biāo)捆在一起的圓木條老師將一捆圓木條捆在一起，對(duì)學(xué)生道：“你們?cè)囍M自己最大的努力，把這些木條折斷?！庇谑侨喽畮讉€(gè)男生一個(gè)個(gè)費(fèi)盡了力氣，結(jié)果也沒有能把這捆圓木條折斷。這時(shí)走了一個(gè)秀雅的女生，她不聲不響拿過了這捆木條。然后找出一把小刀，將捆木條的繩子劃斷，將木條一根根地分給了女生，女生們用力將木條折斷了。老師擊掌，男生們也醒悟過來，跟著報(bào)以熱烈的掌聲。木條捆在一起便不容易折斷，而分成一根根則很容易折斷。當(dāng)女生們將木條分成一根根時(shí)很容易地便一齊折斷了木條，而那些力氣大得多的男生，只因不曾想到要將木條分開，結(jié)果枉費(fèi)力氣。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也是這個(gè)道理，像一捆木條由一根根木條組成那樣，企業(yè)目標(biāo)體系是由一個(gè)個(gè)分目標(biāo)共同組成的，像木捆要分成一根根木條才能折斷一樣，目標(biāo)體系也必須進(jìn)行分解，分到一個(gè)個(gè)部門、一個(gè)個(gè)班組、一個(gè)個(gè)員工身上，通過他們每個(gè)層次對(duì)目標(biāo)的完成，總目標(biāo)才會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。員工的實(shí)際能力管理者必須保證將目標(biāo)分解后，能夠得到由下到上每一層次都能夠完成自己的目標(biāo)的保證。如果有些木條粗些，就不應(yīng)該分給一個(gè)力氣最弱的女生。所以落實(shí)目標(biāo)任務(wù)也應(yīng)該視任務(wù)的難易程度，員工的實(shí)際工作能力而定。每個(gè)管理層次都要針對(duì)各自的分目標(biāo)擬定相應(yīng)的措施，并要做到使之同執(zhí)行者的責(zé)任緊緊結(jié)合起來，以保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。分解目標(biāo)應(yīng)該縱向到底，即目標(biāo)分解從最高管理層開始直到個(gè)人，一貫到底。而且要橫向到邊，將企業(yè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門以及每個(gè)管理人員，應(yīng)該讓每個(gè)人手中都拿到一根需要由他去折斷的木棒。每個(gè)分目標(biāo)必須要能夠保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在內(nèi)容上應(yīng)該同總目標(biāo)上下貫通一致，而且做到只要分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，總目標(biāo)就必定能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是沒有發(fā)不下去的木棒。分解目標(biāo)應(yīng)考慮在時(shí)間上協(xié)調(diào)平衡。假如每個(gè)人所分到的木棒不止一根，而是幾根、十幾根，那么要想做到在一定時(shí)間內(nèi)都折斷就不容易實(shí)現(xiàn)。所以對(duì)分目標(biāo)的分解要注意能夠保證它們?cè)趯砜梢酝竭M(jìn)行，防止因時(shí)差而影響實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的過程。假如每個(gè)女生分到了較多的木條，那就要考慮她的力氣，她折斷木條的速度，是否能在限定時(shí)間內(nèi)折斷手上所有的木條。而管理者在分解目標(biāo)時(shí)，也要考慮每個(gè)分目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)需要什么具體條件，它又會(huì)受到哪些因素限制，哪一個(gè)部門經(jīng)理或管理人員更適合這個(gè)目標(biāo)。制定企業(yè)目標(biāo)以后，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要把企業(yè)目標(biāo)分解成為各部門、各班組和個(gè)人等各個(gè)層次上的分目標(biāo)，從而形成企業(yè)目標(biāo)體系，這一過程稱為目標(biāo)分解。13促使部屬快速行動(dòng)你是否正躺在目標(biāo)上睡大覺許多企業(yè)確立了明確的目標(biāo)，并有完善垢計(jì)劃、程序、充分的準(zhǔn)備，但在行動(dòng)上卻始終緩慢，沒有能夠采取有效的行動(dòng)。也有些企業(yè)在行動(dòng)的過程中一直圍繞著目標(biāo)，但卻在接近成功時(shí)莫名其妙的就偏離了目標(biāo)。有些企業(yè)則是一個(gè)目標(biāo)還沒徹底實(shí)現(xiàn)就改作其他工作了。企業(yè)管理必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)管理就是為了徹底實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但假如管理者只喜歡想而沒有魄力實(shí)干，躺在目標(biāo)上睡大覺，那么企業(yè)目標(biāo)就將成為一個(gè)空想。管理者必須徹底改掉躺在目標(biāo)上睡大覺的壞習(xí)慣，從無休無止的計(jì)劃工作中解脫出來，立即行動(dòng)，由“想”而“干”，把目標(biāo)落實(shí)為行動(dòng)，徹底完成工作，最終將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。缺陷到底在哪里？怎樣才能有效改正這種毛病呢？首先從管理職能來看，確立目標(biāo)和計(jì)劃，組織指揮、協(xié)調(diào)、控制，這些職能是密不可分的，如果企業(yè)只是前兩項(xiàng)做得圓滿，而在后幾項(xiàng)工作中卻捉襟見肘，那就說明了企業(yè)存在著只說不做的毛病。管理者必須仔細(xì)分析自己在哪一方面存在缺陷，仔細(xì)研究解決的方法。這時(shí)可以聽取專家的診斷和建議，并且到圖書館以及那些成功人士組建的組織去尋求幫助。另一個(gè)有效的法子是向自己那些成績(jī)卓著的同行汲取有益經(jīng)驗(yàn)，看看他們的差距，是自己需要立即去努力的。對(duì)照這些有益經(jīng)驗(yàn)，管理者可以檢查一下自己企業(yè)的整個(gè)組織存在什么問題，是什么原因令企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)沒有生氣，動(dòng)作緩慢，是什么因素抑制了組織成員的行動(dòng)。有效的方法是給各個(gè)小組和單位規(guī)定一周的工作，責(zé)令完成，假如完成了，就應(yīng)當(dāng)給予鼓勵(lì)，并提出下周的計(jì)劃，這樣便逐漸養(yǎng)成員工的實(shí)干精神，使他們內(nèi)心重視目標(biāo)