物流英語翻譯匯總修改版.doc

GROUP 8瑞士信貸：采購信息技術(shù)服務(wù)在2003年，12月16日，Daniel Parker已經(jīng)離開會議，那個會議是與為瑞士信貸集團提供最終用戶的硬件服務(wù)的第三方進行的。Daniel負責(zé)戰(zhàn)略采購信息技術(shù)（IT）的一個大型的金融服務(wù)公司：瑞士信貸。他的項目是通過降低集團的IT成本來努力提高本集團的底線的一部分。然而，當(dāng)前的IT服務(wù)提供商并不能夠滿足新的質(zhì)量和成本的新的要求，因此，Daniel不得不取消即將來領(lǐng)的一年合同。之后的第二天，Daniel和他的老板Michael Swan（供應(yīng)鏈管理的負責(zé)人）討論了一下接下來一些計劃?！拔覀儽仨氄业揭粋€IT的供應(yīng)商，可以提供給我們一個有競爭力的價格，適合我們的內(nèi)部需求和工藝要求?！?Michael知道，只有這樣，他們可以提高服務(wù)質(zhì)量和降低IT成本。Daniel隨即付諸行動。瑞士信貸：危機之后瑞士信貸集團是一家全球領(lǐng)先的金融服務(wù)公司，總部設(shè)在蘇黎世。它提供了一個大范圍的金融服務(wù)，其中包括私人客戶和小型到中型公司。這個集團在世界范圍內(nèi)雇用了大約60000名的員工。截至2003年12月，據(jù)報道其管理下的資產(chǎn)在11990億瑞士法郎。十年前，股票市場的崩潰，所有的銀行受到了巨大的沖擊，當(dāng)然其中也包括瑞士信貸銀行。在二十世紀九十年代繁榮的時期，一起都進展良好，該行業(yè)已經(jīng)悄悄地恢復(fù)了成本。但是進入到2001年，伴隨著泡沫經(jīng)濟的破裂，市場交易下跌，資產(chǎn)大量的縮水，利息率下降，投資銀行收入減少，瀕臨破產(chǎn)。銀行的低效率的費用結(jié)構(gòu)被暴露了，成本/收入比率達到了70 - 80%，裁員率在此時也比較的高。底線已變得日益重要，銀行不得不控制自己的基礎(chǔ)的消費。這種情況再不能被容忍和整個行業(yè)的董事會會議變得斤斤計較與并且開始著手控制成本，然后再進一步削減他們。銀行必須通過提高服務(wù)水平和提供新的以客戶為導(dǎo)向的解決方案來重新得到私人投資者的信任。整整一代人沒有被不斷下跌的股票市場弄的對金融市場和機構(gòu)失去信心。額外的壓力來自于透明的定價和新出現(xiàn)的非銀行的競爭對手。結(jié)果導(dǎo)致銀行不得不扮演著一個使得雙方達到平衡的角色。在另外一方面，高的服務(wù)標準，以及專業(yè)的風(fēng)險管理程序是必要的，用以滿足客戶的需求，但是，于此同時，這中間的成本必須減少來吸引那些對價格比較敏感的客戶。分析節(jié)約成本的潛力仍然很大，管理團隊一致認為，供應(yīng)管理團隊必須自發(fā)的在成本節(jié)約的隊伍起到先頭的作用。隨著許多非核心業(yè)務(wù)外包，特別是IT服務(wù)，在千年之交，在供應(yīng)管理團隊的控制下的采購量強勁增長。因此，供應(yīng)管理再也不被視為僅僅作為一個單純的支持功能，只關(guān)心和確保供應(yīng)，而是作為公司價值的一個關(guān)鍵因素。因為他顯著的影響著公司的基本的成本花費，管理董事會決定授權(quán)給供應(yīng)管理團隊一個開發(fā)的框架，用于精益成本結(jié)構(gòu)的框架。瑞士信貸集團的供應(yīng)管理能力中心供應(yīng)管理部門是瑞士信貸集團在瑞士的采購和供應(yīng)管理中心的核心，該部門不僅負責(zé)確定和實施采購戰(zhàn)略，流程，標準和使用的工具，同時也為供應(yīng)商的管理和獲得并整合在供應(yīng)鏈管理的中的最佳實踐知識。Michael Swan是供應(yīng)鏈管理的負責(zé)人，并接任集團的首席運營官。他強烈地意識到他的團隊所面臨的壓力，他的所有部門的舉措產(chǎn)生了直接的結(jié)果影響后,董事會給了他自由啟動了工程項目。共有29名全日制（FTE）的員工在供應(yīng)鏈管理部門工作。在Michael的控制之下，詳細的解決花費大約在54億瑞士法郎。并在2002年的團隊已經(jīng)完成了近200個戰(zhàn)略采購計劃，降低成本20億瑞士法郎。但Michael知道，這只是一個開頭，那仍然有著巨大的潛力。在2003年，Michael的進一步倡議項目的名單的前端是改善和提高采購的流程。在這些項目中，有一個主要目標是：通過制訂適當(dāng)?shù)牟少徚鞒蹋玫漠a(chǎn)品和服務(wù)的采購潛力。這在采購IT的服務(wù)上具有特殊意義。在過去的幾年中，IT成本的增長，并成為了一個重要的采購部分（見圖1），在供應(yīng)管理團隊推出了在去年的旅游服務(wù)的采購成本節(jié)約舉措，IT服務(wù)進入了他們的視線，來重點進一步的減少間接費用。任何對這些服務(wù)的采購的優(yōu)化都將直接的產(chǎn)生強烈的結(jié)果影響。90年代中期以來，IT成本大幅增長，這主要是由于IT知識和技術(shù)驅(qū)動的銀行業(yè)的重要性的不斷的增加。在1999年之前，瑞士信貸將內(nèi)部的IT服務(wù)需求捆綁在一個集中的部門。但是，增加了過程的自動化，發(fā)展替代的銷售渠道和高效的IT解決方案的需要，又增加了對IT部門的壓力。它已經(jīng)成為任何銀行的運作至關(guān)重要因素。同時，由于規(guī)模經(jīng)濟，獨立的IT供應(yīng)商可以提供相同的服務(wù)，更便宜。因此，早在1999年，Daniel已收到外包最終用戶硬件服務(wù)管理的訂單，如IMAC，（安裝，移動，添加和變更），訂購新的電腦和維修。這種管理被證實是成功的，之后便是和一個IT的提供商進行協(xié)商一個大的合同。在這個合同之中,關(guān)于各自的服務(wù)水準協(xié)議(SLAs)的最重要的方面每個營業(yè)單位都指定了。提供者提供了它的一個固定價格的服務(wù)比內(nèi)部費用低大約20%。窗體頂端基礎(chǔ)線在減少的CHF的構(gòu)成Sourceable 窗體頂端花費(Mio.CHF) 5400 1684 1167 905 903 764共計花費 旅行開支 IT服務(wù) 專業(yè)服務(wù) 銀行業(yè)務(wù) 居住&其他窗體底端窗體底端來源：Suisse信用小組圖1：花費故障信用Suisse小組IT采購項目含義 從2003年中旬到目前為止，管理主要集中于底層管理，并且主動采購的證明并未令人滿意：他們會和供應(yīng)商定期地進行關(guān)于質(zhì)量和價格的討論，這樣導(dǎo)致的直接后果就是缺少結(jié)構(gòu)和缺乏關(guān)于先前交易的透明度。當(dāng)Daniel和他的小組開始他們的分析時，他們找出了四個主要問題： 供應(yīng)商的成本高于市場平均水平 供應(yīng)商面臨著庫存連續(xù)減少的問題 服務(wù)水準協(xié)議是無意識成本 在供應(yīng)商和瑞士信貸之間有著重要附庸關(guān)系高消費原始合同聲稱所有的服務(wù)是在實踐和材料基礎(chǔ)上可變而不是在固定利率上?；鶞时砻髅啃r利率是在最好實踐40%以上，而市場平均水平大約在30%。這部分歸咎于缺乏市場壓力，由于在過去兩年里沒有形成有競爭力的投標的過程。高成本的其他因素是供應(yīng)商面臨需求量減少所做出的調(diào)整。局限于經(jīng)濟的規(guī)模，技術(shù)員利用率比較的低，因此服務(wù)的成本不像那些有全部生產(chǎn)能力的供應(yīng)商有競爭力。貨量的不景氣分析供方的經(jīng)濟表現(xiàn)揭露了一點：他們將面臨客戶數(shù)量上的驟減。供應(yīng)商的大約80%的收益來至于瑞典信貸，自從2001年起，服務(wù)水準協(xié)議支持率持續(xù)暴跌，在2003年年初的簽約人數(shù)只有最初數(shù)量的50%。Daniel沒有看出這個會像反方向發(fā)展的趨勢，進一步的需求減少是很有可能發(fā)生的。這就意味著由于對瑞士信貸的高度依賴，供方將可能破產(chǎn)以致不再能提供任何服務(wù)。服務(wù)水準協(xié)議定義的無意識消費 在服務(wù)水準協(xié)議中已具體說明供方在時間和材料的基礎(chǔ)上支付服務(wù)費。這將導(dǎo)致價格的波動。例如，安裝一個相同的裝置可能是CHF有150至1500變化不定，這將使預(yù)算非常困難。這種花費的變動的出現(xiàn)是因為在服務(wù)質(zhì)量上缺乏透明度。無論什么時候，當(dāng)一個用戶面臨一個難題，求助平臺會向供方發(fā)出一個服務(wù)請求無需進一步的細節(jié)描述。一個高級技術(shù)人員將會對這個難題進行調(diào)查，但是因為這個確切的難題還不是很清楚，對于解決這個問題所花費的時間進行估測也是不可能的。對于技術(shù)人員，有大量的自由空間去不進行工作，因為他們的服務(wù)質(zhì)量不能被控制。由于技術(shù)人員經(jīng)常不得不為了或得解決問題的材料而做出額外的步驟，從而使問題更加突出，進一步加大了花費。瑞士信貸和供方兩方透明度的缺乏使得雙方陷入高花費、低效率的窘地。決定性的附屬品一個復(fù)雜的技術(shù)環(huán)境形成了，導(dǎo)致了再瑞士信貸和供方之間出現(xiàn)了高度的系統(tǒng)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的附屬品。許多重要的工具，例如，物品清單管理或訂貨工具，在供方的責(zé)任下跌落。相互間的接觸面沒有被明確定義，供方經(jīng)常干涉瑞士信貸的系統(tǒng)。數(shù)據(jù)所有權(quán)在許多方面不得不完全轉(zhuǎn)移給瑞士信貸，因為它太敏感而不能交至第三方手中。在另外一方面，供貨方在沒有可行性知識文件的情況下操控瑞士信貸的設(shè)備管理和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。這些信息技術(shù)的混亂和文件的缺失意味著轉(zhuǎn)向其他供方十分困難。Daniel概括到，他們與供方的關(guān)系不得不改變，這其中有很大的提升空間。他必須發(fā)現(xiàn)一個快速有效的途徑允許他提升購買率，降低成本同時減少附屬品。他決定開始與現(xiàn)任的供方協(xié)商，從而改變現(xiàn)實中必須解決那些難題。談判的結(jié)果很令人失望。供應(yīng)商表示不能降低其價格。因為對破產(chǎn)的擔(dān)憂，瑞士信貸取消了合同。由于一年來的跟蹤調(diào)查，Daniel必須解決幾個問題：他不得不選擇一個可以最佳匹配內(nèi)部要求的供應(yīng)商；他必須保證現(xiàn)任供應(yīng)商將提供服務(wù)直到2004年底；他必須控制過渡到一個新的提供者這個流程盡可能順利。一個新的最終用戶硬件服務(wù)的外包計劃Daniel計劃通過三大步驟克服整個挑戰(zhàn)。首先，他要進行內(nèi)部的問題進行分析，以確定最終用戶的硬件服務(wù)的內(nèi)在要求。基于這種分析，須準備好建議要求計劃書（RFP），并選定一個符合確定要求的供應(yīng)商。最后，也就是第三歩，新的整合和對現(xiàn)任供應(yīng)商的改進必須實施。有了這個計劃，Daniel聚集了他的團隊并且開始采取行動。項目中啟動會議，其主要假設(shè)依據(jù)是可以實現(xiàn)巨大的成本節(jié)約，使用新的服務(wù)水準協(xié)議（SLA），該項的服務(wù)外包花費占總成本的80。這個想法是將不同的訂單/服務(wù)分為服務(wù)包，每個都有一個固定的價格。一個用戶的IT問題用戶可以呼叫瑞士信貸銀行的IT服務(wù)臺。服務(wù)臺將準確的確定問題，并發(fā)送了具體要求，向供應(yīng)商要求預(yù)定的服務(wù)包。這個新的程序可以減少履行服務(wù)所需的總時間和增加瑞士信貸的可預(yù)見性和在此消費的透明度。這一假說是改進建議的主要觸發(fā)點。在搶著到實施階段尋找一個新的供應(yīng)商之前，Daniel首先要求他的團隊進行內(nèi)部問題的診斷的工作。目的是確定外包IT服務(wù)商提供服務(wù)的無效不足之處，然后制定解決方案建議來改善他們出現(xiàn)的低效率。為了實現(xiàn)不同職能的團隊協(xié)同增效的最大化，結(jié)合終端用戶和管理人員的一系列功能，供應(yīng)管理的團隊隨之被建立起來。他們通過對問題的分析，他們將其劃分為兩類：過程調(diào)整的需要和服務(wù)水平調(diào)整的需要。對于過程中調(diào)整的需要，目標是重新定義和優(yōu)化與供應(yīng)商的工作關(guān)系，以便更有效地設(shè)計他們的工作關(guān)系，雙方將受益于他們的這種關(guān)系；對于服務(wù)水平的調(diào)整，目標是實現(xiàn)價格和服務(wù)水平結(jié)構(gòu)的變化，以降低成本。該研究小組利用一種結(jié)構(gòu)化方法以確定行動。在第一步中，Daniel要求他的團隊來分析IT供應(yīng)商的商業(yè)模式，并深深的理解了他們是如何經(jīng)營他們生意的?！爸挥形覀兺瑯诱{(diào)整內(nèi)部流程以適應(yīng)供應(yīng)商的運營，我們才可能在最低的價格接收高質(zhì)量的服務(wù)?！比缓笄蜿牪稍L了參與相關(guān)進程的內(nèi)部客戶，并使用來自其他項目的數(shù)據(jù)，深刻地數(shù)據(jù)分析來自現(xiàn)在供應(yīng)商的反饋，制定了各種建議，用來優(yōu)化流程和服務(wù)水平。為了舉例說明，小組報告說，通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)總成本的79是由于服務(wù)和安裝過程?；谶@樣的分析團隊可以確定主要的低效率的過程，知道對哪里進行調(diào)整舉措是具有重大意義的。在第二步中：這個團隊為了實現(xiàn)內(nèi)部的改善定義六個主要標準：1. 減少服務(wù)需求2. 利用De-技術(shù)優(yōu)化所提供資源的應(yīng)用3. 減少步驟中所需的活動時間4. 保證系統(tǒng)運行程度從而實現(xiàn)過程目標5. 建立監(jiān)控反饋系統(tǒng)預(yù)防過高成本花費6. 在實施中的商業(yè)中培養(yǎng)一個持續(xù)改善的心態(tài)減少資源需求 這個隊伍發(fā)現(xiàn)許多最終用戶遇到的難題都能為用戶自己所修復(fù)，或者通過幫助臺的幫助來解決。因此，有一項給幫助臺可以訪問所有分系統(tǒng)權(quán)利的方案一邊來自供方的服務(wù)在需要時能被接受，特別的印刷問題通過印刷機上適當(dāng)?shù)挠脩糁甘?，警告和信息、信號可以簡單糾正。“一些高級技術(shù)會員被分配修理復(fù)印機的卡紙”這個隊伍說著。 不是所有的終端問題都那么簡單的，但該隊伍發(fā)現(xiàn)軟件問題也能被克服，有一個問題是，軟件和設(shè)備不是合格標準化，用戶有太多的使用權(quán)力。幾乎三分之一的供方在軟件問題的消費上有所上升。這點需要得到處理，該小組計劃不是由一個在場技術(shù)人員直接的奉獻來解決所有的軟件問題，幫助臺遠程通道的提升是第一步。如果幫助臺不能解決問題。那簡單的安裝一個新的標準系統(tǒng)。如果新安裝的系統(tǒng)不能解決難題，一名技術(shù)人員將被安排在現(xiàn)場解決問題。經(jīng)過過程改變長時間的修復(fù)，通過高級技術(shù)職工的巧妙規(guī)避。De-技術(shù)步驟 通過確保大部分的服務(wù)需要為低水平的員工實施，過程花費也能減少，通過服務(wù)的分類和利用幫助臺解決用戶的難題，這要是可能的。從而減少對高級技術(shù)員工的需要。例如，如果幫助臺發(fā)現(xiàn)僅僅是一個監(jiān)督器損壞，需要對其進行更換，那么一個低水平的員工也能做到。這個調(diào)整能為Credit Suisse降低消費。為供方能用一些低薪水的勞動人員代替高級技術(shù)職工。一些隨后的軟件安裝通過幫助臺的遠程通道可以被實施。減少步驟 清除復(fù)制工作是關(guān)鍵。重點是在Credit Suisse和供方間發(fā)展一個單一清晰的界面。因為高端系統(tǒng)的復(fù)雜性。在大多數(shù)時間里它將通過不同的進入點促使數(shù)據(jù)的加入和避免數(shù)據(jù)被訪問。這么做的目的是減少近年來Credit Suisse和供方之間數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的復(fù)雜度。Daniel沒有完成時間節(jié)約課題。他決定有瑕疵的個人計算機會被取代而不是在本地修理。這是那些成本無法預(yù)測的地區(qū)之一。他提出個人計算機只有在很簡單的時候?qū)⒉艜恍蘩?，否則更換個人計算機將更加有效。所有個人計算機將以固定價格在某個集中地點修理而不是以時間和材料為依據(jù)。這將減少對非生產(chǎn)技術(shù)員的刺激。對于每項修理服務(wù)，其成本的最高水平與所指定的服務(wù)有關(guān)。與目標過程排列服務(wù)水準 分析了舊的服務(wù)水準協(xié)議，小組指出一個更加高效的服務(wù)水準協(xié)議是必要的。在時間和材料基礎(chǔ)上支付服務(wù)費用意味著控制被提供的服務(wù)是否是高效、高質(zhì)量或者是其能否更快提供服務(wù)。因此，新的服務(wù)水準協(xié)議必須包括不同的服務(wù)需求、適應(yīng)周圍固定價格這些范疇（見表2）。這個新的定價結(jié)構(gòu)承受著基于產(chǎn)品看法過程的改變，這種觀點是對服務(wù)產(chǎn)品的定義、測量和比較。服務(wù)結(jié)構(gòu) 定價窗體頂端與被定義的產(chǎn)品的服務(wù) 桌面設(shè)施 移動 改變顯示器第n個服務(wù) 每個命令固定價格(目標總成本80%)布告&報告股票和存貨管理 非定型的服務(wù) 每小時費率1 每小時費率2 每小時費率3 時間和材料（包括的旅游時間）前提 技術(shù)員派遣 股票 無費用，覆蓋上面價格窗體底端來源：Suisse信用小組圖2：服務(wù)和定價結(jié)構(gòu)根據(jù)決定，他們想跟換設(shè)備而不是現(xiàn)場修理，這個團隊想把設(shè)備交換的簡單化融入SLA協(xié)議中去。具體而言就是問題的分析及決策過程都是集中于幫助臺的，而且用戶沒有權(quán)限去發(fā)出申請。此外，簡化是被指定之后的所以用戶聲稱既不是在一個具體的個人電腦上也不是原始數(shù)據(jù)的恢復(fù)。最終，沒有標準化的個人電腦將只能接收到十分有限的服務(wù)，因為分析顯示修理這么些設(shè)備是很大的成本因素。Daniel有另外一個想法。他想為用戶確立一個不被評判的新的服務(wù)標準。如此較后考慮的服務(wù)可能會在事件發(fā)生的兩天后被提供。團隊中的一些成員就詢問這個標準的合理性，但是Daniel解釋如此不同就意味著用戶他們對于不是那些很急的服務(wù)要求一個更低的價格。在協(xié)議的另一邊，團隊想要試著減少快遞服務(wù)。當(dāng)快遞服務(wù)可能被用時，SLA協(xié)議中沒有清晰的規(guī)則可以用。結(jié)果是，快遞服務(wù)已經(jīng)被幾乎半數(shù)服務(wù)問題要求，即使還沒有危及到數(shù)據(jù)的有效性。因此供應(yīng)商管理團隊想要在SLA協(xié)議中精確地確立這樣的一條規(guī)則，即什么時候一項服務(wù)可以被列入快遞服務(wù)的范疇，以此來抓住這些成本控制權(quán)。匯報系統(tǒng)第五個要求主動調(diào)整的起點是自動化，制度化以及提高報告跟控制系統(tǒng)。目標就是提高那些服務(wù)的透明度。一項主要的主動的提高就是發(fā)展一個基于結(jié)果的以生產(chǎn)為目標的報告系統(tǒng)而不是時間的投入?！霸谖覀兊膱蟾嫦到y(tǒng)中有太多的空白區(qū)域，以至于我們不能實際意義上控制到底提供者們是否真正給了我們在質(zhì)量基礎(chǔ)上的指定的服務(wù)，”Daniel解釋道。分析顯示，通常，供應(yīng)者是否遵守服務(wù)標準是不受控制的。對于可能激起強烈反應(yīng)的賬單的控制顯示出重大的有意義的提高，這是個巨大的努力。解決方法是：建立一個清晰透明的報告系統(tǒng)來允許一個關(guān)于服務(wù)質(zhì)量和主要成本因素的最終解釋。這個隊伍主要的主動性調(diào)整就是建立了對于不同服務(wù)包裹的固定價格并且確立了清楚的服務(wù)必須被提供的時間界限。遵守時間界限被用于付款的根據(jù)。固定的價格也簡化了發(fā)票。為了確保那些供應(yīng)者遵守SLA協(xié)議，Daniel計劃引進一個系統(tǒng)借以觀察那些供應(yīng)者是不是沒有履行他們的義務(wù)，如果這樣就對他們進行處罰。關(guān)鍵績效指標是為不同的信息目標確立的。例如，績效報告標準的測量出那些供應(yīng)者的表現(xiàn)就像內(nèi)部客戶滿意程度，以及事故發(fā)生報告生成關(guān)于有規(guī)律發(fā)生的特別的問題。最后，對于每個關(guān)鍵績效指標，報告的頻率及形式，指定的服務(wù)水平以及接收人跟關(guān)聯(lián)的獎懲體系，都決定了。進一步的發(fā)展研究小組發(fā)現(xiàn)許多問題現(xiàn)在被提出的很晚，出了那些在定期會議中現(xiàn)任供方提出的。因此小組開發(fā)了一個專門小組來對這項工作的積極性進行識別。小組還發(fā)現(xiàn)，降低成本的措施主要是單一的行動而不是瑞士信貸和供方共同支持的項目。Dniel告訴我們小組，SLA規(guī)格不給供方任何降低成本的可能性。但通過服務(wù)包裝和引進固定的價格，供方也愿意優(yōu)化它。我們必須確保改進措施也會有利于自己的事業(yè)，挺高自己的競爭力?？偟膩碚f，研究小組制定了32個需要調(diào)整的措施，他們會優(yōu)先根據(jù)他們的經(jīng)濟影響、效率、可行性來定期執(zhí)行。然后研究小組致力于這些具體措施就想這些是新SLA的目標和基礎(chǔ)一樣。一旦目標和新SLA被定義為一個書面方式，找供方就可以開始了。對這些需求的發(fā)展確保了供方的選擇，使得能與瑞士信貸的要求最匹配。RFP的設(shè)置和新供方的選擇RFP的設(shè)置出了注冊的需求，第三個主要的RFP的設(shè)計要求是讓RFP能夠隨時被供方切斷和打開的服務(wù)。Daniel聲明他的研究小組，我們必須設(shè)計一種通用接口與供方相連和阻止關(guān)鍵數(shù)據(jù)對主機的依賴性。在目標的設(shè)計里，責(zé)任和數(shù)據(jù)所有權(quán)會被分配給瑞士信貸。研究小組試圖減少對其的依賴性從隔離的知識去切換成可記錄信息過程和作用。這就意味著供方增加隱藏知識編碼。例如，他的出現(xiàn)，只有供方知道特定服務(wù)器和服務(wù)房間所在地。整個設(shè)備管理和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計被控制在供方手上，這一條件需要被記錄，因此瑞士信貸不得不使用它。提供的小組認識到一個獨立的設(shè)計普遍和簡化界面要達到大部分供方需要的標準。目標的設(shè)計在有必要的時候?qū)枪┓揭粋€飛快的和平穩(wěn)的過度。定義的相關(guān)內(nèi)容和試圖進入RFP花費了6個月。在這幾個月里，最初的構(gòu)想和假設(shè)分別制定和精細的調(diào)整，知道他們能夠在合同條款中規(guī)定。正式批準的RFP督導(dǎo)委員會在2004年6月，對應(yīng)的法律實體，瑞士信貸致力于使用fix-prcing方法論在RFP的范圍內(nèi)。他們有機會提出對RFP的變化的普遍要求。Daniel的小組討論了反饋與每一個實體，在可行的情況下突變。最后一步是考慮合同結(jié)構(gòu)的RFP。我們必須確保連續(xù)性和靈活性，Daniel說。因此他決定開發(fā)一種框架式的書面法律實施。在主要的條件下，每一個法人還靈活的服務(wù)范圍不同，為其內(nèi)在要求最好的比賽及需求。 最后,RFP正準備好歡送賣主時.但是Daniel的團隊已經(jīng)面臨使他們頭疼的挑.哪一個提供者應(yīng)當(dāng)使他們接受RFP聯(lián)絡(luò)?怎樣才會有效的選擇過程的樣子以及最主要的選擇標準是什么樣的呢?新供應(yīng)商的選擇 該團隊開發(fā)了一系列潛在的銷售機器,就是他們能夠把RFP銷售,分成三組:國際/專員提供廣泛的產(chǎn)品,國際服務(wù)提供商,家政服務(wù)的提供者.在這種分類的基礎(chǔ)上,研究小組發(fā)現(xiàn)大約百分之15至25的之間潛在的銷售機器能夠滿足這些被要求的服務(wù)。可能提供所需的服務(wù)的名單還是太長,因此銷售的機器被比較在三個維度:金融穩(wěn)定、經(jīng)驗和能力、資源豐富在瑞士.最后的標準大約占了40%，因為只有瑞士信貸業(yè)務(wù)在瑞士被這種要求的服務(wù)影響，金融穩(wěn)定和服務(wù)的經(jīng)驗,公司都加權(quán)30%。Daniel制定了每一個最低可接受費率的標準。為了經(jīng)濟的穩(wěn)定，團隊分析了公共會計資料、如信息技術(shù)支持下的公司的營業(yè)額。為評估能力,用于大客戶借鑒方法與服務(wù)合作伙伴一起進行