人力資源總監(jiān)教程.doc

第十二章權力與政策預習案例：權力？大衛(wèi)肯特近來感到非常沮喪。在擔任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢。經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會的董事們認為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任?？咸卦诠镜囊粋€主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責，因此被從幾個候選人中選出來填補總經(jīng)理的空缺。董事會要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉收益下降的局面。此外，董事會保證肯特擁有完成這些工作所需的權力?？咸卣诤退男姓戆材瓤苾?nèi)森談話?！巴瓿晒ぷ鞯淖銐驒嗔Γ彼f，“這就是他們對我說的。聽起來很不錯，可實際上根本不是這么回事。例如，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會的會議。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認我們必須在競爭對手有時間調(diào)整行動之前加緊執(zhí)行計劃?？墒?個星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行。難道他們沒有意識到我們可以立即解雇他們嗎？有時我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。我看到了波紋，然而一段時間以后，所有的事物都回到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。”科內(nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”?！斑@是什么意思？”肯特問道?！按笮l(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認識到什么是權力，那就是權力。一個組織里最有權勢的人所擁有的權力中就包括空想。美國總統(tǒng)就是典型的例子。另一方面，一個看起來沒有權勢的人卻可能影響事情的進程。不錯，你有權解雇公司里的任何一個人，但這未必能有效地促使工作順利完成。你應該對你最能發(fā)揮影響力的一些事情做出強有力的、現(xiàn)實的決定，來整頓整個組織。”類似的情況常常存在于企業(yè)的主要負責人身上，盡管從表面上看，他們擁有極大的權力，然而由于個人性格、組織結構或者有權勢的經(jīng)理等各種因素的影響，他們實際影響事情的能力受到極大的限制。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會遇到同樣的問題：如果他們這么有權勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權力與政策。管理人員必須弄清所在組織的權力的來源和特點，以及對權力的有效運用與無效運用。人們通常不愿意討論“權力”的概念，當管理人員談起“管理政策”時也會有同樣的感受。權力和政策都包含感情因素。雖然可能是消極的和暗含的。這一點用不著舉例子。這些術語僅僅是用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。某些政策性行為對于組織來說是影響工作效率的，人們也可能以不公平或有害的方式行使權力。經(jīng)理們必須設法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實。(人力招聘)第一節(jié)權力權力是個體影響他人及其行為的能力。它也可以用來形容群體、組織和國家。例如，在某個特定的組織內(nèi)，一個特定的群體或部門就可能被稱為有權勢的。這意味著這個群體或部門具有影響其他部門內(nèi)個體行為的能力。這種影響可能是預算決策、目標設置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結果。一、權力的特征人們總是試圖影響他人的行為。舉例來說，利用第三章中學習和重點介紹的木語和概念，人們總是很自然地企圖強化家庭成員或朋友使他們感到高興或滿意的行為。同樣，人們常常沒有意識地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。當然，人們在工作中的行為也沒有什么不同。圖 說明朱莉婭影響本的行動的意圖。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權力。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。在圖 一1的簡單示意圖中，已經(jīng)包括了權力的幾個關鍵特征：權力是一個社會性術語。也就是說，個體對于其他人來說具有權力，組織對于其他組織來說具有權力，如此等等。權力特征的基本觀念在人們中相互影響這種觀念在應用時涉及不止一個人。（人力資源招聘）權力從來不是絕對的或一成不變的。它是一種不穩(wěn)定的關系，一旦環(huán)境或個體發(fā)生變化，它就會隨之變化。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時候影響本的某些活動。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權勢，但是她可能無法影響其他人。此外，這種關系還隨著時間的推移而變化。盡管是同樣的人，但是上個月影響成功的意圖明天也許會失效。因此，理解權力關系必須聯(lián)系具體的環(huán)境與個體。權力和權威這兩個術語，雖然很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。權威是通過員工的承認所體現(xiàn)的正確、適當?shù)恼綑嗔ΑＴ诮M織中最典型的例子就是上下級關系。個體加入組織時，他們通常認為權威結構是正式的，也就是說，雇員承認經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導等等的權力。只要這些命令與工作有關，并且是理由充分的，雇員一般就會遵照執(zhí)行。權威的范圍比權力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。假定圖1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動。本這么做，也許是由于朱莉婭的權威，也就是說，她的權力源于本對于權威關系的認可與接受。然而，在組織內(nèi)個體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。當研究的著眼點從個體轉向部門、委員會等雇員群體時，組織權力的源由就更為復雜。通常來說，權力來源可以分為兩類：（i）權力的個人來源；（2）權力的結構與環(huán)境來源。二、權力來源許多對權力的研究，都習慣地把重點放在管理者與下級或者領袖與追隨者之間的個人關系。弗蘭徹（ ）和拉韋（n）描述了五種權力來源：獎勵權、強制權、正規(guī)權、參謀權和專家權。 獎勵權獎勵權是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎勵下屬按管理人員欣賞的方式行動來形成的。表揚、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎勵項目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。舉例來說，如果一個管理人員擁有分配部門內(nèi)業(yè)績工資的權力，他對于部門內(nèi)的人員就擁有獎勵權。因此，雇員們就可能遵從這個管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎勵。 強制權強制權同樣是管理人員影響下屬行為的能力。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來實現(xiàn)的。由于下屬預計到，如果不響應管理人員的意圖就會受到懲罰，所以他們也會服從。這種懲罰可以采取斥責、安排惡劣的工作、更嚴格地監(jiān)督、強化工作規(guī)則或停職停薪等形式。從組織角度來看，最嚴厲的懲罰手段就是解雇?；仡櫟谌碌膬?nèi)容，可以想起，懲罰可能引起未曾預料的結果。由于工作不力受到斥責的人員，可能會采取怠工、偽造工作報告或時常缺席等方法來逃避懲罰。 正規(guī)權正規(guī)權也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等級中的地位。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權力，所以他們會服從管理人員的影響意圖。正規(guī)權與前面定義的權威概念非常相似。正規(guī)權是一個非常重要的管理學概念。每個管理人員在特定的職責范圍內(nèi)都擁有權威。這種職責范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權力的范圍決定的。管理人員與職責范圍距離越遠，他的正規(guī)權就變得越微弱。而對于管理權威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會干脆地接受管理人員的特定命令與指導，而不關心管理人員的權威。在這個非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員可以擁有影響下屬行為的正式權力。在這個區(qū)域以外，正規(guī)權迅速地失去效力。例如，秘書們對于打字、電話回復、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會遭到她們的拒絕。因為此時經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權要求秘書們服從了。 參謀權參謀權作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個人喜好或者對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結果。下屬對于管理人員的認同感常常構成咨詢權的基礎。這種認同感一般是建立在下屬對管理人員的喜好基礎上的，常常包含著他們超越管理人員的愿望。例如，一個年輕的管理人員可能會沿襲經(jīng)驗豐富、受人尊敬的年長的管理人員的領導風格。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權。參謀權通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個體聯(lián)系在一起的。盡管參謀權常常與政治領袖、電影明星或其他著名的個體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當中建立起參謀權。 專家權專家權能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。當管理人員充分顯示他們對下屬工作的指導、分析、評價和控制等能力時，他們就取得了專家權。專家權的有效范圍一般很窄。例如，牙醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護牙齒方面有極大的專家權，而在提供稅務建議方面，就會因為缺乏有關知識而沒有影響力。缺乏專家權的問題一直困擾著新進的管理人員，即使是具有很多關于下屬工作知識的年輕管理人員，也需要時間進行實踐，讓下屬認同和了解。三、權力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權力來源，這些不同來源的權力并非完全獨立的。管理人員運用某種權力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權力的有效運用。舉例來說，負責獎勵工作的管理人員通常會受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權，而懲罰權的使用卻會削弱參謀權。雇員們通常認為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權。在兩個造紙廠進行的研究為權力來源的相互作用提供了更多的例證。其中一個工廠取消了以工作績效為基礎的激勵工資制度，采用嚴格根據(jù)工齡計算的工資制度，而第二個工廠仍然采用激勵工資制度。結果，在第一個工廠中，下屬對于上級各種權力來源的運用的認可程度發(fā)生了明顯的變化。對上級獎勵權期望的降低是可以預想得到的，但是實際情況要復雜得多。對上級懲罰權運用的接受程度提高了，這可能是由于獎勵的減少，而參謀權和正規(guī)權的運用也減少了，專家權似乎也失效了。這些相互作用表明，管理人員的權力對于行為的影響是復雜的，而且是建立在許多權力來源的基礎上的，其中任何一種權力來源的變化都可能影響其他權力來源的有效性。社會和個人權力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個人的。獎勵權、懲罰權和正規(guī)權是建立在組織的基礎上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎勵或懲罰的權威或者從管理人員那里取消這種權威。組織還能通過改變管理人員在組織等級體系中的位置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權。而參謀權和專家權則更多地依靠管理人員的自身特點，如個性、領導風格和與工作相關的學識等。當然，在長期管理中，組織可以通過業(yè)余培訓影響人們擁有的專家權，但是最終要由個體決定如何運用培訓得到的知識。有些權力的個人來源是通過組織的直接控制影響下屬行為的，而另一些個人來源則更多地依靠管理人員自身特點來發(fā)揮作用。四、權力的結構與環(huán)境來源許多對組織權力的關注習慣于將重點放在等級關系上管理人員對下屬擁有的權力。這種權力是重要的，但并不是權力的唯一內(nèi)容。近來，越來越多的人認為權力是一種基本的結構現(xiàn)象。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權力的結構與環(huán)境來源。下面我們將討論信息與權力、資源與權力和決策與權力的問題。 信息與權力在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權力就來自于他們通過正式渠道充分了解信息的能力。組織在本質上是運用信息制造產(chǎn)品滿足社會需求的信息過程。那些企業(yè)中掌握與組織目標有關的關鍵信息的個體、群體、部門或分公司就能擁有權力。管理部門的一項主要職責就是運用組織內(nèi)的信息，如果不能有效地運用信息，就可能產(chǎn)生嚴重的后果。下面的案例研究清楚地表明了這一點。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機市場生產(chǎn)飛機。高級管理部門認為，取得收益的可能性遠大于風險。當機械設計和風洞試驗著手開展后，中級管理部門中的一些成員清醒地認識到，由于低估了一個重要因素的影響，當初的風險預算被認為不超過4，而實際上很可能達到 。而且，由于缺乏設計噴氣飛機的經(jīng)驗，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機的計劃完工時間。然而，這個已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，在傳達到高級管理部門以前就被擱置了。等到這個信息被允許傳達到高級管理部門時，已經(jīng)明顯地造成了嚴重的失誤。這個信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實。公司背上了沉重的經(jīng)濟包袱，巨大的經(jīng)濟損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動搖了。當個體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當前活動的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計劃的信息，他們就擁有巨大的權力去影響他人的行為。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時候超過它們主要目標與業(yè)務活動相應的規(guī)模。 資源與權力組織需要人員、資金、設備、原料、供應和消費者等各種資源才能維持生存。資源對于企業(yè)的成功是絕對重要的，但資源又是很難獲得的。那些能夠提供組織最難取得的資源或最關鍵資源的部門、群體或個人就會因此獲得權力。許多資源都可能暗中影響組織中的權力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目標、經(jīng)濟情況以及提供的產(chǎn)品和服務等因素。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”，這話準確地表達了資源和權力的關系。 決策與權力組織中的決策是有許多個體和群體參與的連續(xù)過程。決策過程為個體和群體提供了額外的權力。如果個人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會因此獲取權力。他們有可能影響到銷售目標、決策先決條件（例如，可以投入多少資源）、提供選擇方案等方面。舉例來說，承擔研究問題并提供行動方案的職責的部門就可能擁有很大的權力。即使這個部門不做出最終決策，但它可以決定什么樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權勢的核心政治家說過這樣的話，”只要我有權力進行提名，誰來選擇我并不關心”。影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權力來源。在組織或社會中，決策權并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過程中權力的運用，所有的政治局候選人都經(jīng)過執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過是排隊去投票以完成職責罷了。在這個決策過程中，究竟誰擁有決策權，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？ 溝通渠道與權力結構與環(huán)境權力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調(diào)的能力。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進行溝通。權力的結構和環(huán)境來源一般是由三種溝通渠道構成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過的因素有關：信息溝通渠道。要使管理有效，管理人員必須既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是權力）。供應溝通渠道。對其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進組織需要的材料、資金，作為獎勵來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權力）。支持溝通渠道。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策判斷實踐的問題。管理人員必須意識到，他們能夠做出決定、承擔創(chuàng)新性的風險活動，而不必使每個決定或活動都要經(jīng)過層層批準的過程。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權力，同時還是支持溝通渠道的重要標志）。大量不同的環(huán)境因素會成為組織中權力的一種來源。表 一 列出了一些因素。有些時候這些貌似平凡的因素會變得相當重要，如同下面的案例所要涉及的問題。案例研究：助理參謀琳達是一家相當大的金融機構總裁的助理參謀。她和其余 位參謀和研究助理在一個辦公室工作。表面看起來，研究參謀沒有實權，他們的工作通常是由準備背景資料、準備進度報告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。但是，琳達的主要職責是協(xié)助總裁準備執(zhí)行委員會的會議議程。這種控制議程的權力保證，只有總裁和參謀對報告充分準備時才會對問題進行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時策略和計劃才會得到執(zhí)行。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權力。只有在他事先確定基調(diào)并準備好支持他意見的材料時，他才會把問題擺出來。同時，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進行討論變得很困難。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。如果其他的執(zhí)行人堅持討論某些特定的問題，就會被認為是一種不合適、不理智的行為。在這樣的環(huán)境條件下，琳達在影響組織決策方面，顯然比許多正式級別更高的經(jīng)營執(zhí)行人擁有更大的權力。因此，總裁和琳達就牢牢掌握了影響決策結果的權力。琳達職責中的一小部分，就使她擁有了更大的權力，遠遠超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預測。表1的哪些因素使琳達取得了這樣有權勢的地位？圖2五、權力與人：下級參與者的權力正像上面的案例顯示的那樣，下級參與者在組織等級鏈中地位較低的職員往往運用著巨大的權力。權力的某些個人來源，尤其是專家權，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級管理人員。盡管下級職員能夠擁有個人權力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結構或環(huán)境因素。表 一2表明，下級參與者擁有的權力與前面討論的權力的結構和環(huán)境來源相聯(lián)系。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。除此之外，職員的專業(yè)知識和他們的努力程度也影響他們的權力。如表 一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識對權力的影響與他們上級管理人員的努力與專業(yè)知識有關。舉例來說，如果上級對于某項工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級的權力就可能增強。同樣的，在管理人員努力不足的領域，下屬可以通過更多的努力來謀求權力。當管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時，必須在直接畝對面的影響意圖和微妙的間接方法的運用之間做出選擇。如果管理人員所擁有的權力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會得到預期的效果。當然，管理人員不斷勸導他人按特定方式活動，也是一種更加巧妙的直接影響。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品X的構想，而麥那認為這種產(chǎn)品并不怎么樣。邁德森感到，他無法說服麥耶，因為麥耶根本不聽他的。邁德森認為，如果有足夠的時間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時間，而且麥那不會僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構想。由于邁德森不想冒險強令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。星期一，邁德森請麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場調(diào)查報告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是”。星期二，邁德森請公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關產(chǎn)品很快會被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示?！毙瞧谌~德森請兩位等待會議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠的地方，并談論產(chǎn)品測試的良好結果。星期四，邁德森召開了一個討論產(chǎn)品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應了。如果認為有效影響他人行為的關鍵僅僅是獲得足夠的權力并直接對人發(fā)號施令，只能是對組織中錯綜復雜的權力關系的一種概括性表述。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：成功的管理人員明白，獲取和運用權力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。不同來源的權力在運用時要求有不同的形式，對權力來源缺乏認識或運用錯誤就會破壞它的有效性。舉例來說，個體可能損害他的專家權，如果他試圖在他沒有足夠了解的領域發(fā)揮專業(yè)作用。如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權。其他人一般認為擁有咨詢權的人應該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會感到背叛，這些人就會失去咨詢權。有效管理人員了解權力的個人來源，也了解結構和環(huán)境來源，以及運用不同來源權力影響人們的最有效的方法。舉例來說，研究與開發(fā)科學家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權來影響他人。有效管理人員常常會認識到，在權力關系中存在結構和環(huán)境問題，而且會改變自己的行為來適應實際情況。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運用各種來源的權力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權力基礎。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實權的管理職位。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機會。在這些職位上的成功活動，就會使管理人員取得權力。有效管理人員會利用成熟和自我控制來緩和他們以權力為中心的行為。他們認識到，自己的活動影響著其他人的生活和行為。他們并非不愿或者害怕使用權力，他們只是因為認識到影響雇員的行為是管理職責中正式而必要的內(nèi)容，所以謹慎地按照原則和公平的方式運用權力，與組織需要和目標相一致。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵的科學研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實驗室工作。勞瑞是實驗室里技術最精湛的科研人員，在過去 年中她負責的幾項專利為公司凈賺了0萬美元。她冷靜、嚴肅、沉默寡言。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實驗室的行政崗位上去。根據(jù)實驗室的政策，每年有 萬美元的資金，可以通過投標的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。因此，勞瑞和鮑勃都準備提出建議。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會帶來的效益，在其他科研人員看來兩個建議都可能是很有效的。兩個建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個建議都要求包括重大的技術問題以及對其他人工作的提高要求。3提出建議以后，除了定期詢問關于投標的結果，勞瑞就沒有采取更進一步的措施。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。鮑勃向勞瑞和其他人員承認了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機會，向影響決策的個人指出他的建議的優(yōu)勢。這種公開活動如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權威人士決定采用鮑勃的建議。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動和非政策性行為。對于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會損害組織。有時它能夠滿足個體和組織一致的正式需要。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因為這類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個體和群體獲取、運用、開發(fā)權力和其他資源的活動，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時爭取最有利的結果。群體和個體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護個人投資、滿足個人要求、實現(xiàn)個人目標。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認為是政策性的。作為政策性行為，一般暗示著個體或群體從其他雇員、群體或組織的代價中取得了一些有益的教訓這樣的判斷。在什么構成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。例如，雇員也許會認為他們自己的行為是為了維護正式權力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。管理人員必須認識到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。在人們表現(xiàn)權力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結果。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標分歧、目標不明確、對組織和問題的不同看法、對形勢判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。雖然，如果每個人都能了解對于組織和個人來說什么是最好的結果，資源可以不受限制地使用，人們對于目標及如何實現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖姡苍S組織里就不會再有政策性行為存在：但是，預先了解行動的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們在相互沖突的需要中必然做出不同的分配決策。所以，只要個人和群體試圖獲取期望的結果，就會產(chǎn)生政策性行為。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會對組織產(chǎn)生消極的后果。人們總是傾向于這樣一種觀點，由于個體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動和決策，他們的政策性行為從組織的觀點來看，不可能做出最好的決策或結果。然而這種觀點未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點。案例研究：避免“政策性”決策的代價一家生產(chǎn)計算機外部設備的新生制造廠家，是按照職能式結構來組建的，設立了設計、營銷、財務、生產(chǎn)和人事副總裁。這家企業(yè)由于風險投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進了一批富有經(jīng)驗、知識的人員。它的目標市場就是其他制造廠商的計算機系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計算機系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。這種策略看起來是十分合理的，因為這樣可以避免大量銷售和服務活動所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)確實擁有像磁帶、磁盤驅動器那樣相當不錯的產(chǎn)品，并開始成功地爭取了一些用戶。這家企業(yè)所面臨的問題是這個行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對產(chǎn)品進行重大的重新設計，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。當然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設計并可以進行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。開發(fā)新產(chǎn)品會大大增加研究開發(fā)的費用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因為只有很少的標準件能繼續(xù)使用。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責之間的沖突。營銷總裁認為生產(chǎn)部門和設計部門應該按照營銷部門的要求設計和制造產(chǎn)品。他指出，由于行業(yè)競爭激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點營銷優(yōu)勢，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設計和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標準產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓和庫存等一系列問題。設計部門則認為，只要設計出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質產(chǎn)品，職責就已經(jīng)完成了。財務部門則關心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點應該占上風，而是選擇了不同的方式。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個目標，所以他們決定聘請外來專家進行市場調(diào)研，估計他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競爭，如果改變產(chǎn)品設計市場前景如何，如果堅持只銷售已經(jīng)設計和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場前景如何。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財務信息，以及有哪些設備必須增加。財務部門則按合作開發(fā)模式進行工作，為不同的選擇方案提供財務分析資料?？上У氖?，這幾項活動都沒有來得及取得結果。在分析工作還在進行時，由于營銷部門不知道是否會改變產(chǎn)品設計，以致于訂貨減少，標準產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對于策略和價值的基本分歧就可以消除，而決策也會變得輕而易舉。這種不考慮調(diào)研時間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在任何情況下，為解決爭端收集信息的過程都是需要時間和資金的。政策性討價還價、幫派結構和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實取得平衡。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關。例如權力，政策在這方面的爭議大于相互理解。人們通常承認存在組織政策，但同時又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。為了檢測你自己對于組織政策的印象，把表2中的組織決策按照你認為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。對8位管理人員做了這種測試，結果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權。在這些方面的決策的特點是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。名列最后的決策的特點是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀律懲罰等等。表2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預算分配5. 工具、設備分配6. 授權7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀律處罰10. 工作評價11. 不滿與抱怨此外，這項研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。一般來說，他們認為，這種行為更多地發(fā)生在高級管理層，而低級管理層和非管理工作人員中則較少。 的微弱多數(shù)認為政策性行為對組織的效率會產(chǎn)生不良影響。另一項對 個企業(yè)中的 名管理人員進行的調(diào)查得到了類似的結果。 以上的管理人員認為政策性行為在中高級管理部門中發(fā)生的機會要超過基層管理部門。此外，這 名管理人員認為，政策性行為既有利又有害。表 一3列出了這些結果。這些研究，以及其他一些研究在兩點上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認識到，政策性行為是普遍的，而且對個體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級管理部門。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機運用組織政策的一般情況。表 一4概括了他們的回答。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權力來使用，是重復的。研究人員在表4中敘述道，“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術語的含義”。管理人員和員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實際上他們對它的原因和影響根本不了解。表宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責備他人信息運用形象設計/宣傳管理發(fā)展基礎贊揚、討好他人權力聯(lián)盟， 強有力的同盟與影響因素相關制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工54.0 60.0 50.0 51.0 54.0 56.7 57.0 48.3 52.9 43.3 46.6 69.0 36.8 46.7 39.3 24.1 25.3 16.7 25.0 34.0 25.3 26.7 17.9 31.0 24.1 16.7 35.7 20.7 12.6 3.3 14.3 30.7 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結構對政策性行為的決定程度。盡管個人來源和環(huán)境、結構來源一樣，都是權力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個體更希望在政策性行為中能夠參與。在進一步研究之前，請先回答表5中的調(diào)查表。評分標準：每選擇一項“完全”同意”，就給自己加 分。得分超過5分，說明你具有玩弄權術的強烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權力有強烈的需求。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權術，對權力也沒有過多的需求。這張調(diào)查表的目的是用于研究的，并且鼓勵人們對于這張名為“政策定位調(diào)查表”而缺乏有效個性測驗的科學性質的調(diào)查表進行思考。有些個性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時甚至是與運用權力的意愿聯(lián)系在一起的。本章將討論其中的四種特征：權力需求、權術運用、場所控制和冒險傾向。 權力需求權力需求是影響或領導他人的基本愿望或動力。權力需求強烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。此外，成功的管理人員常常具有強烈的權力需求。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動、公正對待下屬以及更高的標準等聯(lián)系在一起的。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。弗雷德是一個友善的好心人，用大量的時間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。如果下屬要求請假去解決私人問題，弗雷德，總會同意的，盡管他也會想到公司的規(guī)章制度。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。他首先考慮的是組織利益。如果下屬因為個人問題請假，普勒會建議下屬利用休假或請事假來干這些事情。哪一個管理人員更好？很多人會很快選擇友善寬容的弗雷德。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。那么，這是否意味著，權力需求強烈的管理人員會對下屬提出更高的標準？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。由于他想和每一個雇員搞好關系，他更關心個人的情緒，而不太注重使整個群體工作成績突出。因此，他待人采取不同的標準，使下屬沒有公正、平等的感覺，導致士氣低落。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預測老板的行為。強烈的權力需求的某些表現(xiàn)對于有效管理而言，并非特別有效。權力需求一般有兩種不同的形式：個人權力和組織權力。追求個人權力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認為自己比組織更重要。當追求個人權力的管理人員離開以后，整個工作群體就會解體。與此相反，追求組織權力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權力需求。他們樹立起一種高效工作的風氣，并使下屬能夠忠于組織。所以，并非所有的權力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強烈愿望，并樂于擔任領導者的角色。 權術運用尼古拉馬基雅維利（i）是 世紀意大利的哲學家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運用政府權力的建議。若干世紀以后，他的觀點終于和在個人關系中運用欺詐手段以及機會主義者聯(lián)系在一起。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個人目的來考慮和操縱其他人的人。權術運用作為對待他人的個性特點或風格，是很容易判斷的。喜歡運用權術的人一般有這樣的特點：（1）在個人交往中運用欺詐和蒙騙手段；（2）對其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點；（3）缺少一般的道德觀念。舉例來說，在權術運用測驗中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；對任何人完全相信都會引起麻煩；除非必要，不要告訴任何人你做事的真實動機；巴結重要人物是很聰明的作法。馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動和控制社會影響。在直接沖突中，他們特別擅長運用權力。所以，喜歡運用權術的人通常都有參與政策性行為的傾向。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。內(nèi)向場所控制強烈的個體相信事情會按照他們的行動來發(fā)展。外向場所控制強烈的個體則相信有權勢的人物、命運或者是機遇決定了事情的發(fā)展。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對他人進行影響的企圖。這很可能由于內(nèi)向的個體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。 冒險傾向另一類個體，有時是非常明顯的，希望去冒險，這就是冒險傾向。有些人盡量回避風險，而另一些人則尋求風險。在很多情況下，尋求風險的人更愿意參與政策性行為。而回避風險的人，由于政策性行為有一定的風險，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風險。因此，有些個性特征使人們傾向于政策性行為。特別是在下列情況中，個體參與政策影響的意圖就會增加：（1）具有強烈的權力需求；（2）運用權術的個人風格；（3）內(nèi)向場所控制；（4）喜歡冒險。個體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。管理案例：通過觀察權力的運用來判斷：電子工程電子工程公司（y）位于舊金山半島上。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為 萬美元。像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術、市場營銷等等，尤其有一些進過商務學校，從事財務工作，所以不必對權力的判斷進行協(xié)助。電子工程公司所面臨的決策是，應該將額外資金如何在兩個項目上進行分配。兩個項目都值得干，但是必須確立一個先后順序。作為夏季工作的一部分，一名學生已經(jīng)提供了分析結果，表6中列出了這兩個項目的特點。當這名學生在學校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時，幾乎 到0的學生認為，應該選項目1。它們的投資報酬率相同，而項目1的財務和市場營銷的風險更小。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項目2作為重點。事實上，從圖3的形式中清楚地表明了，項目2在組織中受歡迎的程度。很少會出現(xiàn)類似這樣的情況，權力的運用與影響如此突出和戲劇化。由營銷部門提出的項目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。與此同時，技術部門提出的項目戰(zhàn)勝了營銷部門提供的項目，獲得財務上的支持。工程師的權力，尤其是強調(diào)技術性的工程師，是十分明確的。圖3問題 利用本章討論的權力來源說明為什么電子工程公司選擇了項目2。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質量”會給企業(yè)帶來什么樣的長期影響？出你自己的答案。管理案例：商務學校從不傳授的知識9月的一天，比爾阿吉在0多名員工的面前否認，瑪麗坎寧海姆取得的成績同他與瑪麗的私人關系有關。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務副總裁。3個月后，她又被提升為戰(zhàn)略計劃副總裁。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。再也沒有比阿吉認為對事情進行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯誤的了。他對職工所做的解釋引發(fā)了新聞報道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物。除了兩人之間的戀愛關系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細節(jié)都遭到了指責?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個商界一片興奮。這是誰的責任？在這種男女私情的猜測掩蓋下的，是當前涉及到的最棘手的問題?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣τ锌Φ呐说钠娬J為她們成功靠的是心計而不是智慧的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個剛從商務學校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結構調(diào)整中擔任主要的計劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責任嗎？一旦這種難堪的爭論公開化了，公司應該如何處理它？坎寧海姆的商務學校的同學對她的看法是復雜的。她準確而職業(yè)化的風格給其中一些人留下了深刻的印象。一位和她在婦女學生協(xié)會共事過的婦女回憶道：“對許多人來說，培養(yǎng)對于自身能力的信心需要一定的時間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開始你就清楚她能完成任務?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且沒有什么朋友。她的一些同學形容她在計算和操作方面是“老師的寵兒”。她的學習成績優(yōu)秀，并取消了商務學校個人厭惡的那一套術語。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關系的風言風語達到了高潮，所有的事情都促使這種風言風語越演越烈。在共和黨全國大會上，對準前總統(tǒng)杰拉爾德福特的一個電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。本德克的一些人們認為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對他日益增長的影響也無助于減輕這種看法。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。然后，阿吉和他 歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級管理人員都吃驚不已。人們該怎么想呢？兩個年輕、有魁力并且沒有關系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個雙人套房里。他們只有一件事可做這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升?！笆裁词乱矝]發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測并非事實。在新聞界聽到此事風聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹慎地向本德克的最高管理當局和董事會的執(zhí)行委員會分別做了解釋?？矊幒Ｄ樊敃r也在場，她提出同意辭職，但是同時指出這樣做的結果只能是證實傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。此外，她還補充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實際權責的職位。但是，阿吉提供了最關鍵的消息?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關系?！绷钊似婀值氖?，他并沒有就此停住?！爱斘覀兊年P系成為戀人之間的關系時，”他又補充道，“我會首先讓你們知道?！庇谑牵蜎]有更多的話可說了?？矊幒Ｄ方鼇砥届o地提到這件事：“事實是什么也沒有發(fā)生?！卑⒓獜膩頉]有遇上過這類必須面對公眾的問題。在那次引起公眾注意的員工聚會上，他預言式地辯解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對本德克的貢獻。然而，他無法消除員工們認為她的提升與他們的親密關系相聯(lián)系的想法?！按_實”，阿吉告訴負工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時也是我們家的密友?！彼麤]有重復在私下里給最高管理當局做出的否認聲明的做法也許是事先討論過的。他后來爭辯道，任何員工的私生活，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關。“將來，”他說，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會為私生活的任何問題向合理委員會、董事會或公眾進行辯解或解釋。在他之前，亨利福特二世已經(jīng)以更簡潔的語言表達了這個觀點：“永不抱怨，永不解釋。”坎寧海姆在公眾大加注意后的行動沒能消除更多的猜疑。當這件事在某一個星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改。1小時后，她擔心自己的辭職會證實那些影響，于是又通知對方劃掉“不可更改”。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職。在周末，她決定向賠償管理委員會申請“即刻的暫時缺席”。這種權宜之計目的是為了從董事們那兒得到支持。盡管在周一的時候，委員會毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。上周召開的全體董事會議，一致認為受到公眾注意已經(jīng)嚴重影響了坎寧海姆的工作效率。她自己也得出了同樣的結論，于是就辭職了。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當?shù)男袨?，問題也許不會鬧得這么大。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認為她應該辭職以解決問題，盡管他們承認在她的提高中并無個人感情影響。阿吉和坎寧海姆起初堅持這個提議，盡管有風險尤其對于阿吉來說，他的地位也許會陷入困境。但是阿吉并不這么認為?！岸唐趦?nèi)人們會認為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴重的問題?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關系必然得到發(fā)展。那么他們，以及他們所在的公司，應該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢？有時候，不論這種親密關系確實存在還是只是想象中的，問題都是一樣的?！斑@和處理宣傳活動不一樣。”本德克的一位業(yè)務執(zhí)行人在阿吉坎寧海姆沖擊中這樣寫道。坎寧海姆自己則表示：“哈佛商學院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例。”也許現(xiàn)在該有了。第十三章沖突過程預習案例：路斯林奇（） 路斯林奇畢業(yè)于一所州立大學，