杭掛企業(yè)組織機構優(yōu)化的設計方案(ppt 35頁).ppt

機密 此報告僅供客戶內部使用 未經(jīng)書面許可 其它任何機構不得擅自傳閱 引用或復制 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 2 杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內容包括5個方面 一般應分階段進行推進 組織結構優(yōu)化 管理模式定位 職責界定 業(yè)務流程優(yōu)化 高效人力資源管理體系 戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部 分部核心職能 總部組織結構決策 管理體系部門設置人員編制核心子公司組織結構法人治理結構部門 機構設置人員編制等 責任中心劃分部門 崗位使命 職責描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求 主要業(yè)務流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務流程 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系 工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃 管理模式界定 3 杭掛企業(yè)的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機構改革 發(fā)展戰(zhàn)略 目標 結構 流程 管理體系 組織機構 1 2 3 人員 組織改革 成功要素 組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施 首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識 針對不同目標要求調整結構流程和管理體系人員調整措施 通過強化培訓 改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進 在關鍵領域進行突破后 再全面推進 4 通過訪談調查 我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時期 該階段主要的危機來自控制性危機 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 領導危機 自主性危機 成長經(jīng)由授權 成長經(jīng)由協(xié)調 成長經(jīng)由合作 控制性危機 硬化危機 初創(chuàng)聚合規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段 危機 組織規(guī)模 變革再發(fā)展成熟 穩(wěn)定 5 在企業(yè)初創(chuàng)期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應杭掛企業(yè)快速成長的管理的要求 權威型管理風格和控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長期 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務的業(yè)務結構和規(guī)模在領導人決策能力較強時 有利于公司保持高效 快速的反應能力決策對日常經(jīng)營指導性強 在下屬尚不具備獨立決策操作能力時 緩解暫時的業(yè)務壓力 過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能力 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務 責任導向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制 難以適應大型企業(yè)運作下屬無法及時處理經(jīng)營問題 優(yōu)點 缺點 6 對杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結構和組織結構二個層次進行 組織體系診斷的二個層次 層次1 公司治理結構 股東大會 層次2 組織結構結構人員安排 崗位設置 管理幅度 職能 董事會 董事會與經(jīng)理層分工 7 杭掛企業(yè)治理結構目前僅是初具雛形 需要規(guī)范和完善 股東人數(shù)相對集中 股權相對集中 股東大會沒有發(fā)揮應有的作用董事會運作不規(guī)范 董事會缺少外部獨立董事的參與 同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進行決策股東既是董事會成員 也是集團高管層人員 致使多人身兼數(shù)職 既難以區(qū)別和轉換不同身份職責 也因時間和精力制約難以發(fā)揮應有的作用所有權和經(jīng)營權的高度統(tǒng)一造成集團經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 不利于長遠發(fā)展總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營承包合同不科學 致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴重 子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒有充分發(fā)揮 不利于總公司長遠發(fā)展 8 調查問卷表明 杭掛企業(yè)僅有3 的員工認為企業(yè)現(xiàn)有組織機構是合理的 問題 您認為目前的組織機構設置狀況是 有效樣本數(shù)量 64 杭掛企業(yè)員工對組織結構的評價 9 調查問卷表明 杭掛企業(yè)有超過一半的員工認為企業(yè)有越級指揮的現(xiàn)象 問題 在工作中您是否遇到高層領導跨過您的直接上級直接向您布置工作的現(xiàn)象 有效樣本數(shù)量 60 杭掛企業(yè)員工對越級指揮的評價 10 調查問卷表明 杭掛企業(yè)有高達44 的員工認為不知道一項工作是否該由自己決定的情況時有發(fā)生 問題 您不知道一項工作是否應該由您決定的情況 有效樣本數(shù)量 59 杭掛企業(yè)員工對工作決定權的評價 11 調查問卷表明 杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認為各部門責權利分配不對等 問題 您認為各部門責權利分配的情況如何 有效樣本數(shù)量 57 杭掛企業(yè)員工對各部門責權利分配的評價 12 調查問卷表明 杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認為各部門間配合不太好 存在推諉現(xiàn)象 問題 您認為各部門間工作配合的情況如何 有效樣本數(shù)量 65 杭掛企業(yè)員工對各部門間配合的評價 13 杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談 調查問卷和資料反映問題總結 對高管層人員工作績效考核不科學 致使無法科學界定工作表現(xiàn)和業(yè)績 激勵約束機制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用部門之間銜接的工作效率比較差 因為部門間和子公司間合作有一定問題 甚至不知道應如何開展工作集團總部職能部門設置有待完善 各部門的職責不規(guī)范明確 職責有交叉和錯位現(xiàn)象 造成了職責履行的的困難 特別是需要加強關鍵功能的建設集團總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務 沒有形成良好的合作集團已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)病 人員機構配置不科學 工作效率比較低集團的高管層間 部門主管間合作溝通有待改善 官本位較嚴重 攀比之風較重集團部門組織界定不是很清楚 出現(xiàn)多頭領導的情形 部門與部門之間的橫向溝通不是很好 往往需要靠個人關系而不是組織的的規(guī)范行為來實現(xiàn)集團高管層領導授權不充分或越級指揮 典型問題分類 大企業(yè)病 人員機構配置不科學 工作效率比較低對高管層人員工作績效考核不科學 激勵約束機制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用集團部門設置需要完善 部門之間職責界定不明確或有交叉錯位 造成職責履行的困難或推諉扯皮集團總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務集團的高管層間 部門主管間合作溝通有待改善 官本位較嚴重 攀比之風較重高管人員授權不充分或越級指揮 造成實際開展工作中的較多困惑和問題 14 杭掛企業(yè)組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則 以戰(zhàn)略和精簡為導向的組織設計 精干高效 機構精簡 人員精干 責權利對等 各崗位的責任 權力和激勵必須相對應 有效管理幅度 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理范圍 靈活性 能對外部變化作出及時充分的反應 執(zhí)行和監(jiān)督分設 保證監(jiān)督機構的實際作用 戰(zhàn)略導向原則 體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性 管理明確原則 避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象 15 戰(zhàn)略對杭掛企業(yè)組織結構設計提出的要求 組織設置 控制手段 杭掛企業(yè) 立足于提升核心競爭力 接軌國際市場 整合資源優(yōu)勢 加快產(chǎn)業(yè)開發(fā) 通過戰(zhàn)略性合資合作 傾力打造中國先進商用車生產(chǎn)基地 促進杭掛企業(yè)實現(xiàn)集團化 產(chǎn)業(yè)化的跨越式發(fā)展 這要求杭掛企業(yè)建立起與之相匹配的組織架構 形成強有力的控制和協(xié)調行業(yè)發(fā)展能力 以加強集團公司的資源整合能力 強調戰(zhàn)略管理和預算控制 企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權的管理模式變成束縛發(fā)展 延緩決策效率的制約因素 應考慮把與業(yè)務有關的決策管理下放到各業(yè)務單元 由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 16 外部市場對杭掛企業(yè)組織結構設計提出的要求 外部市場對杭掛企業(yè)的要求 客戶管理和開發(fā)能力加強對客戶資信情況的調查 提高客戶公關能力 提供更好的客戶服務 才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 人力資源能力加強人力資源管理力量 對人力資源實行專業(yè)化 規(guī)范化 制度化的開發(fā)和管理 營銷能力在產(chǎn)品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下 獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場研究能力只有及時了解市場發(fā)展趨勢 市場動態(tài)信息并快速應對 才能為決策提供強有力的信息支持 成本控制能力隨著市場競爭的加劇 成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力 才能保持行業(yè)競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力杭掛企業(yè)要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標 在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力 17 杭掛企業(yè)組織結構的優(yōu)化設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素 業(yè)務組合 經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標 政治與法律架構 社會文化背景 管理風格 理念 市場 業(yè)務特征 現(xiàn)有的技術和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務規(guī)模 組織機構優(yōu)化設計 18 綜合分析權力分配模式中的各種因素 杭掛企業(yè)目前既有分權管理的必要 也具備了分權管理的基本條件 在組織體系設計中應當體現(xiàn)出分權管理的特點 大型企業(yè)由于管理層次多 溝通 協(xié)調成本高 一般采用分權模式 小型則相反 企業(yè)高層具有集權價值取向和思維模式 要求經(jīng)營權力集中和經(jīng)營政策的一致性 企業(yè)管理能力高 并且具有一定的數(shù)量 組織采用分權制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權度高的特點 相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性 往往采用分權制 而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性 杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團 逐步分權將成為必然 高層領導已經(jīng)意識到分權的必要性 并已著手分權的各項準備工作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高 但企業(yè)正不斷引進大量高素質的經(jīng)營管理人才 杭掛經(jīng)歷高速發(fā)展階段 高度集權曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點 但目前已經(jīng)過渡到了分權管理時期 組織發(fā)展極快 迫切需要通過分權來促進各項業(yè)務的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 杭掛的實際 分權管理落實責任 19 杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團發(fā)展 管理模式宜采用分權管理模式 集團總部 職能部門和子公司相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 轉型后的混合型組織形式 混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團專業(yè)管理 分工協(xié)作的組織特征 能發(fā)揮各自的優(yōu)勢因為精干高效的組織結構 清晰的職責劃分與內部聯(lián)系環(huán)節(jié) 組織在集團總部 子公司能獲得對外的適應性和內部的協(xié)調性通過集團內部的分工與充分授權達到實現(xiàn)目標的一致性效果實現(xiàn)法人治理結構與戰(zhàn)略管控模式的有效結合 建立決策層和執(zhí)行層責權利相對應的以績效考核為中心的激勵約束體系重視發(fā)揮人力資源 特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團組織中的巨大作用 原職能制組織形式 杭掛企業(yè)職能制的組織結構加上權威型的管理模式 必然造成高層決策堆積 使高層陷入日?，嵥槭聞詹块T形成本位主義 產(chǎn)生部門壁壘 部門間的協(xié)調難度加大 單純追求本部門的組織目標 而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務職責和職權分割 協(xié)調時間長 特別是部門間橫向協(xié)調困難 造成工作效率降低職位職責與職權不相匹配 致使工作開展緩慢 甚至敷衍了事 推卸責任 20 組織責任體系調整具體建議 相同責任體系的職能放在一個部門下進行科學管理 減少部門間的協(xié)調 對集團現(xiàn)有的部門或職責功能進行調整 撤并或下放至子公司層面運行規(guī)范部門名稱 清晰界定各部門的職責體系 明確匯報關系 避免權責不清 交叉重疊部門各崗位職責明確 權責利相匹配 建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行注重集團的長遠 可持續(xù)發(fā)展 成立戰(zhàn)略投資委員會加強集團稽查審核管理 成立審計稽核委員會加強集團的薪酬和績效管理 成立薪酬績效委員會為強化集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和管理職能 成立戰(zhàn)略發(fā)展部 撤消政策研究室人力資源職能應得到進一步強化 成立人力資源部考慮到部門職責不相容原則 為加強集團的審計監(jiān)察職能 成立審計監(jiān)察部子公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺應具有與自身發(fā)展相適應的組織結構 子公司的設立和調整要有利于集團總部的發(fā)展 成立三個委員會 戰(zhàn)略投資委員會 薪酬績效委員會 審計稽核委員會 以輔助董事會進行決策成立四個新部門 集團辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 審計監(jiān)察部 21 董事會 總裁 運營管理部 集團辦公室 人力資源部 財務部 杭州中達電機有限公司 杭州達高工程機械有限公司 杭州之浦金屬制品有限公司 中汽商用汽車有限公司 杭州賽福汽車貿(mào)易有限公司 杭州之江運輸機械有限公司 江西中寶農(nóng)業(yè)工程機械公司 杭州恒力電機制造有限公司 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 杭掛企業(yè)組織結構優(yōu)化圖 監(jiān)事會 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計監(jiān)察部 杭掛機電有限公司 杭州中汽商用汽車銷售公司 副總裁 技術研發(fā)部 22 董事會 總裁 運營管理部經(jīng)理 集團辦公室主任 人力資源部經(jīng)理 財務部經(jīng)理 杭州中達電機公司總經(jīng)理 杭州達高機械公司總經(jīng)理 杭州之浦公司總經(jīng)理 中汽商用汽車公司總經(jīng)理 杭州賽福公司總經(jīng)理 杭州之江公司總經(jīng)理 江西中寶農(nóng)業(yè)公司總經(jīng)理 杭州恒力電機公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 杭掛企業(yè)組織結構崗位圖 監(jiān)事會 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 審計監(jiān)察部經(jīng)理 杭掛機電有限公司總經(jīng)理