一流領(lǐng)導(dǎo)的溝通秘笈概述(doc 5頁).doc

一流領(lǐng)導(dǎo)的溝通秘笈(發(fā)表日期：2004年12月06日)一言一行，傳遞豐富信息。一舉一動，激發(fā)前進動力。John Baldoni 著在2001年9月那個災(zāi)難性的日子里，數(shù)小時之內(nèi)，總統(tǒng)和副總統(tǒng)由于受到特勤保護而不能公開露面，此時，紐約市市長朱利安尼（Rudy Giuliani）成為事實上的美國領(lǐng)導(dǎo)人。他的城市遭到了狂妄無恥的攻擊。在世貿(mào)中心的廢墟上，他調(diào)度消防、警察和搜救人員，向遇難者家人致哀，與州政府和聯(lián)邦政府官員會面，自始至終處在媒體的聚光燈下，應(yīng)付自如地回答問題，竭盡所能地向公眾報告消息。他的表現(xiàn)堪稱卓越。 朱利安尼相信，公開露面正是他的職責所在，他說：我必須露面，我是紐約市市長。我應(yīng)對危機的方法就是親臨現(xiàn)場并掌控局面。如果我沒在電視上出現(xiàn)，對這個城市將更加不利。曾有謠言說，第一個塔樓坍塌時市長已經(jīng)殉職，這使得他的公開露面尤為重要。 朱利安尼在世貿(mào)中心遭到攻擊時的表現(xiàn)可謂是領(lǐng)導(dǎo)溝通的入門教材。在他的著作領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）一書中，他一次次細致入微地闡述了溝通的重要性。他堅持讓媒體也參與進來，并且保證他們隨時都可以找到他。從廢墟現(xiàn)場到臨時指揮中心的路上，他竟然還邊走邊指揮了現(xiàn)場直播的采訪。而那個指揮中心，同樣也是消防、警察、救援和政府人員之間進行現(xiàn)場溝通協(xié)調(diào)的一個實例。 在朱利安尼的描述中，在這命運攸關(guān)的一天中遇到的那些人的名字，他都不厭其煩地羅列出來。這不僅僅反映了一個政治家記名字的天賦，更是他溝通精神的體現(xiàn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，你所期望的行動不會自動發(fā)生，而只能通過他人的行動來促成。如果你希望別人為你堅持工作，你就必須表明自己清楚他們是誰、他們做了什么以及他們做得有多好。 簡單說來，領(lǐng)導(dǎo)溝通就是在領(lǐng)導(dǎo)層面上產(chǎn)生的溝通。它以領(lǐng)導(dǎo)者本人的性格和組織的價值觀為基礎(chǔ)。它既是一種個人素養(yǎng)的表達，也是坦率、正直和誠實風氣的體現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)溝通有多種類型，每一種都由領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生，而領(lǐng)導(dǎo)行為傳達的是領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，即怎樣做事才對組織和組織成員更有利。領(lǐng)導(dǎo)溝通的意圖是吸引聽者、獲得支持，并最終在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間建立起信任的紐帶。領(lǐng)導(dǎo)溝通還可以讓領(lǐng)導(dǎo)者與下屬齊心協(xié)力、提高效率，從而有所成就。領(lǐng)導(dǎo)溝通六目標在各種不同情況下反復(fù)闡述來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息，可以使雇員更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的期望和組織的需求，以及自己在多大程度上符合這樣的要求。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬就可以相互尊重、團結(jié)一致。完成了這一步，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬將能夠同心同德、相互信任，為實現(xiàn)組織目標而共同努力。具體說來，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息必須發(fā)揮如下幾種作用： 明確組織的前景與目標。領(lǐng)導(dǎo)信息可以讓人明了組織前進的方向和它的定位。例如，像這樣闡明團隊的目標：我們的任務(wù)是在年底之前完成這個項目。一旦完成，激動人心的新產(chǎn)品就會應(yīng)客戶要求而問世。新產(chǎn)品可以讓客戶提高工作效率，也可以讓我們拓展業(yè)務(wù)并從中獲利。 激發(fā)改革動力。領(lǐng)導(dǎo)信息可以使人們樂于改變工作方式，并說明改變的原因。哈雷-戴維森公司（Harley-Davidson）的前CEO提爾林克（Rich Teerlink）在任之時曾花了大量時間用于喚起經(jīng)銷商、股東和雇員們對公司的激情。激情的一部分來源正在于：必須把哈雷由一個過時的制造商轉(zhuǎn)型為一個雇員們擁有共同的愿景的現(xiàn)代企業(yè)。 吹響行動的號角。領(lǐng)導(dǎo)信息激勵人們在一個共同目標下整裝待發(fā)，并告訴他們該做什么和怎么去做。朱利安尼接管紐約的時候，市民對高犯罪率、糟糕的社會公益服務(wù)，以及市政官員的無能已經(jīng)習(xí)以為常，把這些看作社會契約的一部分。通過與市政機關(guān)的日常會議、公開宣講、督促人們各司其責，朱利安尼終于減少了犯罪，使社會機構(gòu)重新振作起來，并提高了市民對于公職人員服務(wù)水準的信心。 增進團隊的戰(zhàn)斗力。領(lǐng)導(dǎo)信息強調(diào)的是團隊的力量，并力圖讓人們心情愉快地為團隊工作。一家領(lǐng)先的科技企業(yè)的CEO曾經(jīng)這樣闡述他的領(lǐng)導(dǎo)信息：在我看來，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是為團隊提供支持。我確信，每個人都認同我們共同的目標并愿意與別人精誠合作。如果你們遇到解決不了的困難，盡管來找我，我非常樂意提供幫助。 創(chuàng)造一個可以激發(fā)前進動力的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)信息要說明結(jié)果是怎么來的，并且鋪就一條可以遵照的成功之路，還要描繪出成功帶來的種種好處，比如更有吸引力的部門、更多的升職機會，或者更優(yōu)厚的薪水。 推廣產(chǎn)品或服務(wù)，并確保其與公司愿景息息相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)信息將產(chǎn)品置于公司的目標、文化和價值觀之內(nèi)。例如，我們的產(chǎn)品讓生活更美好。夏蘭澤（Shelly Lazarus）是著名廣告公司奧美（Ogilvy & Mather）的CEO，她的職業(yè)是利用傳播手段提升國際知名品牌（如IBM、福特汽車）的價值。對于公司自身的品牌宣傳，她也許下了同樣的承諾，讓那些出類拔萃的天才人物在這里獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)溝通四要素領(lǐng)導(dǎo)信息除了要向聽者傳遞信息之外，還要向他們打開參與之門。因此，領(lǐng)導(dǎo)溝通要能夠做到以下4-I：告知人們信息（Inform people），吸引人們的參與（Involve them）、激發(fā)人們的想象（Ignite their imagination），鼓勵人們各施所長（Invite their participation）。 告知人們信息。告訴別人問題在哪里、應(yīng)該怎么做才是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者需要向下屬解釋當前的狀況，分析消息的利弊。 通用電氣的韋爾奇、哈雷-戴維森的提爾林克都是讓下屬隨時了解事態(tài)進展的突出范例。兩位CEO都讓人們對業(yè)內(nèi)發(fā)展狀況一清二楚。他們也花時間傾聽消費者的意見，表示他們親耳聽到了問題所在，在內(nèi)部交流時，他們已經(jīng)擁有了一個可靠的知識平臺。即使沒什么新消息，領(lǐng)導(dǎo)者也要讓員工經(jīng)常能夠看到自己、聽到自己的聲音。老不露面會讓人感到疏遠，只能帶來員工的流言飛語和胡亂猜測。 吸引人們的參與。吸引他人意味著讓別人也參與進來。西南航空公司（Southwest Airlines）的創(chuàng)始人凱萊赫（Herb Kelleher）就是吸引別人參與的高手。通過在自己航線上的穿梭，他與公司各層次的員工見面并且與他們打成一片。他的直率打破了老板與雇員之間無形的阻隔，由此他就可以請員工提出問題、貢獻建議。除此之外，西南航空公司還是一個股權(quán)歸員工所有的企業(yè)，如果員工持有公司股份，你就能成功地吸引他們參與。 激發(fā)人們的想象。領(lǐng)導(dǎo)溝通的另外一個要點在于激發(fā)人們的想象，看看怎么做才對自己對組織更有利。想象是可以帶來驚人效果的強大力量。甘地（Mohandas Gandhi）在印度的獨立運動就是一個很好的例證。甘地以他的言辭和身體力行，以他的奉獻精神和簡樸作風所帶來的巨大感召力，激發(fā)整個民族開始共同思考從大英帝國獨立的可能性。雖然使獨立成為可能要歸功于印度次大陸不同地區(qū)的眾多領(lǐng)導(dǎo)人，但正是甘地以他的言傳身教點燃了希望之火并讓火燒得越來越旺。 鼓勵人們各施所長。無論是實現(xiàn)目標，還是改變文化，領(lǐng)導(dǎo)溝通的關(guān)鍵一環(huán)是鼓勵別人參與到企業(yè)事務(wù)中來。相信人們可以自主工作、為自己工作的領(lǐng)導(dǎo)者才真正理解自己的角色，那就是激勵別人有所作為、有所改變。 在揚基（Yankee）這支冠軍棒球隊中，教練托爾（Joe Torre）從來不會自己去擊球、接球或投球，但是他激勵超級巨星與其他隊員為了勝利而并肩作戰(zhàn)。他的鼓勵使得能力參差不齊的隊員都相信自己可以有所作為，在這種鼓勵之下，他們也的確做到了這一點。其他教練的成功經(jīng)驗也不外如此，他們因此而獲得了雙贏：既贏得了比分，又贏得了團隊精神。 領(lǐng)導(dǎo)信息不必每次都體現(xiàn)出以上全部四種要素。有時候領(lǐng)導(dǎo)者只是簡單地發(fā)布一個新消息，有時候則號召或者鼓勵下屬自己采取行動。然而縱觀領(lǐng)導(dǎo)者的整個任期，領(lǐng)導(dǎo)溝通的成功與否就取決于他是否一次又一次地貫徹了以上四大要點。向上溝通也重要領(lǐng)導(dǎo)溝通并不僅僅限于與下屬的信息交流。從領(lǐng)導(dǎo)到下屬，再從下屬到領(lǐng)導(dǎo)并不是領(lǐng)導(dǎo)溝通的全部。領(lǐng)導(dǎo)者有時也需要向上溝通，其對象往往是領(lǐng)導(dǎo)者的老板、公司的董事長，或者顧問委員會。向上溝通所傳達的信息與其他的領(lǐng)導(dǎo)溝通方式一樣，都是以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，事關(guān)企業(yè)的理念、目標和改革，而向上溝通的目的也不外乎是建立信任、取得目標成果。 向上溝通的時候，每個人都共享信息是至關(guān)重要的。別人應(yīng)該知道事情的進展如何。最高層的領(lǐng)導(dǎo)往往感到對基層的，如消費者或者一線員工的事情所知不多，這或者是被層層的官僚機構(gòu)所阻隔，或者完全是由不聞不問造成的。讓老板了解情況就是要讓老板置身于信息交流圈之中。 另外，要把事實和感情因素分別開來。事實是中性的，只說明發(fā)生了什么。觀點則帶有個人色彩，有時候會歪曲事實。傳達信息的時候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓自己、讓聽眾將事實與個人判斷截然分開。讓事實本身說話。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時應(yīng)該發(fā)表自己的意見，何時應(yīng)該以事實為證。 必要的時候可以推銷自己的觀點。堅持自己的觀點，是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責使然。當他對什么事深信不疑的時候，他就會努力說服別人。大多數(shù)情況下，獲得認同是完全有可能的。但在表達觀點的時候，要按上述原則進行組織。這樣，聽取匯報的老板就能夠知道哪些是事實，哪些是個人意見。 向上溝通還需要察言觀色。要全神貫注，聽聽別人說了什么，沒說什么。那些沒說出口的潛臺詞往往與嘴上說的同樣重要。領(lǐng)導(dǎo)者向上溝通之時，要注意觀察高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)對話題各自的反應(yīng)如何，這樣他才可以在向上溝通的時候組織好自己的發(fā)言。 領(lǐng)導(dǎo)溝通非一時之功，必須堅持不懈。信息要以可行、可靠、明白易懂的方式一再傳遞給公司上下。另外，領(lǐng)導(dǎo)溝通還要求與聽者建立個人之間的信任感。信任感一旦建立，未來的一切皆有可能。人們將樂于服從，為個人、為上司、為公司建功立業(yè)。原文經(jīng)The McGraw-Hill Companies, Inc.許可，摘自John Baldoni所著Great Communication Secrets of Great Leaders一書。作者2003年登記版權(quán)。董波譯。John Baldoni是一位溝通與領(lǐng)導(dǎo)方面的管理顧問，服務(wù)過許多企業(yè)，如福特、家樂氏（Kelloggs）和輝瑞（Pfizer）。他著有三本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的著作，并經(jīng)常就此主題發(fā)表演講。此外，他還任教于密歇根大學(xué)，教授管理發(fā)展課程。 你的話，別人聽進去了嗎？ 你怎么知道別人領(lǐng)會了你的信息？很簡單：如果他們照做了，就證明他們領(lǐng)會了。有時候做到這一點很容易。假設(shè)你是客戶服務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，你要求下屬不晚于第二次鈴響就接聽電話；如果他們照辦了，就說明你的領(lǐng)導(dǎo)信息得到了貫徹。然而，如果你在推動一場組織革新，要求人們改變行為方式，變革也許會姍姍來遲，需要幾年時間。 配套措施要跟上。對于所有的行動指令，領(lǐng)導(dǎo)者必須確保下屬具備完成指令所需的工具和資源。如果你要求維修技師在汽車進入維修店的第一時間開工，而你沒有為他準備好相應(yīng)的工具，你只走好了第一步，卻沒有跟上第二步。同樣地，如果一場組織變革需要雇員更多地承擔責任或者執(zhí)行第一線的領(lǐng)導(dǎo)力，而等級制度又不允許分權(quán)，你就會徒勞無功。 檢驗效果，分享經(jīng)驗。提爾林克對他和他的團隊在哈雷-戴維森轉(zhuǎn)型過程中面臨的困難直言不諱。他的領(lǐng)導(dǎo)小組將溝通與業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，因而能夠通過了解執(zhí)行情況和業(yè)務(wù)目標的成績，對溝通效果進行檢驗。一次次，包括在文化價值觀和薪金計劃方面，阻礙重重，問題頻出。此時，領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持運用溝通方法將轉(zhuǎn)型進行到底。在哈雷，領(lǐng)導(dǎo)溝通不僅僅告訴別人怎么做，更重要的是，征求他們自己的意見并且創(chuàng)造出一種學(xué)習(xí)的氛圍，讓最好的經(jīng)驗得以在各部門之間共享。 簡潔、一致、重復(fù)和示范。管理作家坎特（Rosabeth Moss Kanter）補充說，確保別人完全領(lǐng)會你的意圖要做到四個要點：簡潔、一致、重復(fù)和示范。她說，簡潔就是要簡單明了，既不空洞又易于理解，還要鼓舞人心。一致性要求所有的信息和舉動