管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題.doc

一、單項(xiàng)選擇題1、在做出是否收購(gòu)其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購(gòu)企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是（ C ）。A.診斷技能 B.人際關(guān)系技能C.概念性技能 D.技術(shù)技能2、梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是（B ）。A經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C理性人 D復(fù)雜人3、科學(xué)管理的核心問(wèn)題是（ D ）A提高員工積極性 B提高管理水平 C提高企業(yè)效益 D提高勞動(dòng)生產(chǎn)率4、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話(huà)，通知企業(yè)開(kāi)展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話(huà)給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫(kù)房電話(huà)，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話(huà)給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況。整個(gè)上午老杜接電話(huà)、打電話(huà)，倒也挺忙。 根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者? （ C ）A.1.1型B.5.5型 C.9.1型 D.1.9型5、某企業(yè)準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案供選擇。一個(gè)方案是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建議使用臨時(shí)性設(shè)備。另一個(gè)方案是一步到位，進(jìn)行長(zhǎng)期性投資。如果在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額；產(chǎn)品銷(xiāo)售有暢銷(xiāo)、不暢銷(xiāo)和銷(xiāo)不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個(gè)方案的獲利的情況。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)決策是一個(gè)什么類(lèi)型的決策加入何種信息后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策（C ）。 A確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)新產(chǎn)品的數(shù)量 B本身就是風(fēng)險(xiǎn)性決策，不需要加其他信息 C不確定性決策，三種市場(chǎng)前景出現(xiàn)的預(yù)期概率 D戰(zhàn)略決策，企業(yè)預(yù)期的市場(chǎng)份額6、“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”這句話(huà)說(shuō)明（A ）的重要性。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制7、組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境越不穩(wěn)定，組織的計(jì)劃就應(yīng)該越需要（ ）。 A.戰(zhàn)略計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃B.單一性計(jì)劃和短期計(jì)劃C.指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃D.作業(yè)計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃8、目標(biāo)管理的基本精神是()A.以自我管理為中心B.以監(jiān)督控制為中心C.以崗位設(shè)置為中心 D.以人員編制為中心9、對(duì)于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少的組織，一般適宜于采用（ ）A.職能制的組織結(jié)構(gòu) B.直線(xiàn)制的組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) D.矩陣式的組織結(jié)構(gòu)10、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則（ ）。A.權(quán)責(zé)對(duì)等原則 B.統(tǒng)一指揮原則 C.集權(quán)化原則 D.職務(wù)提高、職能分散原則11、在做出是否收購(gòu)其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購(gòu)企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是（ ）。A.診斷技能 B.人際關(guān)系技能C.概念性技能 D.技術(shù)技能12、梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是（ ）。A經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C理性人 D復(fù)雜人13、科學(xué)管理的核心問(wèn)題是（ ）A提高員工積極性 B提高管理水平 C提高企業(yè)效益 D提高勞動(dòng)生產(chǎn)率14、一家飲料廠(chǎng)總經(jīng)理正在考慮其廣告部門(mén)提出的增加1 000萬(wàn)元廣告費(fèi)的建議。企業(yè)飲料的售價(jià)為每瓶3元，單位變動(dòng)成本2元，預(yù)計(jì)增加的廣告投入需要至少能帶來(lái)多少瓶的額外銷(xiāo)售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入？（ ）決策A. 33 333萬(wàn) B. 500萬(wàn) C. 1 000萬(wàn) D. 1 500萬(wàn)15、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般為（ ）。A. 成本最低 B. 較為滿(mǎn)意的方案 C. 各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案 D. 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方案16、 管理學(xué)形成的標(biāo)志是19世紀(jì)末20世紀(jì)初出現(xiàn)的（ ）A.法約爾管理過(guò)程理論 B.泰羅科學(xué)管理理論C.韋伯理想行政組織理論 D.梅奧的霍桑試驗(yàn)理論17、為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，泰羅實(shí)行了（ ）A.平均獎(jiǎng)金制B.差別計(jì)件工資制 C.平均工資制D.計(jì)件工資制18、 對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層的管理人員，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：（ ）A.首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能B.首先是技術(shù)技能，其次是概念技能，最后是人際技能C.首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能D.首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后是概念技能19、機(jī)加工車(chē)間剛剛換了車(chē)床，新車(chē)床比原車(chē)床工作效率可提高20%，車(chē)間技術(shù)組提出：是否應(yīng)該提高其工時(shí)定額？車(chē)工不同意，理由是：對(duì)新車(chē)床還不熟悉，很難達(dá)到額定效率。車(chē)間主任和副主任商量出以下四種解決方案，請(qǐng)你選擇一項(xiàng)最合理的解決辦法：（ ）A.由全體車(chē)工開(kāi)會(huì)討論，決定新車(chē)床的工作定額B.由車(chē)間主任決定，是否采取新定額，定額是多少 C.由車(chē)間的職工代表開(kāi)會(huì)討論，決定新車(chē)床定額 D.報(bào)工廠(chǎng)勞動(dòng)科，由他們會(huì)同設(shè)備科，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的測(cè)評(píng)來(lái)確定新車(chē)床的工作定額20、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析圖，下列哪一項(xiàng)命題是不正確的？（ ） A.幼童和瘦狗都可能被放棄 B.金牛能給企業(yè)帶來(lái)最大的現(xiàn)金流C.對(duì)幼童和明星都應(yīng)該投入巨資以擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率D.應(yīng)用該方法決策要以企業(yè)的目標(biāo)是追求增長(zhǎng)和利潤(rùn)為前提21、在以下幾項(xiàng)管理業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板，（ ）A.關(guān)于公司各部門(mén)辦公電腦的分配方案D.對(duì)一位客戶(hù)投訴的例行處理C.對(duì)一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然大幅削價(jià)作出反應(yīng)D.對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理22、你正面臨是否購(gòu)買(mǎi)某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類(lèi)型是什么?加入何種信息以后，該決策將變成個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策?( )A.確定性決策；各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。B.風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息C.不確定性決策；各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量D.不確定性決策；可能購(gòu)買(mǎi)該獎(jiǎng)券的人數(shù)23、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決； 董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是：（ ）A.均為事前控制 B.均為事后控制C.事前控制，同步控制，、事后控制 D.、事前控制，、事后控制24、下列不屬于按職能空間來(lái)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類(lèi)的是（ ） A.業(yè)務(wù)計(jì)劃 B.長(zhǎng)期計(jì)劃 C.人事計(jì)劃 D.財(cái)務(wù)計(jì)劃25、很多管理者中間流傳著“計(jì)劃趕不上變化”的說(shuō)法，在下面的諸多觀點(diǎn)中，哪一種最有道理（ ）A.變化快要求企業(yè)只需要制定短期計(jì)劃B.計(jì)劃制定出來(lái)之后，在具體實(shí)施時(shí)要進(jìn)行大的調(diào)整，因此計(jì)劃的必要性不大C.盡管環(huán)境變化速度很快，還應(yīng)該像以前一樣制定計(jì)劃D.變化的環(huán)境要求制定的計(jì)劃更傾向于短期的和指導(dǎo)性相結(jié)合的計(jì)劃26、下列不屬于非例行活動(dòng)的是（ ）A新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā) B原材料的定購(gòu)C工資制度的改革 D生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大27、目標(biāo)管理特別強(qiáng)凋人的( )A.社會(huì)性 B.利益性 C.自我實(shí)現(xiàn) D.團(tuán)體性28、在當(dāng)前飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，人們常常會(huì)感到“計(jì)劃趕不上變化” ，有人甚至懷疑制定計(jì)劃是否還有必要，對(duì)此，應(yīng)當(dāng)采取的正確措施是（ ）。A. 堅(jiān)持計(jì)劃工作的必要性，批判懷疑論者B. “趕不上變化”不以人的意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改計(jì)劃 C. 如果形勢(shì)變化快，可僅僅制定短期計(jì)劃 D. 變化的環(huán)境，更傾向于指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃29、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱(chēng)之為( )A.高聳結(jié)構(gòu)B.扁平結(jié)構(gòu)C.直線(xiàn)結(jié)構(gòu)D.矩形結(jié)構(gòu)30、在下述哪種情況下管理幅度可以適當(dāng)加大。（ ）A所處管理層次較高的主管人員 B工作環(huán)境不穩(wěn)定C計(jì)劃完善 D不同下屬工作崗位的分布比較分散31、新港造船廠(chǎng)有兩位車(chē)間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門(mén)，起早貪黑，活沒(méi)少干，但任職的管理工作卻不夠理想。廠(chǎng)長(zhǎng)王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠(chǎng)長(zhǎng)卻說(shuō)：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至勞動(dòng)模范，卻不能當(dāng)稱(chēng)職的車(chē)間主任。 ”這說(shuō)明（ ） A 管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作 B 對(duì)中、高層管理者，更需強(qiáng)調(diào)考核其概念技能 C 王廠(chǎng)長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部要求過(guò)高，求全責(zé)備 D 兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能32、某生物制品企業(yè)運(yùn)用原有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷(xiāo)。幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。此時(shí)，有資料證實(shí)，該產(chǎn)品可能通過(guò)完全不同的其他途徑加以合成而投資只是原來(lái)的幾分之一。該企業(yè)頓時(shí)陷入一片恐慌之中。從計(jì)劃過(guò)程來(lái)看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上出問(wèn)題? （ ） A 估量機(jī)會(huì)、確立目標(biāo) B 明確計(jì)劃的前提條件 C 提出備選方案，經(jīng)過(guò)比較分析，確定最佳方案 D 擬訂派生計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化33、“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”這句話(huà)說(shuō)明（ ）的重要性。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制34、某企業(yè)推行目標(biāo)管理中，提出了如下的目標(biāo)：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游”該企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)存在著哪方面欠缺？（ ）A目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性 B目標(biāo)表述不夠清楚 C目標(biāo)設(shè)定得太高 D目標(biāo)無(wú)法考核35、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是（ ）。A均為前饋控制 B均為反饋控制 C前饋控制，現(xiàn)場(chǎng)控制，、反饋控制 D、前饋控制，、反饋控制36、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠(chǎng)的門(mén)口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢(xún)問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠(chǎng)長(zhǎng)每天都提前到廠(chǎng)，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠(chǎng)長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力（ ）。A. 個(gè)人影響權(quán) B. 獎(jiǎng)懲權(quán)C. 法定權(quán) D. A和C37、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話(huà)，通知企業(yè)開(kāi)展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話(huà)給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫(kù)房電話(huà)，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話(huà)給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況。整個(gè)上午老杜接電話(huà)、打電話(huà)，倒也挺忙。 根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者? （ ）A1.1型 B5.5型 C9.1型 D1.9型 38、張寧在一家軟件公司工作，非常勤奮，最近與組內(nèi)通知奮戰(zhàn)了三個(gè)月，開(kāi)發(fā)出一個(gè)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)十分滿(mǎn)意。有一天，張寧拿到領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給的豐厚獎(jiǎng)金，非常高興；但當(dāng)他在小組將晉標(biāo)上簽字時(shí)，看到別人的獎(jiǎng)金，臉卻陰沉下來(lái)。最能說(shuō)明這種情況的激勵(lì)理論是（ ） A需要層次理論 B公平理論 C期望理論 D雙因素理論39、在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不聽(tīng)得提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)行，于是在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話(huà)講完。這種影響下屬行為的方式是（ ）A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化C. 懲罰 D.消退40、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品公司一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)的方法來(lái)平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施（ ） A均屬于負(fù)饋控制 B均屬于正饋控制C前者屬于正饋控制，后者屬于負(fù)饋控制D前者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制41、田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色，他最近被任命為集團(tuán)銷(xiāo)售總公司的總經(jīng)理，從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門(mén)的負(fù)責(zé)人。下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)？( )A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷(xiāo)售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 B.與某用戶(hù)談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷(xiāo)售協(xié)議。C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷(xiāo)售計(jì)劃的落實(shí)情況。D.召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)42、控制活動(dòng)應(yīng)該( )。A與計(jì)劃工作同時(shí)進(jìn)行 B先于計(jì)劃工作進(jìn)行 C在計(jì)劃工作之后進(jìn)行 D與計(jì)劃工作結(jié)合進(jìn)行43、對(duì)于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少的組織，一般適宜于采用（ ）A職能制的組織結(jié)構(gòu) B直線(xiàn)制的組織結(jié)構(gòu)C事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) D矩陣式的組織結(jié)構(gòu)44、天津手表廠(chǎng)自 1983年以來(lái)，產(chǎn)量扶搖直上，產(chǎn)品暢銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外，主要是因?yàn)椋?0世紀(jì)80年代前，我國(guó)手表以清一色的男式表為主。進(jìn)入80年代后，人們生活水平提高，生活方式多樣化，女表受到女士們的歡迎。天津手表廠(chǎng)聞風(fēng)而動(dòng)，于 1982年開(kāi)始由生產(chǎn)男表轉(zhuǎn)產(chǎn)女表。到 1984 年，該廠(chǎng)生產(chǎn)女表 500萬(wàn)只，占全廠(chǎng)總產(chǎn)量的 93. 7。在估計(jì)女表將達(dá)到市場(chǎng)飽和程度時(shí)，該廠(chǎng)又調(diào)整生產(chǎn)方式，將少品種、大批量轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、少批量生產(chǎn)，滿(mǎn)足了顧客對(duì)各款式手表的要求。隨著生活水平的提高，人們對(duì)手表的要求從低檔轉(zhuǎn)向中高檔。該廠(chǎng)又迅速?zèng)Q定，以變應(yīng)變，轉(zhuǎn)而以生產(chǎn)中高檔手表為主。天津手表廠(chǎng)因產(chǎn)品暢銷(xiāo)而享譽(yù)海內(nèi)外，取得了十分好的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)該廠(chǎng)的發(fā)展史，你認(rèn)為： A. 一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。 B. 市場(chǎng)的選擇非常重要。 C. 能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求是企業(yè)成功的關(guān)鍵。 D. 能夠適應(yīng)市場(chǎng)迅速變化的企業(yè)才能長(zhǎng)期立于不敗之地。45、在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，大量的管理控制工作，尤其是基層的管理控制工作屬于( )A前饋控制 B反饋控制 C現(xiàn)場(chǎng)控制 D計(jì)劃控制46、人際、概念技能和技術(shù)技能是合格的管理者必備的三項(xiàng)基本技能，但在三者組合比例上，不同層次的管理者就各不相同。試根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)，標(biāo)明左欄中相應(yīng)的管理層次是什么。( ) 技能要求管理層次人際技能概念技能技術(shù)技能（1）423127（2）354718（3）351847A.(1)基層；(2)中層；(3)高層.B.(1)高層； (2)中層； (3)基層C.(1)中層； (2)高層； (3)基層D.(1)基層； (2)高層；(3)中層47為了消除腐敗，廉潔清正，某部門(mén)除了大力提倡工作人員要嚴(yán)格自律之外，還一直實(shí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級(jí)以上的干部在同一崗位工作不得超過(guò)五年。這種做法可以認(rèn)為是一種( )。A.反饋控制B.前饋控制C.現(xiàn)場(chǎng)控制D.間接控制48、某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)。盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過(guò)于生硬，但幾年下來(lái)企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格理論，老張的作風(fēng)最接近于( )。A.1.1型B.1.9型C.9.1型 D.9.9型49、商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行部門(mén)劃分?( )A.按職能性質(zhì) B.按產(chǎn)品業(yè)務(wù) C.按顧客類(lèi)型 D.按銷(xiāo)售渠道 50、在何種情況下，金錢(qián)可以成為激勵(lì)因素，而不是保健因素?( )A.那些未達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，急于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資B.組織在個(gè)人取得額外成就而很快給予的獎(jiǎng)金C.以上兩種情況均可使金錢(qián)成為激勵(lì)因素D.無(wú)論什么情況下金錢(qián)都只是保健因素51、福滿(mǎn)樓是一家百年老店，其主要的產(chǎn)品是紅燒肘子。長(zhǎng)期以來(lái)備受歡迎。但是近年來(lái)由于人們更加注意飲食健康，對(duì)于油膩食品的需求量下降，因此公司的業(yè)績(jī)有持續(xù)滑坡的趨勢(shì)。你認(rèn)為企業(yè)高層管理人員當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為（ ）。A分析顧客的需求，重新明確公司的產(chǎn)品定位 B進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 C收購(gòu)其他企業(yè) D加強(qiáng)人力資源管理 52、某跨國(guó)酒店擬向我國(guó)某牙刷生產(chǎn)企業(yè)訂購(gòu)了一批牙刷，要求該企業(yè)提供一些樣品。我方企業(yè)把企業(yè)中質(zhì)量最好的牙刷作為樣品提交給了對(duì)方。但是，令人不解的是，對(duì)方看過(guò)樣品之后卻斷然拒絕與我方簽訂合同。針對(duì)這種情況，你認(rèn)為最可能的原因是什么（ ）。A酒店對(duì)于牙刷的質(zhì)量要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我方的樣品 B酒店需要的是一次性使用的牙刷，我方?jīng)]有明確對(duì)方的需求 C酒店在此期間找到了更好的供應(yīng)商 D酒店從一開(kāi)始就缺乏誠(chéng)意 53、韋伯提出了（ ）。 A.理想的行政組織體系理論 B.經(jīng)營(yíng)管理理論 C.科學(xué)管理理論 D.現(xiàn)代管理理論 54、與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性計(jì)劃有關(guān)的是（ ）人員。 A.高層管理B.中層管理C.基層管理D.全體55、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品公司一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)的方法來(lái)平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施（ ） A均屬于負(fù)饋控制B均屬于正饋控制C前者屬于正饋控制，后者屬于負(fù)饋控制D前者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制56、管理層次少而管理寬度大的組織結(jié)構(gòu)被稱(chēng)為（）A、直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu) B、扁平式結(jié)構(gòu)C、職能型組織結(jié)構(gòu) D、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)二、判斷題1、 麥克利蘭的三種需要理論認(rèn)為主要有三種后天的需要推動(dòng)人們從事工作，分別是成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（ ）2、 計(jì)件工資制，車(chē)間管理和科學(xué)管理都是麥克雷戈的代表作。（ ）3、 在經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中，具有較高的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和較低的市場(chǎng)占有率的經(jīng)營(yíng)單位是金牛型。（ ）4、 人們很難獲得最優(yōu)決策，只能接受滿(mǎn)意決策，而滿(mǎn)意決策完全取決于決策者的主觀判斷，所以結(jié)果往往是“走一步，看一步，摸著石頭過(guò)河”。（ ）5、 計(jì)劃工作的內(nèi)容可以簡(jiǎn)稱(chēng)為5W1H，其中what,why兩項(xiàng)是戰(zhàn)略計(jì)劃要做的事情。（ ）6、公平理論認(rèn)為當(dāng)員工自己的收入高于同職位的其他員工的收入時(shí)，才會(huì)感覺(jué)公平。（ ）7、一位能力很強(qiáng)的主管人員能夠有效地指揮和監(jiān)督的直接下屬人數(shù)是無(wú)限度的。（）8、未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)被稱(chēng)為非正式組織。（ ）9、 組織目標(biāo)、方針的確定，銷(xiāo)售計(jì)劃的制定等都屬于戰(zhàn)略決策的范疇。（ ）10、控制活動(dòng)意味著管理活動(dòng)的結(jié)束。（ ）11、要實(shí)施目標(biāo)管理法就必須要適當(dāng)授權(quán)。（ ）12、X理論是基于“性本惡”的判斷，因此管理者常采取一些強(qiáng)制性的手段迫使員工工作。（ ）13、當(dāng)組織中計(jì)劃制定的較為完善和明確時(shí)，可以適當(dāng)?shù)脑黾庸芾矸?。?）14、名人效應(yīng)反映了名人具有巨大的職位權(quán)力。（）15、雙因素理論認(rèn)為滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。（ ）16. 某女子為了見(jiàn)劉德華而傾家蕩產(chǎn)，說(shuō)明劉德華具有很大的感召權(quán)力。（ ）17. 西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。（ ）18. 在社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書(shū)中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱(chēng)之為“組織理論之父”。他就是法國(guó)古典管理理論的代表韋伯。（ ）19. 法約爾認(rèn)為管理包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制四要素。（ ）20. 梅奧通過(guò)“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”。 （ ）21. 權(quán)變理論認(rèn)為雖然兩種情景不能完全一樣，但有可能類(lèi)似，因此解決問(wèn)題的方法可以是相同的。（ ）22. 為了防止員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，維護(hù)員工的工作積極性，管理者要注意維護(hù)員工的保健因素。（ ）23. Y理論是基于“性本惡”的判斷，因此管理者常采取一些強(qiáng)制性的手段迫使員工工作。（ ）24. 有人說(shuō)，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”。這說(shuō)的是事后控制比現(xiàn)場(chǎng)控制更重要。（ ）25. 職能部門(mén)化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。（ ）26. 公平理論認(rèn)為當(dāng)員工自己的收入高于同職位的其他員工的收入時(shí)，才會(huì)感覺(jué)公平。（ ）27. 91型即鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理，上屬關(guān)心下屬，努力營(yíng)造和諧的氛圍。（ ）28. 有人把計(jì)劃工作與控制工作看成是一把剪刀的兩刃，說(shuō)明控制工作與計(jì)劃工作密切相關(guān)。（ ）29. 在組織中的參謀部門(mén)并不重要，直線(xiàn)部門(mén)才是起關(guān)鍵作用的。（ ）30. 對(duì)于不同層次的管理者而言，只有人際技能是大家都需要的。（ ）31. 某女子為了見(jiàn)劉德華而傾家蕩產(chǎn)，說(shuō)明劉德華具有很大的感召權(quán)力。（ ）32. 西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。（ ）33. 在社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書(shū)中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱(chēng)之為“組織理論之父”。他就是法國(guó)古典管理理論的代表韋伯。（ ）34. 法約爾認(rèn)為管理包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制四要素。（ ）35. 梅奧通過(guò)“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”。 （ ）36. 權(quán)變理論認(rèn)為雖然兩種情景不能完全一樣，但有可能類(lèi)似，因此解決問(wèn)題的方法可以是相同的。（ ）37. Y理論是基于“性本惡”的判斷，因此管理者常采取一些強(qiáng)制性的手段迫使員工工作。（ ）38. 有人說(shuō)，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”。這說(shuō)的是現(xiàn)場(chǎng)控制比事后控制更重要。（ ）39. 職能部門(mén)化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。（ ）40. 公平理論認(rèn)為當(dāng)員工自己的收入高于同職位的其他員工的收入時(shí)，才會(huì)感覺(jué)公平。（ ）41、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力集中于最高管理層，是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。（ ）42、在扁平型組織結(jié)構(gòu)中每位主管都能對(duì)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。（ ）43、Y式溝通是網(wǎng)絡(luò)式溝通和鏈?zhǔn)綔贤ㄏ嘟Y(jié)合的縱向溝通網(wǎng)絡(luò)。（ ）44、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)試圖通過(guò)關(guān)心下屬來(lái)建立有效的工作群體。（ ）45、直線(xiàn)職能型的組織結(jié)構(gòu)要求全能型的領(lǐng)導(dǎo)者。（ ）三、綜合題1、先閱讀一下材料，再按要求作答：某企業(yè)準(zhǔn)備今后10年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況為暢銷(xiāo)的概率為0.4，銷(xiāo)售狀況為一般的概率為0.5，滯銷(xiāo)的概率為0.1。對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)有大、中、小批量三種生產(chǎn)方案，相關(guān)數(shù)據(jù)見(jiàn)下表（單位：萬(wàn)元）。暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)0.40.50.11、大批量3025-152、中批量2016-123、小批量1810-10請(qǐng)分析回答：（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類(lèi)型？ （2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策：如何能夠取得最大經(jīng)濟(jì)效益2、先閱讀一下材料，再按要求作答： 假設(shè)某公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)了兩種方案。方案1：若上市成功可獲利600萬(wàn)元，若失敗則虧損300萬(wàn)元。方案2：若上市成功可贏利400萬(wàn)元，失敗則虧損50萬(wàn)元。根據(jù)市場(chǎng)分析，方案1成功的概率為60%，方案2成功的概率為70%。該公司需要在開(kāi)發(fā)時(shí)在兩個(gè)方案中作出選擇。（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類(lèi)型？ （2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策：如何能夠取得最大經(jīng)濟(jì)效益3、先閱讀以下材料，再按要求作答：據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，今后幾年市場(chǎng)對(duì)某公司產(chǎn)品的需求會(huì)擴(kuò)大（概率0.7），但也存在著銷(xiāo)售量減少的可能（概率0.3），公司面臨幾種可能的選擇： 第一：擴(kuò)建廠(chǎng)房更新設(shè)備，需投資700萬(wàn)元，若需求量擴(kuò)大，公司每年可獲利300萬(wàn)元；若需求量減少公司每年虧損50萬(wàn)元，服務(wù)期限5年。 第二：使用老廠(chǎng)房，更新設(shè)備，需投資400萬(wàn)元，若需求擴(kuò)大，每年可獲利100萬(wàn)元，若需求減少，每年也可獲利60萬(wàn)元，服務(wù)期限5年。請(qǐng)分析回答：（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類(lèi)型？ （2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策意見(jiàn)3 、某廠(chǎng)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)三年市場(chǎng)預(yù)測(cè)的資料如下：需求量高的機(jī)率為0.3，需求量中等概率是0.5，需求量低的概率為0.2。企業(yè)有兩個(gè)方案可供選擇：一是新建一個(gè)新廠(chǎng)品生產(chǎn)車(chē)間，投資需140萬(wàn)元；二是擴(kuò)建原有車(chē)間，需投資60萬(wàn)元。如果新建，在高收益情況下，年可獲收益170萬(wàn)元，中需求情況下，年可獲收益90萬(wàn)元，低需求情況下沒(méi)有收益；如果擴(kuò)建，高需求情況下年可獲收益100萬(wàn)元，中需求情況下，年可獲收益50萬(wàn)元，低需求情況下，年可獲收益20萬(wàn)元。（1）你認(rèn)為以上擬做決策屬于什么類(lèi)型？（2）你認(rèn)為應(yīng)該采用什么樣的決策方法？（3）請(qǐng)按照你所采用的方法為公司做出決策：如何能夠取得最大經(jīng)濟(jì)效益（需寫(xiě)出過(guò)程及結(jié)果）。4、簡(jiǎn)述前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制及反饋控制的概念。并請(qǐng)具體說(shuō)明在個(gè)人生活中你是如何使用這三種控制類(lèi)型的。5、試述公平理論的主要內(nèi)容，并談?wù)勂鋵?duì)管理的啟示和意義。6、試述管理者在人際關(guān)系、信息聯(lián)絡(luò)和決策三方面的角色，并結(jié)合你自己的情況，談?wù)勀銘?yīng)著重在哪些方面提高自己的素質(zhì)，以適應(yīng)管理者角色的需要。7、拿破侖說(shuō)：“我寧愿要一只由一頭獅子率領(lǐng)的兔子大軍，也不要由一只兔子帶領(lǐng)的獅子大軍”也有人說(shuō)：“一只羊率領(lǐng)的一群狼，比不上一只狼率領(lǐng)的一群羊?！?你認(rèn)可嗎他們的看法嗎？8、 論述赫茨伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)，并談?wù)勂鋵?duì)管理學(xué)的啟示和意義。9、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勛约焊m合做一名管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者。四、案例分析題 1、案例一：保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專(zhuān)業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專(zhuān)業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶(hù)。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專(zhuān)業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專(zhuān)業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題：(1) 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？ (2) 這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ (3) 保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？案例二：李強(qiáng)已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編輯員升到資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的家這公司相當(dāng)滿(mǎn)意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，李強(qiáng)和他的朋友及同志安迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門(mén)新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李強(qiáng)是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。李強(qiáng)迷惑不解。他感到這里一定有問(wèn)題。下周一的早上，李強(qiáng)找到了從事部主任王德華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的？王德華帶有歉意地說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李強(qiáng)，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加1名編程分析員，因此我們只能這么做?！崩顝?qiáng)問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。王德華回答說(shuō)：“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)在向王德華道了聲“打擾了！”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。思考題：1本案例描述的事件對(duì)李強(qiáng)的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？2你覺(jué)得王德華的解釋會(huì)讓李強(qiáng)感到滿(mǎn)意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。3你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)李強(qiáng)采取什么措施？為什么？案例三：鋼材集團(tuán)總公司下有8個(gè)分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長(zhǎng)。今年比利時(shí)召開(kāi)全球鋼材交易大會(huì)，此次會(huì)議對(duì)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展和市場(chǎng)定位非常重要。集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長(zhǎng)同去參加此次會(huì)議。會(huì)議3天，加上來(lái)回的路程和周末，一共用去了一周的時(shí)間。 回來(lái)后，第四分公司沒(méi)有參會(huì)的趙科長(zhǎng)是新近被提拔的年輕的科長(zhǎng)，他很想同他們了解一些目前國(guó)際上最新的動(dòng)態(tài)，就主動(dòng)給張、王、李打電話(huà)詢(xún)問(wèn)什么時(shí)間方便開(kāi)個(gè)小會(huì)。第一分公司的張科長(zhǎng)還沒(méi)有搞清楚趙科長(zhǎng)的意圖就打斷說(shuō)：“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，這兩天沒(méi)有時(shí)間，無(wú)論什么事情等過(guò)兩天再說(shuō)吧?！钡诙止镜耐蹩崎L(zhǎng)比較耐心地聽(tīng)完后，思考了一下說(shuō)：“上午我要處理開(kāi)會(huì)期間沒(méi)有辦的工作，下午有時(shí)間，歡迎你來(lái)找我?！钡谌止镜睦羁崎L(zhǎng)表現(xiàn)地很熱情：“沒(méi)問(wèn)題，你現(xiàn)在來(lái)也可以?！壁w科長(zhǎng)感到三個(gè)科長(zhǎng)管理風(fēng)格相差很多，覺(jué)得他們從會(huì)上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個(gè)科長(zhǎng)聊聊，時(shí)間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，又可以分別向三個(gè)科長(zhǎng)請(qǐng)教一些管理的方法。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答下列問(wèn)題：（1）三個(gè)科長(zhǎng)是同行業(yè)的，假定他們的職責(zé)大體相當(dāng)，開(kāi)會(huì)離開(kāi)的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個(gè)科長(zhǎng)會(huì)后的狀況為何如此不一樣呢？（2）你認(rèn)為哪位科長(zhǎng)的管理風(fēng)格更可??？為什么？案例四：58歲的江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司總裁江方終于住進(jìn)了醫(yī)院。其實(shí)，早在一個(gè)多月以前公司衛(wèi)生所的李大夫就曾向他建議，由于他的心律有點(diǎn)問(wèn)題，希望他能夠去醫(yī)院治療與休息一段時(shí)間?？晒咀尳偛傩牡氖虑閷?shí)在太多了，他哪能安心住院呢？江西財(cái)經(jīng)大學(xué)駐集團(tuán)專(zhuān)家組組長(zhǎng)林教授前天交來(lái)的一份關(guān)于明鑫集團(tuán)獸藥廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況的調(diào)查材料，引起了江總的高度重視。因?yàn)槠渲袑?zhuān)門(mén)談及明鑫集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制的改革問(wèn)題。材料指出：目前集團(tuán)內(nèi)獸藥產(chǎn)業(yè)不景氣，獸藥廠(chǎng)與發(fā)酵制品廠(chǎng)連年虧損，其中一個(gè)很重要的原因就是集團(tuán)內(nèi)部的獸藥產(chǎn)業(yè)存在著嚴(yán)重的管理體制問(wèn)題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問(wèn)題，就必須徹底改組集團(tuán)的獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制，調(diào)整其管理組織結(jié)構(gòu)，并就此項(xiàng)改革提出了自己的方案(見(jiàn)附言)。江總認(rèn)為這份材料分析透徹，很有見(jiàn)地。他覺(jué)得，內(nèi)部管理體制的問(wèn)題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn)業(yè)，或許整個(gè)集團(tuán)公司的管理組織結(jié)構(gòu)都有問(wèn)題。要使集團(tuán)明年有較大的起色，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)也許就是一項(xiàng)重要的前提性工作。但是，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)是一件非常復(fù)雜的事情。它不僅涉及集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)增減并撤和各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)利重新確認(rèn)的問(wèn)題，還涉及到非常敏感的人事問(wèn)題。江總最擔(dān)心的是對(duì)集團(tuán)管理體制動(dòng)如此大的手術(shù)，是否真能達(dá)到預(yù)期目的，讓集團(tuán)目前停滯不前的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)明顯的改觀。他覺(jué)得這項(xiàng)工作事關(guān)重大，一定要慎重。他必須暫時(shí)擺脫總是纏繞在身的繁雜事務(wù)，好好靜下心來(lái)周密地考慮一下這個(gè)問(wèn)題。于是，他決定接受李大夫的建議。早晨，他未去公司上班，只給兼任集團(tuán)辦公室主任的總裁助理老張打了個(gè)電話(huà)，便讓司機(jī)將自己送到省醫(yī)院住院來(lái)了。思索次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍的那份專(zhuān)家組材料放在了床頭柜上，心中開(kāi)始回憶起集團(tuán)的發(fā)展情況以及集團(tuán)現(xiàn)行管理組織體系的形成過(guò)程。江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國(guó)營(yíng)明鑫生物制藥廠(chǎng)。原廠(chǎng)主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。1986年產(chǎn)值為246萬(wàn)元，利潤(rùn)為31萬(wàn)元。1987年投資建廠(chǎng)生產(chǎn)豬用飼料一舉成功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)就突破百萬(wàn)元。以后逐年直線(xiàn)上升，1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)逾1000萬(wàn)元。1992年6月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。1993年經(jīng)國(guó)家審定為國(guó)家大型二類(lèi)企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有職工1200余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個(gè)產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)科研機(jī)構(gòu)20余個(gè)，自有資產(chǎn)總額達(dá)2億余元，年利潤(rùn)最高時(shí)超過(guò)4000萬(wàn)元，是一個(gè)集科、工、貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司。1994年集團(tuán)進(jìn)人全國(guó)企業(yè)500強(qiáng)行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第12位，在我國(guó)國(guó)有飼料企業(yè)中排第1位。這個(gè)輝煌發(fā)展過(guò)程的每一步都凝聚了江總的大量心血。但是進(jìn)入今年以后，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)卻開(kāi)始出現(xiàn)滑坡?，F(xiàn)在已是10月份了，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。集團(tuán)所屬六個(gè)產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠(chǎng)的盈利水平令江總滿(mǎn)意外，其他好幾個(gè)廠(chǎng)的利潤(rùn)都幾近為零。最令他頭痛的是作為集團(tuán)第二大廠(chǎng)的獸藥廠(chǎng)還存在較嚴(yán)重的虧損。正是為了揭開(kāi)這個(gè)謎，江總在兩周前請(qǐng)江西財(cái)經(jīng)大學(xué)專(zhuān)家組派人到獸藥廠(chǎng)去看看。專(zhuān)家組的同志經(jīng)過(guò)深入調(diào)查和研究，認(rèn)為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應(yīng)其發(fā)展，必須進(jìn)行大的改革。這對(duì)江總震動(dòng)很大。受此啟發(fā)，江總則對(duì)自己提出了一個(gè)新的問(wèn)題：整個(gè)明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的時(shí)候了？客觀地說(shuō)，明鑫集團(tuán)所采取的管理組織結(jié)構(gòu)確實(shí)仍是一種比較簡(jiǎn)單的直線(xiàn)職能制形式。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)實(shí)行的是兩級(jí)管理。上面是集團(tuán)總部，下面就是各個(gè)工廠(chǎng)、公司或科研所等。工廠(chǎng)、公司、科研所之間的關(guān)系是并列的，它們均直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。江總知道，這個(gè)體制幾乎就是從過(guò)去明鑫生物制藥廠(chǎng)時(shí)期沿用過(guò)來(lái)的。不同的只是廠(chǎng)部變成了集團(tuán)總部，車(chē)間經(jīng)過(guò)注冊(cè)后成了法人企業(yè)。集團(tuán)的所有下屬企業(yè)充其量都只能算是利潤(rùn)中心。它們只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售，完成總部下達(dá)的生產(chǎn)銷(xiāo)售任務(wù)和利潤(rùn)(或減虧)指標(biāo)，而在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事、固定資產(chǎn)與技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)的管理方面，均無(wú)任何自主權(quán)。此外，它們還要分擔(dān)總部的全部費(fèi)用。不過(guò)外地的子公司與聯(lián)營(yíng)廠(chǎng)其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)要大得多。與分布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相比較，它們?cè)谪?cái)務(wù)、勞動(dòng)人事及固定資產(chǎn)處理等方面都擁有較大的自主權(quán)。這種簡(jiǎn)單的管理組織結(jié)構(gòu)有它的優(yōu)點(diǎn)，其中最為突出的就是有利于集團(tuán)對(duì)下屬各個(gè)單位的有效控制，另外也有一定的適用性。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部的各個(gè)工業(yè)企業(yè)中，只有發(fā)酵制品廠(chǎng)是完全為本集團(tuán)內(nèi)獸藥廠(chǎng)、生物藥廠(chǎng)、飼料廠(chǎng)(有時(shí)也為食品廠(chǎng))生產(chǎn)相關(guān)發(fā)酵制品，它們之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上存在著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。而其他各廠(chǎng)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上都是獨(dú)立的，彼此很少有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系與協(xié)作。就是包裝編織袋廠(chǎng)與飼料廠(chǎng)之間也是如此。如果不是集團(tuán)強(qiáng)調(diào)飼料廠(chǎng)只能使用本集團(tuán)生產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上也是完全獨(dú)立的。所以讓所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，在一定情況下也是可行的。但是它也存在許多不足，譬如不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)差別和產(chǎn)品市場(chǎng)差別較大的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的要求，等等。當(dāng)然，對(duì)于專(zhuān)家組的那份材料，江總也有一點(diǎn)不同看法。他認(rèn)為，在管理組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團(tuán)的飼料產(chǎn)業(yè)其實(shí)也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠(chǎng)并未因此虧損，反而成為集團(tuán)的盈利大戶(hù)，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。為何如此？關(guān)鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠(chǎng)與飼料批發(fā)市場(chǎng)的關(guān)系不同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團(tuán)所屬各飼料廠(chǎng)的產(chǎn)品都可在集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)銷(xiāo)售，但這只占各廠(chǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售量的很少一部分。每個(gè)飼料廠(chǎng)都不依賴(lài)集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)，它們都有自己的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)，且大部分產(chǎn)品都是通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團(tuán)中幾個(gè)獸藥廠(chǎng)的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市場(chǎng)銷(xiāo)售。集團(tuán)的飼料批發(fā)市場(chǎng)僅僅是集團(tuán)飼料產(chǎn)業(yè)直接面對(duì)市場(chǎng)的一個(gè)窗口，而獸藥批發(fā)市場(chǎng)則成為集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場(chǎng)的惟一大門(mén)。各獸藥廠(chǎng)均未尋求自己的其他銷(xiāo)售渠道。他知道，集團(tuán)獸藥產(chǎn)品的這種銷(xiāo)售模式是自己當(dāng)初決定的。這也許是自己當(dāng)初決策的一次失誤吧。另外，也有一個(gè)問(wèn)題江總還把握不準(zhǔn)，那就是那份材料提出的集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制改革模式。那份材料建議把原集團(tuán)的生物藥廠(chǎng)、發(fā)酵制品廠(chǎng)。獸藥廠(chǎng)和獸藥批發(fā)市場(chǎng)聯(lián)合起來(lái)組建成獸藥總公司。獸藥總公司作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體直接歸屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。生物藥廠(chǎng)、發(fā)酵制品廠(chǎng)、獸藥廠(chǎng)等均不再作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而只作為獸藥總公司的下屬分部等等。按照這個(gè)方案，總公司可能還要進(jìn)行工商注冊(cè)。而生物藥廠(chǎng)、發(fā)酵制品廠(chǎng)、獸藥廠(chǎng)和獸藥批發(fā)市場(chǎng)四家法人企業(yè)，如取消它們的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體地位就意味著要將它們注銷(xiāo)。否則，它們作為法定的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和納稅人就必須是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如果整個(gè)集團(tuán)都按材料提出的這種模式來(lái)改革，就可能意味著集團(tuán)現(xiàn)有的十幾個(gè)二級(jí)企業(yè)法人都將注銷(xiāo)。這樣做，下面的企業(yè)，尤其是飼料廠(chǎng)的同志未必愿意。當(dāng)然，自己也可能不很情愿。想到此，江總無(wú)奈地?fù)u了搖頭。決策經(jīng)過(guò)三天的思考，江總最后認(rèn)為，明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整，且在反復(fù)斟酌后確定了這次調(diào)整的四條基本原則：第一，管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該涉及整個(gè)集團(tuán)公司，而不應(yīng)僅僅包括獸藥產(chǎn)業(yè)。第二，外地外省的子公司、聯(lián)營(yíng)廠(chǎng)與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調(diào)整范圍；如方案尚有不足或大家意見(jiàn)較大，則將它們暫擱一邊，待方案實(shí)施完善后再作考慮。第三，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信息傳遞與反饋，有利于明確各部門(mén)、各單位的責(zé)任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系，能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性與創(chuàng)造性。第四，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須能夠明顯地改善集團(tuán)管理目前存在的各種缺陷，使整個(gè)集團(tuán)公司能有效地組織起自己的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各個(gè)企業(yè)單位以后的減虧增盈工作能夠取得突出的成效。有關(guān)集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方案，江總準(zhǔn)備在認(rèn)真聽(tīng)取各位副總、各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和公司聘請(qǐng)的各有關(guān)專(zhuān)家教授的意見(jiàn)以后再確定。思考題：1你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類(lèi)型？它具有哪些優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？為什么？ 2你認(rèn)為明鑫企業(yè)集團(tuán)是否有必要在總部與工廠(chǎng)之間加一總公司層次？為什么？ 3你能否根據(jù)案例資料為明鑫集團(tuán)總裁江方先生設(shè)計(jì)一個(gè)新的明鑫集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)框架圖，并闡述你的設(shè)計(jì)思想？案例五：一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢(xún)公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付