給新晉經(jīng)理的10個(gè)忠告.doc

Contents如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理目錄自己太過忙碌，員工過于清閑自己太過忙碌，員工過于清閑（2）自己太過忙碌，員工過于清閑（3）不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（1）不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（2）不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（3）不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（1）不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（2）不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1）不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2）要求自己各方面都要比下屬強(qiáng)（1）要求自己各方面都要比下屬強(qiáng)（2）一味地認(rèn)為每個(gè)下屬都會(huì)很自覺（1）一味地認(rèn)為每個(gè)下屬都會(huì)很自覺（2）沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn)（1）沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn)（2）對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（1）對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（2）對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（3）對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（4）不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（1）不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（2）不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（1）不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（2）不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（3）不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（2）只知道表揚(yáng)優(yōu)秀骨干（1）只知道表揚(yáng)優(yōu)秀骨干（2）不懂得把成就感送給下屬（1）不懂得把成就感送給下屬（2）該紅臉時(shí)不紅臉，優(yōu)柔寡斷（1）該紅臉時(shí)不紅臉，優(yōu)柔寡斷（2）不會(huì)批評，方法、形式不對頭（1）不會(huì)批評，方法、形式不對頭（2）不會(huì)制造危機(jī)感，得過且過（1）不會(huì)制造危機(jī)感，得過且過（2）目錄Content 如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理 目錄 自己太過忙碌，員工過于清閑 自己太過忙碌，員工過于清閑（2） 自己太過忙碌，員工過于清閑（3） 不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（1） 不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（2） 不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（3） 不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（1） 不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（2） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2） 要求自己各方面都要比下屬強(qiáng)（1） 要求自己各方面都要比下屬強(qiáng)（2） 一味地認(rèn)為每個(gè)下屬都會(huì)很自覺（1） 一味地認(rèn)為每個(gè)下屬都會(huì)很自覺（2） 沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn)（1） 沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn)（2） 對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（1） 對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（2） 對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（3） 對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（4） 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（1） 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力（2） 不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（1） 不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（2） 不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（3） 不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心（2） 只知道表揚(yáng)優(yōu)秀骨干（1） 只知道表揚(yáng)優(yōu)秀骨干（2） 不懂得把成就感送給下屬（1） 不懂得把成就感送給下屬（2） 該紅臉時(shí)不紅臉，優(yōu)柔寡斷（1） 該紅臉時(shí)不紅臉，優(yōu)柔寡斷（2） 不會(huì)批評，方法、形式不對頭（1） 不會(huì)批評，方法、形式不對頭（2） 不會(huì)制造危機(jī)感，得過且過（1） 不會(huì)制造危機(jī)感，得過且過（2）如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理 如何更快成為優(yōu)秀經(jīng)理 我做教育訓(xùn)練工作近三十年，擔(dān)當(dāng)管理工作的歷練也超過二十年，但這幾十年中讓我欽佩的人屈指可數(shù)。一天，一個(gè)咨詢公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理打電話給我，說有一堂公開課要不要聽。我習(xí)慣地問：“誰講??？”他十分驕傲地說：“中國的卡耐基，你知道嗎？”我這些年在企業(yè)因工作較忙，對培訓(xùn)界的信息關(guān)注得不多，便回答道：“實(shí)在慚愧，誰呀？”“就是狄振鵬老師??！”我有些汗顏，但也十分自豪：“原來是我的博士班同班同學(xué)呀！真是太棒了！”從這兒可看到，狄振鵬在同學(xué)面前的謙遜，還有十多年馳騁企業(yè)管理和培訓(xùn)咨詢在學(xué)員、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)乃至社會(huì)上樹立的良好形象，真是令人欽佩！ 近年來，狄振鵬在繁忙的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)咨詢之余，擠出時(shí)間來幫助富士康訓(xùn)練中層經(jīng)理。我本以低調(diào)不宣傳來避免閑言。誰知，要求參訓(xùn)的主管、同仁實(shí)在太踴躍，僅中階主管管理技能培訓(xùn)就舉辦了二十余場，還有六帽思考法等課程也大受歡迎，已經(jīng)逾千人參訓(xùn)，許多人還在報(bào)名等待中，因?yàn)閳?bào)名的學(xué)員人數(shù)太多和老師的時(shí)間檔期緊張，有些課程需要預(yù)定到三個(gè)月之后 在培訓(xùn)過程中，新晉升的年輕經(jīng)理提出來交流的困惑和問題最多，涉及到心態(tài)和角色轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)能力提升、知識經(jīng)驗(yàn)累積以及工作中的常見問題處理，以避免在自己身上應(yīng)驗(yàn)“彼得原理”。振鵬老師不但熱情啟發(fā)教導(dǎo)、專注實(shí)戰(zhàn)演練、耐心指點(diǎn)迷津，還匯集學(xué)員工作中的實(shí)際問題，指導(dǎo)并鼓勵(lì)學(xué)員大膽嘗試后交流分享。這些課堂上的原則、要點(diǎn)逐步成為受訓(xùn)學(xué)員實(shí)踐工作中的SOP(標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊)。我常常高興地看到很多同仁將狄振鵬老師教的管理口訣、短句、忠告放在衣袋里、電腦邊，以隨時(shí)拿來檢視自己，使自己能盡快調(diào)適心態(tài)、當(dāng)好角色、履行職責(zé)，運(yùn)用管理法則來重新思考并正確解決工作中的實(shí)際問題，盡快成為企業(yè)需要的合格經(jīng)理，乃至成為優(yōu)秀經(jīng)理，能夠百尺竿頭，更上一層樓。 今見狄振鵬出版的新書正是我們所求之作，故欣然作序。以此提示新晉經(jīng)理不僅自己要努力做事，還要為部屬定立工作目標(biāo)、負(fù)責(zé)訓(xùn)練部屬；不僅要信任并授權(quán)部屬盡情展現(xiàn)、創(chuàng)新工作，還要適時(shí)指導(dǎo)，保障不偏航向；激勵(lì)為主，批評為輔，走動(dòng)式管理；公平待人，公正處事，獎(jiǎng)罰分明；善用權(quán)力解決問題，勇?lián)?zé)任；循規(guī)矩作決定，以制度來運(yùn)作；不把哥們義氣帶進(jìn)管理，與部屬保持令人尊敬的距離；胸懷千萬里，心思細(xì)如絲；以溝通建共識，留下優(yōu)秀的“草”，放開手中的“鷹”，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成工作目標(biāo)；虛心學(xué)習(xí)，精益求精。我想，把這些原則記在心里，一日三省，便可迅速成長，從合格到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越。 （作者為富士康科技集團(tuán)IE學(xué)院資深經(jīng)理， 曾任西藏農(nóng)牧學(xué)院副院長） 對新手駕駛員來說，初次上路無異于一次巨大的挑戰(zhàn)與難忘的回憶。而當(dāng)馬路換成了職場，駕駛員變成了經(jīng)理，新上路的經(jīng)理所要面臨的形勢，可能要比新手駕駛員所要面對的路況更加錯(cuò)綜復(fù)雜，也更加難以預(yù)測。 身為職場中人，最盼望的事莫過于升職和加薪，其中升職可以說是職場人士的一項(xiàng)最核心的期盼，因?yàn)榘殡S著升職、加薪等其他的優(yōu)厚待遇也會(huì)隨之而來。然而升職的途徑不外乎以下兩條：你在日常工作中表現(xiàn)出色，終于獲得上級的賞識與提拔，而榮登經(jīng)理之職；或者，你跳槽成功，成為其他公司的新經(jīng)理，這兩種經(jīng)理我們都稱為“新晉經(jīng)理”。 升職是一件值得慶賀的好事，但面對這個(gè)“好事”后面所要走的路，很多新晉經(jīng)理會(huì)一不小心將之演繹成一場“噩夢”。因?yàn)?，在升職后，新晉經(jīng)理要面臨的是一種全新的工作事務(wù)與復(fù)雜的人際關(guān)系，以往，他們只要用心做好自己的分內(nèi)工作就萬事大吉了，而今卻要負(fù)責(zé)一個(gè)部門，一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這對他們可以說是一種前所未有的全新的工作局面，而且昔日的同事很可能成為今日自己的下屬，究竟該如何去處理方方面面的關(guān)系？這一問題讓很多新晉經(jīng)理感到困惑不解，他們在日常管理中也因此而時(shí)常碰壁，錯(cuò)誤不斷。此外，更有不少新晉經(jīng)理，無法適應(yīng)管理崗位的要求，而敗下陣來，甚至在激烈的競爭中被淘汰掉。 新晉經(jīng)理在上任后之所以會(huì)出現(xiàn)一些尷尬局面，一個(gè)最根本的因素在于他們不能迅速做好角色轉(zhuǎn)變，未能從原有的工作形象中脫離出來，并準(zhǔn)確地做好自我定位，以一種全新的形象示人。 對于新晉經(jīng)理所應(yīng)扮演的角色這一問題，哈佛商學(xué)院著名教授琳達(dá)希爾曾花了大量時(shí)間進(jìn)行實(shí)地調(diào)查研究，最終希爾得出的結(jié)論是：“新晉經(jīng)理成功的關(guān)鍵在于做好兩項(xiàng)重要的角色轉(zhuǎn)換：首先，要從做事者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?；其次，要從專業(yè)工作者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營者”。 因此，新晉經(jīng)理要想在新的崗位中走出誤區(qū)，?讓自己的工作盡快走上正軌，首先應(yīng)該做好角色上的轉(zhuǎn)變，給人一種管理者應(yīng)有的樣子。這樣，才能做到盡量不犯錯(cuò)誤，少走彎路。 本書正是以如何幫助新晉經(jīng)理進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換為前提，并結(jié)全生動(dòng)翔實(shí)的案例，列舉了新晉經(jīng)理在管理工作中常常出現(xiàn)的錯(cuò)誤和教訓(xùn)，與此同時(shí)也結(jié)合了那些成功經(jīng)理的管理經(jīng)驗(yàn)，為新晉經(jīng)理總結(jié)出了切實(shí)的改進(jìn)方法。本書可謂是新晉經(jīng)理的一面“明鏡”，有了這面“明鏡”，新晉經(jīng)理可以在管理工作中避免犯一些別人犯過的錯(cuò)誤，減少漏洞，從而使自己的工作更加得心應(yīng)手，游刃有余。目錄 目錄 序 前言 第一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事/1 經(jīng)理的職責(zé)重點(diǎn)在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標(biāo)。他們并不需要事必躬親，單打獨(dú)斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們?nèi)プ觥Ｒ粋€(gè)稱職的經(jīng)理應(yīng)該是知人善用的，他會(huì)把每一項(xiàng)工作托付給每一個(gè)合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。自己太過忙碌，員工過于清閑/2 不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為/5 不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂/9 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策/12 要求自己各方面都要比下屬強(qiáng)/16 第二章 過于相信下屬：假設(shè)別人會(huì)自動(dòng)自發(fā)，做好所有的事/21 在部門中，既有自動(dòng)自發(fā)、主動(dòng)工作、善于思考的員工，更不乏喜歡偷懶、不思進(jìn)取、需要時(shí)刻去督促的下屬，因此，對于新上任的經(jīng)理而言，切不可自以為是地認(rèn)為所有下屬都會(huì)自覺地去完成各自的工作，對他們不管不問，做一個(gè)“撒手經(jīng)理”。 一味地認(rèn)為每個(gè)下屬都會(huì)很自覺/22 沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn)/25 對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做/29 放手，但卻不去定期檢查和督導(dǎo)/33 不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力/37 第三章 不會(huì)口頭激勵(lì)，批評、表揚(yáng)不到位/41 激勵(lì)是一種管理的藝術(shù)，是一種并非人人都會(huì)的技巧，是一門需要窮極一生的智慧去領(lǐng)悟的哲學(xué)。用自己的心去激勵(lì)下屬，他們才能更好地去完成工作。一個(gè)善于激勵(lì)他人的經(jīng)理總是會(huì)及時(shí)地捕捉到這一點(diǎn)。他總是能夠滿足下屬的這一需要從而去激勵(lì)和鼓舞他們，激發(fā)他們埋藏在內(nèi)心的進(jìn)取心，以共同實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)。 不會(huì)夸獎(jiǎng)員工，未能打動(dòng)人心/42 只知道表揚(yáng)優(yōu)秀骨干/46 不懂得把成就感送給下屬/49 該紅臉時(shí)不紅臉，優(yōu)柔寡斷/53 不會(huì)批評，方法、形式不對頭/57 不會(huì)制造危機(jī)感，得過且過/61 第四章工作當(dāng)中有失偏頗，公平不在/65 美國NBA籃球教練在訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員時(shí)會(huì)說：“我不能要求大家千人一面，但我們要遵循同樣的準(zhǔn)則?！边@一策略絕對適用于新晉經(jīng)理，即對所有的下屬要做到一視同仁。作為一名經(jīng)理應(yīng)該有自己的原則，做經(jīng)理就要像經(jīng)理，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。不會(huì)當(dāng)裁判，面對下屬?zèng)_突不知所措/66 公私不分，混淆工作原則性/70 偏袒老朋友，只顧人情臉面/73 縱容下屬，恃寵而驕/78 過度關(guān)懷下屬，讓人疑心/81 把手下當(dāng)手足，江湖習(xí)氣/84 第五章 權(quán)力欲過強(qiáng)，過于苛求完美/89 有些經(jīng)理新上任，渴望多點(diǎn)表現(xiàn)，雄心表露無遺。對于他們來說，升職就意味著高一級的職位帶來的好處，例如多幾天假期，有某些特權(quán)，下級對你的態(tài)度更恭敬 此外，新晉經(jīng)理提升之前大多都是工作上的能手，任務(wù)完成上的尖子，上任后他們往往也會(huì)以自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求下屬，凡事過于苛求完美，這些觀念與想法都是不可取的。 新官上任三把火，試圖立即使用自己的權(quán)威/90 試圖迅速改變部門中的每件事/94 過度自我膨脹，飛揚(yáng)跋扈/97 不切實(shí)際設(shè)定部門目標(biāo)/101 凡事太過于苛求完美/104 片面認(rèn)為速度就是一切/108 第六章 不會(huì)作決定，將制度當(dāng)兒戲/113 作為一名經(jīng)理只知道把自己管好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了應(yīng)做到以身作則、率先垂范外，還要學(xué)會(huì)把握好方向、框架，適時(shí)、適當(dāng)?shù)刈鞒鰶Q策，并制定相應(yīng)的制度與游戲規(guī)則，不能朝令夕改。 做事不懂得講求輕重緩急/114 拿不準(zhǔn)主意，遇事瞻前顧后/118 不知道轉(zhuǎn)變思路，開拓創(chuàng)新/121 經(jīng)常把問題復(fù)雜化，自尋煩惱/126 固執(zhí)地按規(guī)矩辦事，教條化/129 輕易承諾，不懂得注重誠信/132 朝令夕改，令部下無所適從/135 第七章 親疏不定，把握不好管理的尺度/141 在對下屬的管理上何時(shí)應(yīng)該“緊”，何時(shí)應(yīng)該“松”？與員工的距離走得何時(shí)應(yīng)該“近”，何時(shí)應(yīng)該“遠(yuǎn)”？這種管理上的難題相信讓很多新晉經(jīng)理頭疼不已，要掌握好管理的尺度，是一門藝術(shù)。 承受“高處不勝寒”的孤獨(dú)/142 身為經(jīng)理，仍以平級對待下屬/146 老板和下屬，只知道偏向其中一方/150 企圖讓每一個(gè)人都滿意/153 第八章 忘了自己是經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)能力不足/159 經(jīng)理應(yīng)該與下屬打成一片，不搞特殊化，嚴(yán)于律己。嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，違反時(shí)，經(jīng)理應(yīng)該主動(dòng)接受處罰，以營造一種制度面前人人平等的氛圍。在困難和問題面前，作為經(jīng)理要勇往直前，敢于承擔(dān)責(zé)任；當(dāng)出現(xiàn)棘手問題時(shí)，應(yīng)與下屬并肩作戰(zhàn)，共同解決問題。 ?控制不住自己的情緒/160 沒有一點(diǎn)兒領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范/165 不注重自己的形象/168 氣量狹小，容不得異議/173 不懂得用魅力呵護(hù)權(quán)力/178 在下屬面前流露悲觀情緒/182 第九章 不善于借力，忽視團(tuán)隊(duì)合作/187 對新晉經(jīng)理來說，如果能夠充分借助部門全體成員的力量，注重團(tuán)隊(duì)合作，將能在很大程度上提升部門的工作效率，形成良好的工作氛圍。部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)也就是我們常說的凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神，這是一種能夠推動(dòng)部門共同成長與發(fā)展的巨大力量。 不善于整合團(tuán)隊(duì)，同舟共濟(jì)/188 認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神就是吃大鍋飯/192 不懂得團(tuán)隊(duì)成功和個(gè)人成功的區(qū)別/196 孤立地判斷和對待每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員/199 不善于協(xié)調(diào)和解決團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部沖突/203 喜歡聰明人，團(tuán)隊(duì)同構(gòu)性太高/207 第十章 經(jīng)理也是門學(xué)問，別忘了虛心學(xué)習(xí)/213 新上任的經(jīng)理，應(yīng)該迅速做好角色轉(zhuǎn)變，從原有的工作角色中脫離出來，即應(yīng)從“專業(yè)工作者”的角色成功轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩慕巧?zhǔn)確地做好自我定位，以一種全新的形象與面貌示人。 當(dāng)經(jīng)理后不能適應(yīng)管理崗位的要求/214 唯有保持自己的專業(yè)優(yōu)勢，才能指導(dǎo)下屬/218 不斷學(xué)習(xí)管理知識，才能更好地管理/222自己太過忙碌，員工過于清閑 一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事 經(jīng)理的職責(zé)重點(diǎn)在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標(biāo)。他們并不需要事必躬親，單打獨(dú)斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們?nèi)プ?。一個(gè)稱職的經(jīng)理應(yīng)該是知人善用的，他會(huì)把每一項(xiàng)工作托付給每一個(gè)合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。 自己太過忙碌，員工過于清閑 身為職場中人，最盼望的事莫過于升職和加薪了，其中升職可以說是職場人士的一項(xiàng)最核心期盼，因?yàn)榘殡S著升職，加薪等其他的優(yōu)厚待遇也會(huì)隨之而來。但升職后，最讓新晉經(jīng)理頭疼的是如何處理全新的工作事務(wù)與復(fù)雜的人際關(guān)系，以往，自己只要用心做好自己的分內(nèi)工作就萬事大吉了，而今卻要負(fù)責(zé)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而且昔日的同事很可能成為今日自己的下屬，該如何處理這種關(guān)系，讓很多新晉經(jīng)理困惑不解。 普通員工之所以能被提升為經(jīng)理，大多在于其較強(qiáng)的工作能力。正是由于這種出身背景，新上任的經(jīng)理總是喜歡挑大梁，無論大事小事都要親自過問。他們事必躬親、兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，而他們的員工卻在悠閑地享受大好時(shí)光。經(jīng)理在時(shí)大家忙忙碌碌，不在時(shí)大家無所事事、精神懶散，什么工作都停滯不前。唐軍是公司銷售部的骨干銷售人員，其銷售業(yè)績在部門內(nèi)一直遙遙領(lǐng)先，讓所有的同事都望塵莫及。幾個(gè)月前他被提升為銷售部經(jīng)理，在這段時(shí)間，唐軍比以前更辛苦，更忙碌了，整日加班加點(diǎn)地指導(dǎo)下屬的工作，去見大量的客戶，一天下來經(jīng)常腰酸背疼?？勺屗唤獾氖牵M管自己如此拼命地工作，但是整個(gè)部門的銷售業(yè)績卻并未見起色，而且讓他感到更加苦惱的是，銷售部的其他同事非但不領(lǐng)情，還在背后說三道四：“有本事啊，那就把銷售部的任務(wù)都拿去自己做??！升職了自然就看不上我們的工作能力啦！”唐軍聽到這些傳言后十分沮喪：自己拼命努力，可怎么還會(huì)面臨這樣尷尬的局面呢？就如同唐軍一樣，很多新晉經(jīng)理幾乎都是他們所管部門里最不可或缺的一個(gè)人，他們甚至還企圖通過這種不可或缺來保全自己的地位。殊不知，他們的所作所為將成為自己順利開展管理工作的最大障礙，也大大地影響了部門的工作效率。這種錯(cuò)誤的根源在于：事必躬親，不會(huì)適度授權(quán)。 對于經(jīng)理來說，拒絕給下屬委派任務(wù)也許是約束自己、展示個(gè)人英雄作風(fēng)的一個(gè)可靠的方法。采取這個(gè)方法，只為做辛勤的表率是可行的，但如果只顧一個(gè)人悶頭干活，多大的任務(wù)都自己一個(gè)人扛，不知道分配任務(wù)給下屬，那他的最終下場就是：一個(gè)人累死在“戰(zhàn)場”上，下屬還會(huì)指著他叫他“傻子”。 其實(shí)，新晉經(jīng)理的職責(zé)就是管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織目標(biāo)。他們并不需要事必躬親，單打獨(dú)斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們?nèi)プ?。一個(gè)稱職的經(jīng)理是知人善用的，他會(huì)把每一項(xiàng)工作托付給每一個(gè)合適的人去做。自己太過忙碌，員工過于清閑（2） 1身為經(jīng)理最不可取的是“事必躬親” 一定要記住，升職成為經(jīng)理后，你要在最短的時(shí)間內(nèi)從原職位中完全退出，了解你新職位的崗位職責(zé)和工作要求。如果是新成立的部門，你的責(zé)任就更大，你需要建立新的規(guī)章制度，做好承上啟下的溝通任務(wù)，制訂新的工作目標(biāo)這些都是你要認(rèn)真考慮的問題。只有明確了上述工作任務(wù)，你才算進(jìn)入了經(jīng)理角色。這樣站在經(jīng)理的位置上，你與同事的關(guān)系就很明確了。 聰明的經(jīng)理都會(huì)將一些簡單的工作交由員工處理，自己在思考新的方案、改善現(xiàn)狀方面下工夫。經(jīng)理的主要工作是做計(jì)劃和決策，如果一個(gè)經(jīng)理整天忙于瑣碎的事務(wù)而無法把握大局的話，那么這個(gè)部門肯定什么事情也做不好。 一個(gè)部門好比是一臺計(jì)算機(jī)，經(jīng)理是這臺計(jì)算機(jī)的中央處理器，員工好比是各種零部件。要想讓這臺計(jì)算機(jī)能夠準(zhǔn)確、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，只靠經(jīng)理這個(gè)中央處理器是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它需要各個(gè)零部件都能按照自己的程序良好地工作，發(fā)揮各自應(yīng)有的作用。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)管理者要花80%的時(shí)間做溝通工作，包括與部屬、客戶及其他部門的溝通。經(jīng)理還有一個(gè)相當(dāng)大的使命與責(zé)任，即他必須清楚地了解高層經(jīng)理的意圖，然后協(xié)助員工一起把這個(gè)工作任務(wù)完成。對普通員工而言，專業(yè)技能是自己最關(guān)注的，但是對于經(jīng)理來說，就要帶領(lǐng)并協(xié)助過去與自己平起平坐的同事，與上層確定工作目標(biāo)后，再恰當(dāng)?shù)亟o各下屬分配工作，保障擔(dān)當(dāng)部門工作的所有責(zé)任。身為經(jīng)理，在工作面前應(yīng)該以身作則，但最不可取的就是“事必躬親”，否則，部屬永遠(yuǎn)不可能成長，自己永遠(yuǎn)也適應(yīng)不了新角色。 2管理新手要學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)自己太過忙碌，員工過于清閑（3） 2管理新手要學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán) 時(shí)間管理咨詢專家哈喻洛得L.泰勒清楚地表示：“授權(quán)是管理者最重要的組成部分?！惫芾砑邦I(lǐng)導(dǎo)權(quán)威史蒂芬R.卡維在他的全美暢銷書高效人士的7種習(xí)慣中指出：“有效授權(quán)也許是唯一且最有力的行為。”以上都表明了授權(quán)的價(jià)值，但授權(quán)有什么益處，以至于有如此大的威力?為什么授權(quán)對于有效率的管理者來說如此至關(guān)重要呢? 顯而易見，授權(quán)的益處之一是能節(jié)省時(shí)間，不必所有的事都親自去做。作為新晉經(jīng)理，有很多事需要你去把握和處理，你總會(huì)覺得時(shí)間不夠用，很多事不能及時(shí)去做，但如果你能把一部分工作分配給別人，那么時(shí)間上的壓力會(huì)減輕不少。 但如果你只是把工作丟給其他人，卻無周全的計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，那你的授權(quán)嘗試就會(huì)失敗，并且你還必須得收拾殘局。在這種情況下，你反而使自己的時(shí)間壓力劇增，而不是減輕。因此，在授權(quán)一項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)時(shí)，最重要的是制訂計(jì)劃和充分準(zhǔn)備。 一般來說，擔(dān)任的管理職位越高，你花在具體事務(wù)上的時(shí)間越少。取而代之，你要花更多的時(shí)間去“計(jì)劃”，成功的授權(quán)可以節(jié)省你親自做具體事務(wù)的那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。 通常來說，在一個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低級別的職員去完成。這對組織順利有效地運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。例如，一位文具供應(yīng)公司的員工如果能夠決定訂哪種裁紙刀并知道如何下訂單，那這個(gè)員工不必上司介入就完全可以獨(dú)立完成工作任務(wù)。他的上司就可解放出來，把精力投入到重要的決策和任務(wù)中去。如果你的員工完全能處理一項(xiàng)任務(wù)，你就不應(yīng)再在這上面花費(fèi)時(shí)間。如若不然，則會(huì)既浪費(fèi)時(shí)間，又無法給他人提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，而且會(huì)削弱整個(gè)組織的力量。作為管理者，你的職責(zé)是培養(yǎng)你的員工，幫助他們建立信心，而不是讓他們受挫。所以你應(yīng)該學(xué)會(huì)授權(quán)。 培養(yǎng)員工應(yīng)該是每個(gè)經(jīng)理的基本職責(zé)。如果培養(yǎng)員工不是一個(gè)組織最基本的信念和行為，那么這個(gè)組織就無法長久地生存下去。新晉經(jīng)理應(yīng)該有一位一授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工；如果沒有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。 授權(quán)恰恰也是培養(yǎng)員工能力最有力、最有效的方法之一。 相信很多經(jīng)理都聽說過諸葛亮的故事，“三顧頻繁天下計(jì)，兩朝開濟(jì)老臣心。出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟?！惫磐駚?，多少仁人志士、文人騷客無不為諸葛亮的雄才大略和高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神所折服。但諸葛亮的“事必躬親”從現(xiàn)代管理學(xué)的角度上看，卻并不值得借鑒。 其實(shí)，我們說諸葛亮大可不必“事必躬親”，蜀國前中期，劉備的屬下可謂是人才濟(jì)濟(jì)，只不過他未能去合理授權(quán)，才導(dǎo)致了自己積勞成疾，過早謝世，確實(shí)令人扼腕嘆息。諸葛亮不善授權(quán)，“事必躬親”，最終累及自我。而對于新晉經(jīng)理也是同樣的道理，你應(yīng)該學(xué)會(huì)相信你的下屬，并充分適當(dāng)?shù)厥跈?quán)。 不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（1） 不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為 古人說：“自為則不能任賢，不能任賢則群賢皆散?！逼湟馑际钦f：凡事喜歡事必躬親者，往往不能夠任用賢能的人，而導(dǎo)致眾多賢能的人不能往一個(gè)方向努力，進(jìn)而也就失去了組織存在的意義。這一說法對現(xiàn)代管理學(xué)的意義在于，如果上級經(jīng)理事必躬親，那就是對下屬工作的不信任。王守業(yè)和李仁是某公司的兩個(gè)新晉生產(chǎn)經(jīng)理。王守業(yè)一直在生產(chǎn)一線工作，熟悉生產(chǎn)流程，工作起來雷厲風(fēng)行，處事冷靜果斷。他的工作很忙，每天早上都會(huì)提前一個(gè)小時(shí)到公司，首先去了解夜班的生產(chǎn)情況，然后去思考一下當(dāng)天要做的事，緊接著是班前會(huì)議，會(huì)中他會(huì)詳細(xì)地為下屬安排工作。一天的生產(chǎn)工作正式開始后，他很少離開生產(chǎn)車間，總是在現(xiàn)場對工人進(jìn)行技術(shù)上的監(jiān)督與指導(dǎo)。即使是有事外出，他也無時(shí)無刻不關(guān)注著生產(chǎn)車間的人和事，經(jīng)常是電話不斷，因?yàn)檐囬g出現(xiàn)的任何事情和突發(fā)情況，下屬都要去請示他，而不敢輕易作出決定。王守業(yè)可謂是日理萬機(jī)，但是他自己在獲得成就感的同時(shí)也對下屬很不滿，下屬的無能讓他很著急也很無奈，心中老是感慨沒有一個(gè)人做事能讓他放心！ 與王守業(yè)相比，李仁可以說是個(gè)聰明而高效的經(jīng)理。每天工作開始前他會(huì)把車間里的各項(xiàng)工作授權(quán)分配下去，同時(shí)為了防止個(gè)別人謀取私利，所有工作根據(jù)其特點(diǎn)在橫縱方向上各有相應(yīng)的監(jiān)督與制約措施。比如，對成本費(fèi)用的管理，生產(chǎn)成本由副經(jīng)理掌握，并下發(fā)細(xì)化到各個(gè)生產(chǎn)小組，每個(gè)小組長會(huì)掌控本組的總成本，而全車間的單項(xiàng)材料費(fèi)用又設(shè)立專門的材料員控制，在這樣的網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)點(diǎn)都處于其他點(diǎn)的約束下，也對其他點(diǎn)產(chǎn)生約束力，形成了“人人有權(quán)力，人人說了不算”的有效制衡的局勢。因?yàn)槊總€(gè)人都處于其他人的監(jiān)控之下，有困難不是找經(jīng)理解決，而是要獲得相關(guān)人員的認(rèn)可。這樣一來，該生產(chǎn)車間的員工都能夠把精力放在做好本職工作上，兢兢業(yè)業(yè)，不敢偷懶。 而且，在工作之余，李仁還經(jīng)常外出學(xué)習(xí)，并不斷地改進(jìn)車間的管理，同時(shí)還推行車間文化，讓員工對車間產(chǎn)生認(rèn)同感；實(shí)行知識管理，明確員工的崗位職責(zé)；激發(fā)員工的創(chuàng)造性，鼓勵(lì)員工搞節(jié)約成本、提高效率的發(fā)明和創(chuàng)新；完善各項(xiàng)制度，檢查、考核、激勵(lì)，堵塞管理上的漏洞。之所以這樣做，是因?yàn)槔钊收J(rèn)為員工才是直接創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)力要素，因此，學(xué)習(xí)以外，他還會(huì)花費(fèi)較多的時(shí)間來與員工溝通，了解員工，關(guān)心員工，使員工感到被重視，工作起來盡心盡力?？梢哉f，在現(xiàn)實(shí)中類似王守業(yè)的經(jīng)理并不少見。應(yīng)該說他是個(gè)敬業(yè)而能干的經(jīng)理，但是，他并不是一個(gè)會(huì)干的經(jīng)理，嚴(yán)格來講也不是一個(gè)稱職的經(jīng)理。經(jīng)理是什么？他是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，他的職責(zé)是充分地發(fā)揮好下屬的能力，協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有序、高效地工作。一個(gè)人的能力總是有限的，王守業(yè)在工作中總是喜歡“眉毛胡子一把抓”，而下屬卻要處處請示，處處匯報(bào)，沒有工作自主權(quán)，也不敢輕易作出決定，進(jìn)而導(dǎo)致了部門工作效率的低下。 而李仁的做法無疑是恰當(dāng)而成功的，也是值得新晉經(jīng)理去學(xué)習(xí)和借鑒的。因?yàn)樗紫戎缹ο聦龠M(jìn)行授權(quán)，并且通過相應(yīng)的監(jiān)督制約措施保證了授權(quán)制度的成功，其次他還做到了用“制度”代替“人治”，從而極大地提高了管理效率，也充分調(diào)動(dòng)了下屬的積極性與工作激情，進(jìn)而提高了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率與戰(zhàn)斗力。 領(lǐng)導(dǎo)親力親為，不僅造成工作效率低下，還會(huì)打擊下屬的工作熱情，甚至造成人才流失。因此，領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，其實(shí)是對下屬工作的不信任。由于領(lǐng)導(dǎo)不肯放權(quán)，下屬在工作中感覺自己的價(jià)值不被承認(rèn)，最終導(dǎo)致人才流失。這是一個(gè)悲劇有過于能干的領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果導(dǎo)致有才能的下屬流失，剩下的是一群不愿使用大腦的庸才，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力可想而知。 現(xiàn)代企業(yè)中的管理者，特別是一些沒有經(jīng)驗(yàn)的新晉經(jīng)理，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩?，事必躬親，所有事情都要去管，從來不放心把事情交給下屬去做，這樣下去，勢必會(huì)忙得焦頭爛額，但是也很難收到良好的成效。 其實(shí)，一個(gè)勝任的經(jīng)理，應(yīng)該懂得和學(xué)會(huì)充分地利用部屬的力量，充分地進(jìn)行授權(quán)，以便更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神，這樣不僅能使團(tuán)隊(duì)很快地成熟起來，同時(shí)，也能減輕團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的負(fù)擔(dān)與壓力。不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（2） 有效授權(quán)的步驟 領(lǐng)導(dǎo)者要恰如其分地進(jìn)行授權(quán)，首先要明確授權(quán)的步驟，通常授權(quán)包括以下幾個(gè)步驟： （1）分析并確定需要授權(quán)的工作。在工作中有些適宜授權(quán)，有些不適宜授權(quán)，新晉經(jīng)理要注意加以區(qū)分。 （2）篩選授權(quán)對象。領(lǐng)導(dǎo)者在考慮授權(quán)人選時(shí)應(yīng)該注意： 準(zhǔn)備授權(quán)的工作需要被授權(quán)者具備什么樣的知識、技能？ 哪些下屬具備這些條件？ 誰有興趣做這項(xiàng)工作？ （3）明確授權(quán)的內(nèi)容。在對下屬進(jìn)行授權(quán)時(shí)，應(yīng)該明確工作的任務(wù)、權(quán)力和職責(zé)。 （4）為被授權(quán)者排除工作障礙。 授權(quán)前，應(yīng)提醒被授權(quán)者在工作過程中可能遇到的困難，使其做好充分的心理準(zhǔn)備。 授權(quán)時(shí)，要充分考慮授權(quán)的原則，按原則進(jìn)行授權(quán)。 授權(quán)后，要進(jìn)行必要的控制與監(jiān)督。 （5）授權(quán)后的跟蹤與監(jiān)督。即要建立執(zhí)行授權(quán)工作情況的反饋系統(tǒng)，以監(jiān)控被授權(quán)者的工作進(jìn)度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)其偏離工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行糾正。 （6）授權(quán)效果評估。按預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)對授權(quán)工作的完成情況進(jìn)行評估，被授權(quán)人完成任務(wù)后要進(jìn)行驗(yàn)收，并將評價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)罰、晉升等聯(lián)系起來。 2授權(quán)的方式不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為（3） 2授權(quán)的方式 一般說來，授權(quán)方式主要有一般授權(quán)與特定授權(quán)，書面授權(quán)和口頭授權(quán)，正式授權(quán)和非正式授權(quán)幾種形式。 （1）一般授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者只授給下屬一般的權(quán)限，無特定的指派。 （2）特定授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者對某一特定的被授權(quán)者，給予十分明確的工作、職責(zé)和權(quán)力。特定授權(quán)又可稱為剛性授權(quán)或制約授權(quán)。這是指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的工作、責(zé)任、權(quán)力均有明確的指定和交代，下屬必須嚴(yán)格遵守，不得失職。 （3）口頭授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬用語言宣布其職責(zé)，或者依據(jù)會(huì)議所產(chǎn)生的決議進(jìn)行口頭傳達(dá)。這種方式不適于責(zé)任重大的事項(xiàng)，因?yàn)樗嬖谥氊?zé)不清、互相扯皮、玩忽職守等弊端。 （4）書面授權(quán)。是指領(lǐng)導(dǎo)者頒布正式文件或文字指令進(jìn)行授權(quán)的方式，對下屬工作的職責(zé)范圍、目標(biāo)任務(wù)、組織情況、職級等均有明確的規(guī)定。 （5）正式授權(quán)。是指依據(jù)法律和有關(guān)規(guī)定授予的權(quán)限。即工作人員依據(jù)合法權(quán)限所得到的職位。大多數(shù)授權(quán)均屬此種類型。 （6）非正式授權(quán)。是法律規(guī)定以外或組織機(jī)構(gòu)以外的權(quán)力運(yùn)用，情況較為復(fù)雜。 其實(shí)，不管是哪種方式的授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者都要進(jìn)行交代。交代是授權(quán)雙方權(quán)力轉(zhuǎn)讓的一種溝通方式。能否實(shí)現(xiàn)授權(quán)目的，領(lǐng)導(dǎo)者交代情況是重要的影響因素。 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命去擔(dān)任某地方的官吏。子賤到任以后，卻時(shí)常彈琴自樂，給人一種不管政事的印象，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使他的前任官吏感到百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缲澓冢瑥脑缑Φ酵?，也沒有把當(dāng)?shù)刂卫砗?。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好??？”子賤回答說：“你只依靠自己的力量去進(jìn)行治理，所以十分辛苦卻成效甚微。而我卻是借助別人的力量來完成的?！?所以說，衡量一個(gè)管理人員是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，并不在于他能做多少具體的事務(wù)，而在于他是否能夠充分授權(quán)并借助下屬的力量去完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)揮集體的力量才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。 不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（1） 不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂 新晉經(jīng)理上任后，要面對的一項(xiàng)基本工作就是，要合理安排好部門內(nèi)的崗位，并做好下屬的工作界定與安排。而且常識告訴我們，經(jīng)理在用人的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量做到量才適用，但事實(shí)卻往往與此相反?，F(xiàn)實(shí)中，我們看到的通常是有能力的人沒有得到重用，但能力不足的人反而被委以重任。美國某大學(xué)的學(xué)者曾經(jīng)做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把六只猴子分別關(guān)在三間空房子里，每間兩只，每間房子里都放置著一定數(shù)量的食物，但食物所處的高度不一樣。其中，第一間房子里的食物就放在了地上，第二間房子里的食物從高到低懸掛在不同的位置上，第三間房子里的食物則懸掛在房頂。 數(shù)日后，研究人員看到了這樣的結(jié)果：第一間房子里的猴子一死一傷，受傷的猴子也奄奄一息；第三間房子里的猴子也都死了；只有第二間房子里的兩只猴子還是活蹦亂跳的。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？研究人員通過分析得出了這樣的結(jié)論：第一間房子里的兩只猴子由于一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，它們就為爭奪食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果死的死，傷的傷；第三間房子里的猴子雖然也付出了努力，但無奈由于食物所處位置太高，難度過大，都夠不著，也被活活餓死了；只有第二間房子里的兩只猴子開始是各自憑著自己的本能跳起，去相應(yīng)的位置夠取食物，到后來，隨著食物高度的增加，夠取的難度越來越大，而兩只猴子為了活命，也只有不斷地往上跳才能得到食物，由于它們所處的房間的食物所處的高度是循序漸進(jìn)的，所以它們沒像第三間房子里的猴子那樣一開始就絕望了，放棄了，而是一點(diǎn)點(diǎn)地去提高上跳的高度，這樣，它們每天都能夠取得食物，從而很好地活了下來。上述案例中敘述的雖然是關(guān)于猴子的實(shí)驗(yàn)，但是實(shí)驗(yàn)中體現(xiàn)出的道理，卻在很大程度上說明了能否量才適用的重要性以及人才與所處崗位之間的關(guān)系。 其實(shí)，新上任的經(jīng)理所面臨的局面仿佛就是上述案例中的實(shí)驗(yàn)人員。在進(jìn)行崗位設(shè)置與人員安排時(shí)，如果崗位難度過低，人人都能勝任，那也就體現(xiàn)不出員工的能力差別，也就選拔不出合適的人才，甚至?xí)?dǎo)致部門內(nèi)部人員為了爭奪工作任務(wù)而內(nèi)耗甚至斗爭，這種局面就像是第一間房子中的兩只猴子；如果崗位的難度系數(shù)太高，部門內(nèi)所有人都無法勝任，即使再努力也無濟(jì)于事，那么就會(huì)埋沒甚至抹殺了人才，其結(jié)局就像是第三間房子中的猴子；而只有難度適當(dāng)、層次分明、循序漸進(jìn)的崗位設(shè)置，才能充分體現(xiàn)出下屬的能力與水平，才能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性與聰明才智，進(jìn)而達(dá)到選拔人才、量才適用的目的。 然而很多新上任的經(jīng)理所帶領(lǐng)的部門，恰恰如同上述案例中的第一和第三個(gè)房間，因?yàn)樗麄儾粫?huì)進(jìn)行崗位設(shè)置，不會(huì)量才適用，他們在選擇人員的時(shí)候可能只是憑著自己的好惡，而根本不去考慮工作崗位的具體要求和下屬人員的特點(diǎn)。他們可能缺乏足夠的勇氣來對表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進(jìn)行區(qū)分，更無法采取必要的行動(dòng)。這些現(xiàn)象所導(dǎo)致的直接后果將是人才的浪費(fèi)。 要避免出現(xiàn)上述的人才浪費(fèi)，就需要新晉經(jīng)理加強(qiáng)相關(guān)領(lǐng)域的修煉，以做到量才適用，知人善任。因?yàn)?，只有如此去做了，才能讓下屬各司其職，人盡其才，才能讓他們在各自的崗位上充分地展示自己，進(jìn)而才能有整個(gè)團(tuán)隊(duì)的激情高昂與戰(zhàn)無不勝。不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂（2） 對于經(jīng)理而言，要做到量才適用，就要更多地體現(xiàn)在對下屬的工作安排上。以下是進(jìn)行有效工作安排的基本規(guī)則： 1自己能夠解決的事自己做 作為經(jīng)理，也有自己的分內(nèi)工作，切記不要輕易將這些自己能夠完成的工作交給下屬。經(jīng)理也要懂得尊重下屬的時(shí)間與工作安排，不要把下屬的時(shí)間和能力浪費(fèi)在自己的偷懶上。 2己所不欲，勿施于人 人們往往都喜歡去做一些自己較為感興趣的工作，而對那些自己厭惡的工作則會(huì)產(chǎn)生抵觸心理。因此，作為經(jīng)理，就應(yīng)該時(shí)刻注意要去為下屬安排一些他們感興趣的工作，以激發(fā)他們的工作積極性；而不要將分派份額工作限定在那些自己都不愿意去做的、令人厭煩的、重復(fù)的事項(xiàng)范圍內(nèi)，同時(shí)要找些有意義的工作，分派給下屬去做。 3不要總是將工作交給最有能力的下屬 經(jīng)理應(yīng)該明白的是，工作與實(shí)踐是鍛煉下屬能力的一個(gè)有效途徑。因此，在進(jìn)行工作安排時(shí)，不要總是將任務(wù)分配給那些能力最強(qiáng)的員工，對那些能力相對較弱的員工也應(yīng)該在任務(wù)安排上給予一定的傾斜與照顧。否則就會(huì)出現(xiàn)“強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱”的局面，而這種局面絕不是一個(gè)一流的團(tuán)隊(duì)所應(yīng)具備的。所以，經(jīng)理要多用一點(diǎn)心思，將工作難度的大小與下屬能力的大小做好匹配，力求把任務(wù)分派給每一個(gè)職員，以使每個(gè)人都有事做，也都能在實(shí)踐中提升自己的能力。 4相信你的下屬 經(jīng)理要保證在安排工作的同時(shí)也為下屬分派相應(yīng)的權(quán)力，否則他們將很難順利地完成任務(wù)。而且在他們完成工作的過程中，要給予充分的信任，不要去干涉他們完成任務(wù)的具體方法，在對他們的工作過程進(jìn)行適當(dāng)了解的前提下，要做到“重結(jié)果，不重過程”，以便充分發(fā)揮出下屬的能動(dòng)性與創(chuàng)造力。 在一次宴會(huì)上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡開始，評論一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)也和他們對比一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡事無不盡心盡力去做，在這方面我不如房玄齡；敢于向皇上直面諫言，這方面我不如魏征；文武雙全，可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)朝諫言做宰相，在這方面，我不如李靖；將政務(wù)處理得井井有條，能夠順利地解決難題，這方面我不如戴胄。至于抨擊貪官污吏，贊揚(yáng)清正廉署，疾惡如仇，在這方面比起其他幾位能人來說，我也有一己之長。”對于王琺的精彩點(diǎn)評，唐太宗非常贊賞，而大臣們也都深以為然。 從王琺的評論中我們可以看出在唐太宗的國家治理團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人才依其專長運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而才有了唐朝的“貞觀之治”與國家的繁榮昌盛。對于現(xiàn)代企業(yè)中的經(jīng)理，又何嘗不是這樣，只有懂得量才適用，將每個(gè)下屬都安排在合適的工作崗位，才能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的最大潛力。 其實(shí)，在高明的經(jīng)理眼里，沒有無用的下屬，關(guān)鍵在于如何去任用。不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（1） 不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策 對于部門的規(guī)劃與決策，很多新晉經(jīng)理往往會(huì)認(rèn)為這是自己的分內(nèi)工作，無須也沒有必要同下屬商量，一旦自己拿出了相應(yīng)的方案，盡管讓他們?nèi)?zhí)行就可以了。 其實(shí)，這種觀點(diǎn)是一個(gè)誤區(qū)。作為經(jīng)理應(yīng)該明白，在員工的職業(yè)生涯中，歸屬感可以說是影響其職業(yè)走向的一個(gè)重要因素，通常，員工的歸屬感來自于公司為他們提供的機(jī)會(huì)及完成任務(wù)后對他們的認(rèn)可。因此，作為經(jīng)理要注意去滿足員工的這種歸屬感，讓員工體會(huì)到自己的主人翁地位及價(jià)值所在。而要讓部屬體會(huì)到這一點(diǎn)，一個(gè)重要的措施就是要讓他們參與到部門的規(guī)劃與決策中去，讓下屬去獻(xiàn)言獻(xiàn)策，對于合理的建言要大膽予以采用。這樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與主人翁精神，進(jìn)而打造出一個(gè)上下溝通順暢、內(nèi)部協(xié)調(diào)到位的一流戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。雷神公司在核潛艇配套設(shè)備生產(chǎn)上享有盛譽(yù)。但在一次訂貨工程合作中，由于種種原因，公司的工程進(jìn)度大大滯后了，如果不能如期履行合同的話，將會(huì)給公司帶來巨額的經(jīng)濟(jì)損失。為了解決這一嚴(yán)重的問題，公司立即成立了應(yīng)急問題處理小組，小組組長親自來到施工現(xiàn)場，督促上萬名技術(shù)人員及員工加快施工進(jìn)度。經(jīng)過一年的努力，公司終于趕上了進(jìn)度，并按期交送買方第一批訂貨。然而，當(dāng)完成第二批訂貨的時(shí)候，公司技術(shù)部對倉庫中即將裝運(yùn)的設(shè)備進(jìn)行了最后一次預(yù)檢，結(jié)果又出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。原來，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)有一件設(shè)備的主機(jī)動(dòng)力線被剪斷了，要知道這種設(shè)備可是準(zhǔn)備裝在核反應(yīng)堆附近的，稍出差錯(cuò)將會(huì)帶來無可挽回的慘重后果。于是，技術(shù)部立即封存了這批訂貨，并將情況詳細(xì)地向總裁作了報(bào)告。對于這樣的事故，常規(guī)處理方法是將設(shè)備轉(zhuǎn)移到安全地區(qū)予以全部拆毀。但如果這樣做，不僅失去抓獲嫌疑犯的線索，而且公司好不容易建立起來的信譽(yù)也將會(huì)毀于一旦，雷神公司也可能將因此而永無出頭之日。 總裁當(dāng)即決定召集全公司員工，把問題公之于眾，征求大家的意見，謀求最完善的解決辦法，總裁向他們說明了公司面臨的危機(jī)：“伙計(jì)們，如果我們不能順利渡過這場劫難，不止你們，還包括我，全都會(huì)流落街頭，到貧民窟去尋找我們的立足點(diǎn)。這個(gè)棘手的問題關(guān)系到公司上下萬名員工的共同利益，我沒有權(quán)力獨(dú)自作出決定，所以把你們召集起來，就是要尋求一個(gè)兩全其美的辦法，來保住公司的信譽(yù)，保住你我的飯碗。好了，大家努力吧，上帝賜福我們?！?在這次危機(jī)事件的處理上，小組組長把處理問題的權(quán)力充分下放，讓每一名員工有機(jī)會(huì)提出自己的意見和建議。據(jù)事后統(tǒng)計(jì)，在危機(jī)處理過程中，員工提出的并得以實(shí)施的合理化建議居然多達(dá)一萬多項(xiàng)，它的適用性和價(jià)值甚至超過了董事會(huì)對此作出的預(yù)期，這些建議最終也很好地化解了公司的危機(jī)。雷神公司危機(jī)的順利化解，可以說是讓員工參與規(guī)劃與決策的結(jié)果，也是集體智慧的結(jié)晶和團(tuán)體協(xié)作的結(jié)果。 其實(shí)，在國內(nèi)外的許多企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)員工參與已成了一種形式，即使是員工提出了合理化的建議，也得不到真正地貫徹與執(zhí)行。所以，經(jīng)理要想發(fā)揮每一個(gè)下屬的特長與潛力，實(shí)現(xiàn)民主式的管理，就要像雷神公司一樣讓員工大膽地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并將其中合理的建議予以采納。這樣，不僅能減少部門經(jīng)營管理方面的失誤，還能增強(qiáng)下屬的主人翁意識，調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，可以說是一舉兩得。 因此，通過上述案例，聰明的經(jīng)理應(yīng)該加以借鑒，并注意有的放矢地改變自己不當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞?，要相信下屬的能力，要充分地去挖掘他們的潛力與聰明才智，為部門的成長與發(fā)展壯大作出他們自己的貢獻(xiàn)。不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策（2） 讓員工參與到部門規(guī)劃與決策中來，不僅能夠提升部門決策與規(guī)劃的合理性，而且還能夠鍛煉下屬的能力，并讓下屬體會(huì)到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，這可以說是一種提升部門整體實(shí)力的有效措施，那么，怎樣才能讓下屬參與到部門工作中去呢？ 1給下屬一個(gè)施展才華的舞臺 經(jīng)理要相信自己的員工是最棒的，他們每個(gè)人都是才華橫溢的，只是沒有合適的表現(xiàn)機(jī)會(huì)與實(shí)戰(zhàn)途徑，作為經(jīng)理，應(yīng)該當(dāng)仁不讓地為他們搭建起一個(gè)展示其才華的舞臺。這個(gè)舞臺具體到“讓員工參與到部門規(guī)劃與決策”這一點(diǎn)上，它可以是部門會(huì)議、內(nèi)部討論，也可以是下屬與經(jīng)理之間一對一的交流，總之只要是有助于提升部門工作效率的措施，都應(yīng)該大膽去采納。 2要增強(qiáng)下屬的自信心，鼓勵(lì)下屬積極參與到部門規(guī)劃與決策 工作中去如果經(jīng)理能夠經(jīng)常給員工以鼓勵(lì)，那么他們就能更好地認(rèn)識自我，充分發(fā)揮出自己的積極性與主人翁精神，為整個(gè)部門的工作獻(xiàn)言獻(xiàn)策。 3對于員工的合理化建議，要堅(jiān)決予以實(shí)施 試想，如果下屬對于部門規(guī)劃與決策一而再，再而三地提出了合理化建議，而經(jīng)理卻只是流于形式，最終并不予以實(shí)施的話，那么將會(huì)極大地挫傷下屬員工的積極性。因此，對于下屬的合理化諫言，只要是有助于促進(jìn)部門工作的，就要大膽地予以實(shí)施。 4將員工提出的合理化建議納入考核之中 經(jīng)理要想充分調(diào)動(dòng)員工諫言的積極性，就應(yīng)該給予相應(yīng)的鼓勵(lì)措施。如可以將員工在部門規(guī)劃與決策中所起的作用與所提出的建議納入對員工的綜合考核之中，對于其中的優(yōu)秀者，應(yīng)該給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并將之作為員工晉升的一個(gè)衡量因素。 在寶潔公司，經(jīng)理及經(jīng)理的績效與發(fā)展下屬的能力是息息相關(guān)的。他們認(rèn)為發(fā)展下屬的潛能是一件非常嚴(yán)肅的事情，而且也是每個(gè)經(jīng)理的重要工作之一。 在發(fā)展下屬的潛能上，寶潔要求經(jīng)理人員應(yīng)該將每個(gè)員工都當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理還應(yīng)該為員工積極扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色提供一個(gè)良好的部門氛圍，并讓員工積極參與到部門規(guī)劃與決策