麥肯錫：降低成本的分析方法.ppt

機(jī)密 2004年10月17日 降低成本的一些分析方法 1 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 2 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 3 公司1 公司2 公司3 公司4 公司4貢獻(xiàn)最高的息稅折舊前利潤 人員成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)2成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 易耗品成本 能源成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 管理及營銷成本 維修成本 公司1 公司2 公司3 公司4 成本 公司1 公司2 公司3 公司4 收入 公司1 公司2 公司3 公司4 息稅折舊前利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 基本成本 4 公司1 公司2 公司3 公司4 因為它的業(yè)務(wù)1 業(yè)務(wù)2和業(yè)務(wù)3均提供了比其他公司高的利潤 本頁中所有利潤均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費用前利潤 公司1的其他業(yè)務(wù)包括停車場 公司2的其他業(yè)務(wù)包括停車場 公司3的其他業(yè)務(wù)包括停車場 其成本和息稅前利潤未做詳細(xì)統(tǒng)計 可忽略不濟(jì) 公司4的其他業(yè)務(wù)包括歌舞廳和康樂中心 業(yè)務(wù)1利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)3利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)2利潤 其它 業(yè)務(wù)利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)4利潤 公司1 公司2 公司3 總利潤 公司4 5 公司1 公司2 公司3 公司4 以平方米計算 公司2較公司1有較高的利潤 在中國 公司4較公司3有較高的利潤 本頁中所有利潤均指息稅及折舊前利潤 業(yè)務(wù)1每單位利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)3每單位利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)2每單位利潤 其它業(yè)務(wù)每單位利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)4每單位利潤 公司1 公司2 公司3 每單位總利潤 公司4 6 公司1 公司2 公司3 公司4 公司2的業(yè)務(wù)1及業(yè)務(wù)2的每單位成本均較其他的公司為高 業(yè)務(wù)1每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)3每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)2每單位成本 其它業(yè)務(wù)每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 業(yè)務(wù)4每單位成本 公司1 公司2 公司3 每單位總成本 公司4 本頁中所有利潤均指導(dǎo)息稅及折舊攤銷費用前利潤 7 以百分比計 業(yè)務(wù)2對公司3收入的貢獻(xiàn)高于其他公司 收入 百分比 100 公司1 公司2 公司3 公司4 其他 業(yè)務(wù)4 業(yè)務(wù)3 業(yè)務(wù)2 業(yè)務(wù)1 成本 100 公司1 公司2 公司3 公司4 其他 業(yè)務(wù)4 業(yè)務(wù)3 業(yè)務(wù)2 業(yè)務(wù)1 8 以每單位計 公司1的人員成本較公司2的高 但公司2的管理成本則高于公司1 公司4的易耗品和能源成本較公司3所在城市A的高 但城市A的管理費用則較公司4所在城市B高 公司1 公司2 公司3 公司4 息稅折舊前利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位收入 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位人員成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位易耗品成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位能源成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位管理及營銷成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位維修成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位其他成本 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位成本 公司1 公司2 公司3 公司4 出售率 公司1 公司2 公司3 公司4 可出售單位總數(shù) 公司1 公司2 公司3 公司4 每單位息稅折舊前利潤 公司1 公司2 公司3 公司4 售出單位總數(shù) X X 85 9 9 以每單位計算 城市A的部門1和部門2人員較城市B多 而城市B的非直接服務(wù)人員則較城市A的多 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 合計人員 公司1 公司2 公司3 公司4 公司1 公司2 公司3 公司4 平均工資 人數(shù) 月薪 總計 部門1 部門2 部門3 部門4 部門5 其他部門人員 10 公司1的兩個產(chǎn)品皆虧損 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 息稅折舊前利潤 其它直接成本 分?jǐn)偣潭ǔ杀?產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 人員成本 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 外包收入 11 除產(chǎn)品3外 公司2的各產(chǎn)品的利潤較外包收入還低 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品1 息稅折舊前利潤 其它直接成本 分?jǐn)偣潭ǔ杀?產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 人員成本 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品1 外包收入 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 12 城市A產(chǎn)品1利潤低于將其外包后可得的利潤 其他直接成本包括易耗品等 分權(quán)攤固定成本包括維修 營銷等費用 人員成本 原材料成本 能源成本 成本 收入 產(chǎn)品1 息稅折舊前利潤 其它直接成本 分?jǐn)偣潭ǔ杀?產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 產(chǎn)品1 外包后 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3 產(chǎn)品4 產(chǎn)品5 13 各舉措對利潤的影響和實施難易程度的比較 實施難易程度 易 難 小 對利潤影響 各公司應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化各自的舉措定位 以此來確定具體舉措的實施方法和指導(dǎo)思想 舉措5 舉措3 舉措4 舉措6 舉措1 舉措2 位于該象限的舉措對利潤影響較大 具實施較簡單 各公司應(yīng)借助自身和外界力量 確保目標(biāo)的完成 甚至超額完成計劃 位于這一象限的舉措 實施較困難 但利潤影響很大 各公司應(yīng)集中力量全力以赴 克服困難 力爭達(dá)到預(yù)期目標(biāo) 位于此象限的舉措對利潤影響相對較小 但也較易實施 各公司應(yīng)明確專人負(fù)責(zé) 給予適當(dāng)資源和關(guān)注 確保計劃順利完成 位于此象限的舉措實施困難 對利潤影響也較小 各公司可根據(jù)實際情況做適當(dāng)調(diào)整 盡量爭取完成目標(biāo) 大 14 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 15 生產(chǎn)部門節(jié)能降耗的主要舉措 部門 初步測算 主要措施 釀造車間 減少酒損率 節(jié)約清酒成本減少噸酒消耗量 節(jié)約原材料成本減少噸酒硅藻土消耗量 節(jié)約原材料成本降低噸酒耗電量 節(jié)約能耗成本降低噸油耗水量 節(jié)約用水成本 包裝車間 減少酒損率 節(jié)約清酒成本減少商標(biāo)損失率 節(jié)約包裝材料成本減少瓶蓋損失率 節(jié)約包裝材料成本減少紙箱損失率 節(jié)約包裝材料成本減少易拉罐損失率 節(jié)約包裝材料成本降低噸酒耗水量 節(jié)約用水成本降低噸酒耗電量 節(jié)約能耗成本 動力車間 降低耗水量 節(jié)約用水成本降低噸蒸汽油耗指標(biāo) 節(jié)約能耗成本降低耗電量 節(jié)約能耗成本 效益估算 240萬元 310萬元 150萬元 初步測算 通過生產(chǎn)部門節(jié)能降耗共可節(jié)約成本700萬元實際計劃節(jié)約750萬元 一月十七日階段匯報 16 生產(chǎn)部門國產(chǎn)化替代的主要舉措 部門 主要舉措 效益估算 釀造車間 通過使用國內(nèi)合資企業(yè)生產(chǎn)的硅藻土替代純進(jìn)口產(chǎn)品 降低硅藻土的成本 40萬元 包裝車間 使用國產(chǎn)膠水替代進(jìn)口膠水使用國產(chǎn)潤滑劑替代進(jìn)口潤滑劑使用國產(chǎn)熱熔膠替代進(jìn)口熱熔膠 120萬元 初步測算 通過生產(chǎn)部門對部分原輔材料進(jìn)行國產(chǎn)化替代 共節(jié)約成本160萬元實際計劃節(jié)約420萬元 17 初步測算 生產(chǎn)部門通過降低設(shè)備維修費用 共可節(jié)約成本270萬元實際計劃節(jié)約260萬元 生產(chǎn)部門降低設(shè)備維修費用的主要舉措 部門 主要舉措 效益估算 生產(chǎn)設(shè)備部 通過對配件購買和使用加強(qiáng)管理 減少配件的購買價格 存儲時間和消耗數(shù)量 從而節(jié)約配件費用將部分外聘人員維修的工程轉(zhuǎn)為內(nèi)部維修工程 降低工程費用與其他車間積極配合 及時檢修 將事故隱患消滅在萌芽 從而節(jié)約大修費用優(yōu)化年檢修和大修工作 提高工作效率 節(jié)約部分開支 170萬元 100萬元 釀造車間 加強(qiáng)日常操作的規(guī)范性 減少設(shè)備故障頻率 節(jié)約日常維護(hù)費用與生產(chǎn)設(shè)備部協(xié)作 優(yōu)化設(shè)備日常維護(hù)程序 節(jié)約維護(hù)費用 包裝車間 動力車間 18 生產(chǎn)部門成本控制活動進(jìn)度 初步測算生產(chǎn)成本控制效益目標(biāo) 產(chǎn)生生產(chǎn)成本控制方案 引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系 設(shè)計 討論和確定業(yè)績合同中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定義 協(xié)商 修改和確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)值和權(quán)重 主要活動 至上而下的方法 根據(jù)財務(wù)部門數(shù)據(jù)估算生產(chǎn)部門成本控制效益遠(yuǎn)景與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人溝通 啟動生產(chǎn)成本控制方案制定工作甄別生產(chǎn)成本控制的主要領(lǐng)域 至下而上的方法由生產(chǎn)部門討論并提交生產(chǎn)成本控制方案及初步目標(biāo)匯總上述方案的總體效益由上而下提出對方案的反饋意見重復(fù)上述步驟 與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通 確定引入業(yè)績合同管理體系召開主要部門負(fù)責(zé)人研討會 介紹業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系啟動業(yè)績指標(biāo)設(shè)定程序 召開研討會 確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與企管部 技術(shù)部定義各項指標(biāo)內(nèi)容根據(jù)下面上報的目標(biāo)初步下達(dá)合同指標(biāo)和各項權(quán)重 管理層與各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)就合同指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn)各部門根據(jù)確認(rèn)的2001年指標(biāo)分解其2001年季度監(jiān)測指標(biāo)和主要措施方案 確定業(yè)績合同的全部內(nèi)容 包括評分方法和主要獎懲方案制做待簽業(yè)績合同等相關(guān)文件文件簽署 簽定業(yè)績合同 19 使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實到具體部門 20 使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實到具體部門 續(xù) 21 通過減員提高效益 改變企業(yè)文化 銷售人員 非銷售人員 1 080 960 953 2000平均人數(shù) 目前編制 2001編制目標(biāo) 減151人 17 減232人 31 銷售共增員257人 非銷售減員383人 降幅 42 直接增加效益1 260萬元推動業(yè)績至上的企業(yè)文化資源向銷售傾斜 22 深度挖潛可能的方向 努力方向 舉措說明 主要困難 生產(chǎn)工藝 改變糧耗中大米與麥芽的比例采用高濃稀釋方法產(chǎn)品配方的調(diào)整 生產(chǎn)效率 生產(chǎn)人員的多技能化設(shè)備改造 減少能耗 如鍋爐用低成本的重油做燃料矮酒的利用 國產(chǎn)化替代 原輔材料部分進(jìn)行國產(chǎn)化替代 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 從生產(chǎn)角度來看 調(diào)整各品種比例和生產(chǎn)安排 從而實現(xiàn)利潤最大化 生產(chǎn)工藝的改變很可能改變產(chǎn)品的風(fēng)格與口味 從而影響現(xiàn)有消費群體 需要公司進(jìn)行一定的投入來培訓(xùn)人員和改造機(jī)器可能面臨一定的外部壓力 如環(huán)保部門等 現(xiàn)有進(jìn)口設(shè)備的優(yōu)越性能使得國產(chǎn)原輔料難以適用 生產(chǎn)角度的優(yōu)化可能不適合市場要求 需綜合考慮 估計潛力有1500萬 實施中需要有充分的人力 資源投入及企業(yè)管理層的決心和管理力度 23 內(nèi)容 通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力根據(jù)經(jīng)驗深入分析降本潛力通過全方位舉措改善潛力 24 項目總結(jié) 某企業(yè)已照計劃開始對生產(chǎn)損耗 采購 人員成本及銷售費用等可控成本進(jìn)行壓縮 可望全年增加凈效益約3 000萬元 如今年銷量達(dá)到目標(biāo)并保持去年價位 銷售方面可再增加凈效益約2 000萬元 據(jù)此今年凈利潤可望在去年約5 000萬的基礎(chǔ)上增加到1億元 公司已開始實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) 企業(yè)文化也已開始有不可逆轉(zhuǎn)的變化該企業(yè)銷售目標(biāo)及計劃已明確 針對各地一批商層次的渠道重組工作已基本完成 城市X及城市Y深度渠道試點已為各種性質(zhì)的市場提供了銷售增長的樣板 銷售及市場的主要骨干已到位 下一步的重點在于深化渠道試點的推廣 做到在銷售旺季之前實現(xiàn)對主體市場終端的管控經(jīng)過市場調(diào)查和分析