金融行業(yè)的成本控制和管理(ppt 32頁).ppt

成本控制和管理 議程 簡介什么是成本控制和管理系統(tǒng) 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同 為什么改變決策的方法會如此困難 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn) 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng) 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣 成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分 計劃 年度計劃流程 部門預算 付款請求 采購 實際支出與預算對比 月度報告 權(quán)限 利潤報告 業(yè)務需求 損益表 資產(chǎn)負債表 業(yè)務需求 支出授權(quán) 采購 管理報告 監(jiān)控 預算持有人的績效評估 內(nèi)部審計 監(jiān)控 供應商 預算持有人 注 業(yè)務需求及采購多歸類于采購系統(tǒng) 而不是成本控制系統(tǒng) 成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊 成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分 授權(quán) 年度預算是銀行的計劃和預算流程的主要模塊 時間 年 1 2 3 1 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略方向3 6年循流計劃 3 6年戰(zhàn)略循流計劃 展望 計劃 1 年度業(yè)務計劃 年度業(yè)務計劃操作戰(zhàn)略計劃 2 年度預算 運營和資本預算收入 成本和資本支出一般狀況和重疊 3 回顧 報告 月度管理報告 管理層報告績效進一步評估的需要與薪酬掛鉤 4 總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預算時應緊密合作 1 戰(zhàn)略制定 業(yè)務計劃 預算制定 5 監(jiān)控 2 確定優(yōu)先等級 認定主要事項 對優(yōu)先項目和流程進行溝通 評估計劃 設定全球性和地區(qū)性目標 審批預算 對上述事項提供內(nèi)容和意見 寫下簡明的業(yè)務計劃 完成預算 總行 各部門 重復 重復 年度計劃 部門的價值動因 戰(zhàn)略計劃 3 年度預算將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為財務數(shù)據(jù) 2 1 戰(zhàn)略行動步驟 確定下一年度的工作事項 事業(yè)部 單位 職能 部門 年度預算 1 績效預測 損益表 資產(chǎn)負債表 2 輔助性資料 客戶 3 投資 原因 財務數(shù)據(jù) 詳細的實施計劃 所有職能的參數(shù) 如銷售 成本 銷量等 當年績效 外部變化 各層次的權(quán)限 所需層次的數(shù)量 權(quán)限 預算持有人 小 中或大基于 財務管理的需要避免官僚主義 較低或較高的風險承受力基于 公司章程管理文化 較低或較高的信任度基于 管理技能 經(jīng)驗誠實可靠性與上級的關系文化性偏見 公司的規(guī)模 范圍 管理層的信賴 對風險的承受力 適當?shù)臋?quán)限對于控制成效至關重要 管理報告流程通常忽略了成本控制問題 常見問題 最佳經(jīng)驗 最佳經(jīng)驗的收益 過度注重于業(yè)務和財務管理不適時的管理報告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復浪費整合程度不夠?qū)﹃P鍵價值動因不夠注重 平衡公司管理與成本控制降低報告的成本限制過分冗長的報告取消價值不大的報告避免重復網(wǎng)上備份適當?shù)膱蟾骖l率改善決策制定實行及時的關鍵價值動因報告簡明的總結(jié) 更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復的流程數(shù)據(jù)完整性和標準化 績效激勵機制必須與相應計劃 預算成果緊密掛鉤 戰(zhàn)略制定 預算和資金需求 監(jiān)控 計劃 預算制定流程 績效衡量和激勵流程 同意優(yōu)先等級 提供反饋和獎勵 逐級的組織推動 定期衡量并報告績效 討論成績 建立目標 業(yè)務計劃 具體實施步驟 選擇衡量標準 常規(guī)內(nèi)部審計對減少運作風險必不可少 業(yè)務經(jīng)理 執(zhí)行并承擔責任 2 明確地區(qū)任務 業(yè)務活動 風險和行動方案 審計 檢查 4 監(jiān)督控制與執(zhí)行 首席風險控制官 制定并分配具體方法 1 監(jiān)督方法的執(zhí)行 3 自動化的系統(tǒng) 議程 簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng) 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同 為什么改變決策的方法會如此困難 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn) 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng) 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣 BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作 成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)量身定制 低信任度與高信任度 成本控制和管理 規(guī)模 范圍 低技能 經(jīng)驗與高技能 經(jīng)驗 小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模 戰(zhàn)略控制與財務持股與運營管理 公司總部的作用模式 低承受力與高承受力 風險的承受力 產(chǎn)品線與細分的客戶群與銷售渠道與地域 低成本與差異化 整體的市場與細分的市場 業(yè)務重點 競爭的基礎 管理層的信任 管理技能 組織區(qū)分 業(yè)務重點是導致復雜性的主要動因 傳統(tǒng)的金融機構(gòu) 產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E 產(chǎn)品專家 運用集中的 非平均的業(yè)務模式來提供產(chǎn)品 例如MBNA CapitalOne 產(chǎn)品A產(chǎn)品B 領航者 插入新的層面以使買家擁有更多的選擇 更好的信息和競標 例如CharlesSchwab GEauctions 協(xié)調(diào)者 集中于獨立的層面 跨市場擴張 例如EDS GECapital 產(chǎn)品設計 協(xié)調(diào)分散的供應鏈以提供全套的服務 例如Virgin Tesco 制造 風險管理 運作 市場營銷 顧客 客戶服務 層面的主導者 實例 組織結(jié)構(gòu)決定了控制機制標準化的程度 業(yè)務類別 銀行 投行業(yè)務 資金運營 細分的客戶群 銀行 零售 地域 銀行 組織結(jié)構(gòu) 信貸 中小型企業(yè) 大公司 東北 南方 西南 東部 不同的業(yè)務類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務 在成本管理上的運用 根據(jù)各業(yè)務類別 細分市場定制除分攤成本外 標準化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標準化批準權(quán)主要依據(jù)級別和技巧高低 實例 公司總部的角色決定了集中化的程度 整合運營的公司 多元化運營的公司 多元化管理的公司 總部的角色 所有的戰(zhàn)略和運營決策 設定質(zhì)量標準所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定 對眾多分攤成本 職能的控制 所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運營決策 少數(shù)分攤成本的控制 經(jīng)理主管人員 法律事務 財物 規(guī)劃 外事 人力資源 管理信息系統(tǒng) 市場 銷售 研發(fā) 采購 物流 制造經(jīng)理主管人員 法律事務 財物 公司規(guī)劃 外事 人力資源 管理信息系統(tǒng) 共同的平臺 經(jīng)理主管人員 法律事務 財物 公司規(guī)劃 外事 人力資源 關鍵的戰(zhàn)略平臺 總部的職權(quán) 對成本控制和管理上的影響 預算 開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務部門有部分的預算自主權(quán)公司總部保留預算控制和采購職能除了主要的資本支出外 預算 開支和采購皆由業(yè)務部門決定 實例 控制權(quán)的委派決定于風險偏好和員工的技能 100萬 500萬 10萬 50萬 資深且經(jīng)驗豐富 有一定經(jīng)驗的經(jīng)理 新上任者 支行經(jīng)理的經(jīng)驗 低風險容忍度 高風險容忍度 銀行的風險偏好 職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗的升高而提高 批準權(quán)隨著對風險的容忍程度升高而提高 實例 開支批準權(quán)的授權(quán)矩陣 實例 議程 簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng) 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同 為什么改變決策的方法會如此困難 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn) 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng) 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣 BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作 決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度 影響現(xiàn)有上下級關系 因為決策權(quán)以往多只依據(jù)級別而制定員工不習慣為自己的決定負責決策意味著承擔風險制定職責時很難考慮到所有狀況 我們現(xiàn)在來討論一組案例 議程 簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng) 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同 為什么改變決策的方法會如此困難 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn) 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng) 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣 BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作 實施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn) 成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息 例如共享服務的支出等獲得 收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設定年度目標 缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓和激勵預算控制人財務報告統(tǒng)一整合 需要投入大量資金和管理力度 必須確定成本分配原則 銀行總支出 問題1 怎樣分配行政部門 營運部門和利潤中心的支出額度 行政部門 利潤中心 營運部門 成本分配中可能遇到的問題 備份 財務部 問題2 怎樣處理同時分配問題 如IT對財務部的支持 財務部對IT的支持 IT 正確的IT解決方案是項目成功的重要因素 選擇系統(tǒng) 選擇實施方式 選擇關鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時系統(tǒng)的兼容性是否具備關鍵應用軟件成本 性能合乎行業(yè)標準供應商聲譽如果選擇了不合適的系統(tǒng) 其性能 擴展余地和使用壽命都將受到影響 內(nèi)部力量實施還是外包是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員 和他們是否具備所需能力相對的工程交付時間與成本所需的系統(tǒng)維修支持耽誤系統(tǒng)推出啟用時間成本超出預算實施質(zhì)量差 降低了實用價值和成效 如果外包 選擇系統(tǒng)集成商供應商聲譽項目組的經(jīng)驗投入與態(tài)度誠肯解決方案提議的優(yōu)劣實施與維護成本耽誤系統(tǒng)推出啟用時間長期成本消耗維護支持差 選擇系統(tǒng)集成商 描述關鍵決策標準主要風險 如果IT選擇錯誤 項目是不可能成功的 備份 議程 簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng) 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同 為什么改變決策的方法會如此困難 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn) 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng) 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣 BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作 成本控制和管理系統(tǒng)的主要設計和實施流程 成本控制和管理系統(tǒng)的設計和實施 要求和規(guī)格 數(shù)據(jù)收集 實施 審查和批準工程完章 系統(tǒng)決策 系統(tǒng)選擇 實施者的選擇 培訓 設計 執(zhí)行 目標和原則用戶界面 報告和系統(tǒng)要求流程和業(yè)務規(guī)則 時間表 示意 數(shù)據(jù)需求與目前其它系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程 選擇系統(tǒng)決定內(nèi)部或外報的實施方案如需要的話選擇系統(tǒng)集成商 議程 簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng) 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同 為什么改變決策的方法會如此困難 實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn) 怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng) 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣 BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作 降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配不當?shù)闹饕椒ㄖ?目前的成本與收入比率 成本與收入比率的目標 重新調(diào)整成本的主要方法 收入增長 業(yè)務組合的改變 資產(chǎn)效率的提高 降低成本 銀行內(nèi)部降低成本的機會 潛在的降低成本機會 根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本 總行 產(chǎn)品 分銷 占總成本的百分比 分享的服務 需要延伸成本管理以滿足削減的目標 為達到成本目標而需要節(jié)約成本的示意圖 面對顧客 不面對顧客 銀行的平均值公司的平均值頂尖的25 的銀行雇員數(shù)量超過25000人的公司 根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30 693的總FTEs目前的人力資源雇傭成本 1350萬美元 8897112120 4 55 36 56 9 比率 FTEs HRFTEs 年節(jié)省 百萬美元 參照對象 資料來源 SaratogaInstitute 客戶數(shù)據(jù)庫 BCG分析 中間值97 客戶59 中間值88 客戶59 美國公司的平均值是97FTEs HRFTE 達到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450 690萬美元 而銀行的平均值是88FTEs HRFTE 參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置 發(fā)現(xiàn)潛在的可節(jié)省的成本 公司中央 實例 一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支 IT提供大部分的共用服務成本的節(jié)省 其他成本差距內(nèi)部的應用程序開發(fā)項目成本超支采購 外包的成本硬件 軟件 維護的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達到足夠抵消成本的顧客數(shù)量 5 7 4 1 2 2 美國銀行零售業(yè)務平均 歐洲銀行零售業(yè)務平均 LloydsTSB 英國 6 3 4 5 2 6 2 6 美國零售銀行平均 歐洲零售銀行平均 NatWest 英 LloydsTSB 英 IT開支占收入的百分比 ITFTE占總FTE的百分比 共用的服務 注 這是一個 高層 的參照比較 沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量 開發(fā)和項目資料來源 BCG項目經(jīng)驗 大部分的運作成本可因規(guī)模而達到節(jié)省 賬目服務 收款和欺詐 銷售 人工 關閉 建立 運作成本占總成本的75 注 潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的 信貸損失不包括在內(nèi)成本是總貸款成本的百分比 假定5年期的貸款資料來源 訪談 BCG分析 67 的成本 90 的運作成本 受規(guī)模性開支節(jié)減的影響 可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項目 產(chǎn)品 業(yè)務活動 占總成本的百分比 市場和銷售批準和建立限額的改變 重新設定賬目維護顧客查詢細節(jié)的改變爭端 投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關系管理人工 22466850 50 510 50 50 50 520 5310 52 按揭貸款的運作明確表明了服務成本內(nèi)的規(guī)模效應 1 數(shù)值由推斷估計得出資料來源 BCG分析 全國范圍 WashingtonMutual 公司10Ks 服務產(chǎn)品組合 十億美元 美國儲蓄銀行 西部銀行 GreatWestern 家庭儲蓄銀行 長灘財務公司 最近的收購 1996 1 1997 1 1998 1999 2000 PNC 聯(lián)合銀行 FleetBoston 服務產(chǎn)品組合 十億美元 推出Countrywide 形成全球的家庭貸款 WoolwichJV 1996 1 1999 收購Balboa 美國在按揭貸款運作上的規(guī)模成本經(jīng)驗 Countrywide公司的按揭貸款的服務成本 基點 華盛頓共同組織和每筆貸款的服務成本 基點 1997 1998 2000 產(chǎn)品 斜率 斜率 出納和查詢的效率在不同分行間差異很大 表明