位居中層總經理的必備技能(doc 30頁).doc

位居中層的總經理傳統(tǒng)上，公司總經理的工作被等同首席執(zhí)行官的工作。人們一般也認為總經理與老板就是同義詞。然而，越來越多的公司在首席執(zhí)行官的下面設置了總經理的職位；結果，位居中層的總經理的人數(shù)越來越多。 中層總經理現(xiàn)象(即處于公司等級結構中層的負責某一具體業(yè)務部門工作的總經理)是公司朝著分部型組織結構類型發(fā)展的直接產物。例如，職能型組織只要求配備一名總經理；而分部型組織則含有多個不同的業(yè)務單位，每個業(yè)務單位都要求配備一名總經理。組織分部化的過程一般可以向下延伸到組織的若干個級別(如小組、分部和部門)，這就進一步增加了在較低級別上配備總經理的需要。美國職能型組織向分部型組織的轉化主要是在最近二十年里發(fā)生的，現(xiàn)在歐洲的一些組織中也開始了這種轉型。隨著產品品種多樣化程度以及多數(shù)大型公司國際化運營程度的提高，這種遍及全球的現(xiàn)象也必然會發(fā)生。雖然分部型組織現(xiàn)在已經成了一種常見現(xiàn)象，但是對于如何定義中層總經理這一概念尚缺乏足夠的關注。當然，一種辦法是引用高層總經理的概念，但是這種認識并不真正合適：這兩種職務是截然不同的。而且，位居組織中層的總經理的工作是更為困難的。本文將著重闡述：(1)如何定義中層總經理的特點和責任；以及(2)這些特點和責任對于組織和被任命為總經理(以下簡稱為“中層經理”)的個人的意義。 管理各種關系與大多數(shù)管理者一樣，中層經理在很大程度上也是通過管理各種關系而實現(xiàn)自己的目標的。很少有管理者能夠獨立完成的工作，他們通常必須依靠他人的支持、合作或批準才能完成工作。正如教科書中所說的：他們“是通過別人來完成工作的。” 然而，在組織的這個級別上管理各種關系要涉及到三個方面的內容，即它要求中層經理人扮演下屬、平級同事和主管這三種不同的角色：向上，他們是老板的下屬需要接受指令；向下，他們是所管轄團隊的主管人員需要發(fā)出指令；在橫向上，他們通常與組織中的平級同事是平等的關系例如，他們也許需要從銷售人員中得到合作，或者需要從公司人力資源服務部門獲得支持。 所以，中層經理在履行總經理職責的過程中戴著三頂帽子。與此不同的是，高層總經理主要還是作為主管人員這就是它與中層經理之間的顯著差別。 管理好這三種關系是非常艱難的；這就象要求棒球運動員同時在擊球、防守和投球三方面都非常出色。中層經理不但必須管理好這三種關系，還必須能夠在這些角色中不斷轉換。 由于這些互相沖突而又不斷變化的要求，中層經理通常很難保持一種一致的行為模式。而且，在滿足其中一種關系的要求的過程中，他們也許就無法有效地管理另一種關系。例如，如果某中層經理逐字逐句地嚴格聽從和執(zhí)行來自總部的指令，那么在其下屬員工看來，這就會損害該中層經理的權威，或者會讓人感到他不可理解或反應遲鈍。某跨國分公司就是很好的一個例子： 總部限制某分公司經理從公司外部進行采購的自由，這個命令威脅到了他作為分公司總經理的權威。他處于這樣一種兩難境地：(a)要么是不理會或抗拒總部命令，這樣就能使他在下屬員工中建立威信；(b)要么就是服從總部命令，這樣就會削弱他作為主管人員的形象。做一個好下屬就會削弱他作為主管人員的形象；而扮演強有力的主管又會變成一個不忠誠的下屬。后來，該總經理與銷售部門進行了漫長的協(xié)商，最后達成了一項雙方均感到滿意的解決方案，但是，這位總經理在其下屬員工的心目中又顯得不夠果斷和堅決。 要想成功地管理好這些不同的關系及其經常相互沖突和變化的要求，中層經理應該認清工作的全部范圍。例如，中層經理應該： 1. 明確關系網絡。該經理應該與誰存在關系？主要關系是什么？ 2. 在每一具體情況下明確以下三組要求：對優(yōu)秀的下屬的要求是什么？對有效率的同事的要求是什么？對擔任領導工作的主管的要求是什么？這種分析應該可以促使中層經理不僅關注他自己的目標而且還要關注在所有三個級別上“相應群體”的目標。 3. 認清在滿足互相沖突的要求中協(xié)調行為的難度并且愿意同時扮演三個角色。如果能夠平衡好所有這三個角色，那么就能取得成功。在這種復雜情況下，有時要求做出取舍，這可以幫助中層經理明確下一步行動。 4. 將其對工作任務的理解傳達給企業(yè)中的其他人。(反過來，其他人也應該記?。核麄兠總€人都是這種多重關系的一部分；他們在期望或響應時應該考慮到這一點。) 體育教練 從某些方面來看，中層經理是在本單位中負責委派任務、提供指導和計劃工作的領導者；然而從其它方面來看，他們承擔著具體的經營責任，必須“卷起袖子”親自參與工作以取得成果并實現(xiàn)目標。所以，他們既是授權人也是執(zhí)行人，既是戰(zhàn)略家又是實干家，或者借用另一種體育運動的比喻，他們既是教練員又是運動員。與此相反，他們的上級主管通常就只是教練員，而他們的下屬員工通常就只是運動員。 繼續(xù)借用這種比喻，體育運動的常識表明，只擔任教練員或運動員比較容易取得出色的績效，而體育教練員的工作顯然是最為困難的成功的運動員的技能與成功的教練員的技能是截然不同的，而體育教練員則必須同時具備這兩方面的技能。同樣，中層經理的雙重角色也需要結合不同的技能和行動。一方面，他們需要具有更寬廣的視角、不偏不倚的態(tài)度以及長遠的目標。另一方面，他們需要具有精深的知識和經驗、直接和深入?yún)⑴c具體工作的能力以及強烈的緊迫感。2由于需要同時扮演運動員和教練員的角色，中層經理就必須不斷地在這兩個角色中進行平衡，有時還需要做出取舍。他是不是太多地扮演了運動員的角色，事必躬親呢？或者，他是不是經常袖手旁觀，把任務都委派給下屬承擔，過度扮演了教練員的角色呢？誤解個人的作用是很容易的，特別是對后者而言。例如： 某大型分部型公司最高管理層任命一位很有前途的中層經理擔任某一剛被兼并的公司的領導。滿懷著對新工作崗位的熱情，該經理認為她自己主要應該是授權人和公司建設者，而她的任務則應該是監(jiān)督新公司確定和執(zhí)行母公司的各項工作程序，并指導新公司吸收和采用母公司的員工服務制度。她并未考慮過是不是應該直接參與到具體的經營工作之中，或者將注意力集中在提高銷售額這一重點之上，而在她的頂頭上司即前任公司所有者兼總經理看來，這兩方面的任務都應該是中層管理的主要職責。 要向自己提出這樣的問題：“我應該在多大程度上參與到實際經營工作之中，又應該在多大程度上將工作委派給別人？”這種平衡問題是最為微妙的。當然，對兩個角色的權衡還會受到中層經理的上級主管和下屬員工的要求、期望和能力的影響，他們的選擇并不完全是自由的。 精通兩種語言的經理在同時扮演雙重角色的過程中，中層經理通常會接到上級主管以目標形式傳達的簡要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動。 例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(并且將該目標傳達給了財務分析人員，從而使得該目標成為一項更強有力的承諾)，那么他應該怎樣做才能實現(xiàn)這一目標呢？他把該目標傳達給集團副總裁，集團副總裁接受后傳達給分公司的總經理，而分公司的總經理又傳達給中層經理。而中層經理接受目標后卻找不到任何人可以傳達這個目標了。借用哈里杜魯門(Harry Truman)的一句著名格言，這就是最后責任所在。 責任傳遞到了中層經理那里就停止了，而中層經理則必須承擔這樣的雙向翻譯任務：也就是將其上級主管的戰(zhàn)略性語言翻譯成可供其下屬實際操作的運營語言，這樣才能獲得成果。他或她必須將抽象而簡要的指示，如提高每股收益或滿足預算要求等等，轉變?yōu)閷崿F(xiàn)績效所要求的具體行動。 通常中層經理所接受的這些抽象目標一般都貼著“很難實現(xiàn)但可以實現(xiàn)”的標簽。雖然這些標簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對以下建議或情況的委婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結果，但不知道如何才能實現(xiàn)這些目標，所以就使中層經理承擔了這種雙重職責：先想出如何執(zhí)行該任務的辦法然后再設法完成。 戰(zhàn)略考慮因素 采用和執(zhí)行上述以結果為導向的工作程序有幾種原因。一種解釋是，中層經理與實際行動的關系最為密切，他們掌握的資料最多并且能夠最好地針對目標制定出行動決策。第二種解釋是，將決策權下放從而使下屬員工努力工作是上級主管的特權。然而，最高管理層所采用的方法的意義要比這些解釋重要。首先，中層總經理所承擔的實際責任的范圍通常比崗位說明和組織結構圖中所規(guī)定的范圍要大。所以，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識到的更像戰(zhàn)略家。因此，他們的工作范圍已經超出了其工作的正式界定，并承擔了范圍更加廣泛的職責，進而才能明確地應對和處理其真正責任的全部范圍，這是十分重要的。與此相反，如果他們對自身職責范圍的理解和認識比較狹隘，那么就會導致他們忽視某些關鍵任務；他們不可能承擔那些自己沒有認識到的責任。 但是，責任也會帶來風險，特別是在目標比較抽象而且章程不很明確的情況下。同時，中層經理工作環(huán)境中的組織內部或外部的限制條件也會帶來風險。然而，風險也會帶來機遇。做一個戰(zhàn)略家而不僅僅是一個命令的執(zhí)行者是很讓人興奮的，即使任務的重要性不是很大。 將抽象目標轉換成具體行動戰(zhàn)略要求中層經理具備制定計劃的能力。在制定這種戰(zhàn)略時，中層經理必須考慮到經濟、政治、市場、技術或者競爭態(tài)勢等多方面的外部因素。此外，在履行其雙重職責的過程中，他們必須使下屬員工(他們對工作的承諾是至關重要的)的目標與上級主管(上級主管的批準則是他們所必須的)所要求的目標保持一致。 這一戰(zhàn)略性任務在本質上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計劃的制定和傳達是同等重要的。通常，通過在日常工作活動中“傳授”全面管理的觀點能最為有效地實現(xiàn)這種傳達效果，而僅僅宣布計劃則是不夠的。 總之，要想將目標轉換為行動，中層總經理就必須： 1. 切實而廣泛地定義他們的工作任務。2. 在同時考慮組織外部和內部因素的前提下，通過戰(zhàn)略決策和計劃承擔起將抽象目標轉變?yōu)榫唧w行動的全部責任。3. 有效地將他們的決策和計劃傳達給上級主管和下屬員工。 從行動到衡量 中層經理不但必須能夠將抽象指導方針轉變?yōu)榫唧w行動，而且還必須能夠將具體行動轉換為抽象的衡量指標和衡量方法。他們的上級主管都是根據(jù)結果來衡量成功的，而對任務究竟是如何完成的這一過程興趣不大。所以，中層經理的績效通常都是通過將其行動的抽象結果與他們所接受的抽象指導方針相比較而進行評估的。 組織運行中的這一事實有時也會導致誤解。例如，在某公司中，某中層經理援引了一些行為來解釋為什么她未能實現(xiàn)自己的目標。但是，最高管理層卻認為她的解釋是托辭和借口。具體行動并不是其衡量體系的一部分。 從完全平等的角度看，如果抽象的衡量方法與抽象的指導方針所產生的兩個信號相抵觸的話，會出現(xiàn)嚴重的問題。在這種情況下，轉換過程經常會倒轉方向。中層經理往往會從抽象的衡量方法(所要求的結果)開始著手，將其轉換為他或她的行動計劃，而不是從抽象的指導方針（目標）開始來制定具體的行動。下面舉出兩個實例： 在某公司中，最高管理層強調各分公司必須具備足夠的生產能力。然而，在對績效進行衡量的過程中，剩余生產力又被認為是不合理的。所以，各分公司經理人員在增加生產能力時都非常謹慎，往往會以犧牲銷售量為代價來實現(xiàn)更高的工廠利用率(衡量體系中沒有銷售的考核指標)。 在另一家公司中，最高管理層強調新產品和市場的開發(fā)的必要性；而對中層經理的績效進行衡量時卻又看重的是短期盈利能力。而因為研發(fā)與市場開發(fā)費用會減少短期利潤，所以中層經理不得不更加關注后者，而明顯地不愿實現(xiàn)前者。 將行動轉化為衡量指標要求的技能與將目標轉化為行動相同。一種語言是涉及到多尺度的經營語言，而另一種語言則是通常只考慮一種尺度的抽象語言。作為總經理，要求具備的能力就是將這兩種不同的語言聯(lián)系起來。如果衡量尺度與目標發(fā)生了沖突，那么中層經理就應該能夠在二者之間的鋼絲上平衡前進，有時還必須做出取舍。 此外，他們還必須善于處理另一個問題：公司考核方法所采用的語言有時不足以衡量和指導下屬員工的活動。最高管理層通常根據(jù)利潤和虧損來衡量中層經理的績效，而中層經理則不得不采用不同的定量衡量尺度(如成本、產量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性判斷(如工廠布局的恰當性、研發(fā)工作的成效、市場營銷活動的全面性等)來衡量下屬員工的績效。這些衡量尺度不但在性質不同、數(shù)量繁多，而且還要求更廣博的專業(yè)知識以及對具體細節(jié)更為深刻的了解。責任與權力中層經理一般都認為自己是為本部門承擔完全責任的人，而且自己的工作評估是以總體經營的結果為根據(jù)的。所以，中層經理不可能像在職能型公司中那樣推卸責任和罪名在職能型公司中，市場營銷部門可以指責生產部門未能如期交貨，而生產部門也可以指責市場營銷部門未能獲得足夠多的訂單。 與首席執(zhí)行官一樣，中層經理也必須考慮到其他人的績效。但是與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們在追求和實現(xiàn)自己的目標時權力有限。他們通常都需要平級同事的合作，例如一個集中化的研發(fā)部門；而且他們會從上級那里得到他們要求的或沒有要求的指示。這樣，責任與權力就不會重疊。責任就要比權力更加重要。雖然教科書中經常絕對地說這種不平衡是錯誤的，以及責任應該得到必要的權力支持，但是這種責任與權力的矛盾是企業(yè)走向分部型經營時不可避免的嚴峻現(xiàn)實。要想在這個不夠完美的世界中有效地工作，中層經理必須滿足兩個要求：1. 盡管權力有限，他們仍然必須愿意接受和承擔全部責任并采取相應行動。同時，他們應該認識到他們不可能獨立完成所有工作，所以他們必須與其他人進行合作和協(xié)調。管理各種關系的能力在這里是至關重要的。 2. 雖然當平級同事不能提供合作時他們可以向上級提出申訴，但是他們應該把這當作最后的選擇，或者只能在問題變得更加嚴重時才采用這一手段預防性解決辦法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。如果鬧到申訴的地步，那么他們就不得不冒險聽任比自己地位更高的人來決定自己的命運。這些人能夠獲得更高職位的事實也許就表明了，他們很善于避免被他人決定命運的風險，而且也不太可能聽取別人的意見，除非中層經理能夠明智、謹慎而不是經常地提出申訴。不可避免的權力斗爭因素 責任與權力之間的矛盾，再加上上述所有因素包括多種不同的關系、體育教練員角色、將目標翻譯為行動再翻譯為結果等必然會導致經理人員在權力環(huán)境中共存的結構。這種權力環(huán)境中有多種不同的利益和利益集團、相互沖突的目標和抱負以及勢力強弱不同的地位等。 此外，這種共存并不一定就是和平共處。事業(yè)目標、威信及權勢地位等都有其利害關系，而位居中層的總經理就成為最容易遭到攻擊的目標心懷不滿的士兵不會直接指責將軍；他們會指責將軍的幕僚。中層經理的地位還會因要求直接和頻繁做出答復的衡量體系而更容易遭受攻擊。為了實現(xiàn)他們的目標，他們就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破壞行為的影響。從權力斗爭的角度看，他們必須不斷地參加競選。所以，他們必須具備政治敏感性以及正確對待壓力和矛盾的博大胸襟。他們必須認清權力結構的組成以及政治形勢。不幸的是，在這種瞬息萬變的氛圍中，經理通常都沒有捫心自問這樣一個明顯而關鍵的問題：“誰是我的朋友，誰是我的敵人？” 重大轉折中層經理的工作通常是個人首次擔任全面管理工作的嘗試。一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績效而被選拔到中層經理崗位；然而，以往的經驗并不一定就適用于這一新的崗位。這個新的崗位代表了一次重大轉折。通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官弗雷德博爾奇(Fred Borch)認為，從職能管理到全面管理的轉折是對經理畢生職業(yè)生涯最嚴峻的挑戰(zhàn)。 的確，某經理在職能工作如市場營銷、制造、設計、研究與開發(fā)、控制乃至財務等等中取得成功所必備的技能和活動通常都是專業(yè)化的技能，以及對某些狹窄領域的深入了解。這種專業(yè)人士在越來越狹窄的領域中獲得越來越深入的知識。 在醫(yī)療和法律行業(yè)中，專業(yè)化程度一般就是通往優(yōu)秀績效和更高名望的途徑。管理者在其職業(yè)生涯的初期階段中走的也是這條道路，在某個特殊專業(yè)領域中取得了出色的成績并建立了良好的職業(yè)記錄。但是與醫(yī)生和律師的不同之處在于，其職業(yè)發(fā)展過程發(fā)生了重大的轉折。 在作為專業(yè)人士而贏得了相應榮譽之后，管理者需要成為一名出色的多面手，這是一個截然不同的全新的挑戰(zhàn)。這時，管理者就不能仍然在越來越狹窄的領域中了解得越來越精深，而是要對越來越廣泛的領域中都了解一點。 這種轉折反過來也會帶來巨大的風險。以往，在專業(yè)職能階梯上每向上攀登一步，管理者面對的只是早已熟悉的挑戰(zhàn)，他們只需要具備早已得到證明的技能。而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。并非所有管理者都能完成這一轉折；也并非所有的管理者都具備所要求的全面管理能力；即使他們以前曾經取得過成功，也并非所有管理者都能成功地面對和克服這一全新的挑戰(zhàn)。 克服怨恨情緒 如上所述，在這個充滿風險的重大轉折過程中，中層經理并不是總能遇到友好的工作環(huán)境；相反，他們也許會發(fā)現(xiàn)自己的升職遭到了他人的怨恨。那些沒有得到提拔的人們也許會認為從年齡或資質上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會認為新任中層經理的能力和背景不足以承擔這項工作。其他人對被提拔者產生怨恨情緒的原因也許只是因為他們的“高學歷”。 即使如此，新任中層經理仍然需要那些對其升職感到怨恨和不滿的人們的支持。他們的合作是至關重要的，而在得到這種支持以前，新任中層經理會不斷遇到阻礙。為了克服這種可能產生的怨恨情緒以及因此而造成的障礙，管理技能和經驗就顯得格外重要。然而不幸的是，這些技能通常恰恰是新任中層經理的弱點；他或她更擅長的是技術能力和經驗，而這些經驗和能力顯然與他們所承擔的工作不太相關。 適應新的領域 因為升職并不總是在同一部門中發(fā)生的，所以中層經理經常是被從組織的另一個部門提拔上來的。作為一個新來的人，他或她也許并不熟悉該部門的歷史、機會和存在的問題。要想獲得該部門的真實情況或信息，以便對具體情況準確地進行診斷并不容易，原因如下： 上級主管是根據(jù)某部門的抽象結果進行績效評估的，而中層經理則必須根據(jù)具體行動來評估該部門的績效。與前者相比，后者更加難以確定。 中層經理不僅必須適應和熟悉該部門“正式”的組織結構，而且還必須適應和熟悉其“非正式”的組織結構。盡管正式的結構都在手冊和組織結構圖中說明了，但非正式的結構則必須通過觀察日?；顒雍透鞣N人際關系來發(fā)現(xiàn)。 政治因素也許會給事實添油加醋。人們也許會故意隱瞞某些信息，而過于強調其他方面。 總之，新任經理挖掘真相的過程是艱難而危險的，他或她必須對各種信息進行詳盡的審察，因為這些信息往往都是互相矛盾、難以評價和不明顯的。 此外，他或她將要應對新的人群，所以他必須建立新的關系。對于那些不但是初次承擔總經理工作，而且還可能由于是新來者而遭到怨恨的經理而言，這尤其是一個艱巨的挑戰(zhàn)。因為關系是不能依靠上級命令來建立的，所以中層經理必須自力更生，必須通過日常工作的質量來贏得同事們的信任和尊敬，而不是只憑借著一身官服。 如果沒有了解基本的情況和建立良好的關系，那么中層經理就很難迅速地啟動工作。而且，他們還經常會面對要求快速和果斷地做出決策的情況。這時，他們就陷入了兩難境地：(a)要么根據(jù)不夠充分的事實和尚未建立起來的關系很快地做出承諾；(b)要么優(yōu)柔寡斷，繼續(xù)了解情況和建立關系。 第一種行為通常會受到歡迎，因為它可以樹立經理的權威和形象。他或她也許還需要面對迫使他采取這種行為的壓力。然而，這樣做帶來的風險也是巨大的。在這樣做之前最好先停下來想一想，在了解事實和建立關系之前就采取行動會產生哪些長遠影響。例如，鑄成大錯的可能性有多大？雖然人們經常說：采取錯誤的行動比根本就不采取任何行動好得多，但是建立一個良好的開端，而不是一個迅速的開端，這對中層經理非常重要。否則，開局不利常常會導致滿盤皆輸。 摸索領導方法 在中層經理的事業(yè)轉折過程中，他們經常是變革的執(zhí)行人。也許是從最高管理層委派他們對新的工作單位實施變革，也許他們在自己雄心壯志的推動下決心探索新的管理方法。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯誤中學習的過程。然而，嘗試往往容易使中層經理受到攻擊。例如，中層經理所在的單位被選作整個組織的改革試驗區(qū)，由于試行的制度比長久以來建立的政策更容易失敗，所以，上述抵觸力量也許會更加肆無忌憚地提出反對乃至進行破壞。而因為變革的執(zhí)行人是一位經驗不足的新來者，所以要把罪名和責難推卸到“新來者”的身上就特別容易了。 摸索領導方法的過程很少能夠允許一個人朝著一個方向全速前進。它需要速度緩慢的逐步嘗試，有時還會出現(xiàn)退步，而這些也許會被下屬視為優(yōu)柔寡斷和失敗。由于他們也許會把摸索領導方法的過程視為缺乏領導能力，他們會拒絕繼續(xù)支持領導者的工作，指責其缺乏經驗或無知。 在這樣的障礙面前也許很難取得成功。而此時高級經理可能也不會伸出援助之手。他們可能會采取觀望的態(tài)度，而不是提供支持。這是他們的特權。站在他們優(yōu)越的立場上看，他們?yōu)槭裁匆米约旱穆曌u乃至事業(yè)做賭注放在一個不確定的試驗結果上呢？ 所以，指望上級的幫助是不現(xiàn)實的。更重要的是，無論變革是由高層經理發(fā)起的，還是中層經理自發(fā)的，要想判斷這個試驗性變革的可靠性和效果，一定要有一位客觀或中立的上級主管。同時，當矛盾發(fā)生而中層經理處理權力有限時，這位主管人員還可以扮演雙方都能接受的仲裁者的角色。 如果能夠有一位如上所述的中立的仲裁者，而不是持偏見態(tài)度的支持者，對于中層經理的長遠發(fā)展而言更有好處。如果是前者，雙方可以通過坦誠而開放的協(xié)商來獲得合作和支持；公正的評判者的作用就是促使相關各方都保持通情達理的態(tài)度。 而如果是后者，來自其他人的阻力通常會“隱藏在暗處”，這顯然使獲得合作和支持變得更加困難。某大型公司的實例就很好地說明了這一點： 某分公司在其產品個性化的創(chuàng)新中非常依賴于公司的集中研發(fā)部門。由于該分公司以市場為導向，而研發(fā)部門以技術為導向，雙方之間發(fā)生了沖突，因為分公司經理把情況匯報給了上級主管。新任集團副總裁也是一個以市場導向的人，所以他做出了非常有利于該分公司的決定。這樣一來，研發(fā)部門就以 “技術困難”或“與其他分公司的需求有沖突”為托辭減少了為該分公司提供的服務。 機遇與挑戰(zhàn)這篇文章把中層管理崗位描繪成了艱巨的挑戰(zhàn)，而它也的確是一個挑戰(zhàn)。然而，為什么還有人愿意接受這樣一種界限不清、結果不定、風險很大的職務呢？是的，正如我在前面所指出的，有風險也就會有機遇；而且正因為結果不明，這項工作所涉及到的范圍才更加廣泛，而且比正式的崗位說明中所提到的要廣闊得多。 那么，為什么不去掉所有的消極因素，而全部用積極因素來描繪這個工作崗位呢？回答是：這些缺點都是分部型組織結構中所固有的它們是不能被消除的，除非你取消整個結構本身。然而，對于那些在很多國家經營多種不同產品的大型公司而言，分部型結構是公司正常運行所必須的。這種結構使很多管理者在步入職業(yè)生涯的初期就開始承擔起全面管理的責任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)管理經驗。與此相反，在職能型組織中，人們往往需要積累25到30年的商業(yè)管理經驗之后，才有可能在55歲左右擔當起總經理職務。所以，這里的選擇就是：要么是擁有更多的機會，在年輕的時候就盡早承擔起總經理職務，盡管做得并不完美；要么是只擁有非常有限的機會，在年近花甲的時候才“完美”地擔任總經理職務。把這種觀點放在邱吉爾的一句名言之中就是：從這個方面來講，在一個人的事業(yè)發(fā)展初期，中層管理工作是最差的職務安排但它也有其它方面的好處。況且，這種安排對于不論是公司還是管理者本身而言都具有很多優(yōu)點和機會，具體如下： 不必等待25年，而是在年輕的時候就有機會開拓自己的事業(yè)，他將更有可能實現(xiàn)個人事業(yè)的發(fā)展，而且還可使其職業(yè)生涯變得更令人激動。 與年近花甲才進行這一轉折相比，一個人在職業(yè)生涯之初就從專業(yè)人員變?yōu)槎嗝媸值奈ｋU性要低，萬一失敗所造成的痛苦也要小。如果某管理者在大約25中都是專業(yè)人員，那么他或她就會更傾向于墨守成規(guī)地沿襲自己的方式，而很難有大的轉變。而另一方面，年紀較輕的管理者應該還具有相當大的可塑性，也能夠更加容易地適應不同的工作要求。一個人在職業(yè)生涯初期比晚些時候更容易承受和克服失敗。(把長達25年的工作記錄放在鋼絲繩上是很危險的，這可能很容易毀掉一個人畢生的事業(yè)。) 從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉變，其風險也更小。如果任命某位25年來都是某方面的專家的人擔當總裁的職務，那么公司的全部經營和命運也就掌握在了一位沒有絲毫全面管理經驗的人手中。至于一位成功的曾經負責設計、市場營銷、制造或財務的副總裁能否變成一流的總經理，我們沒有絲毫把握。然而，在分部型組織中，中層經理一般都管理著若干個利潤中心的其中一個。這樣，只將整個企業(yè)的一小部分委托給某位經驗不足的總經理來管理，就能極大地降低風險。 組織提供較多的總經理職位可以幫助組織吸引和保留出色的管理者，也可以避免組織內部的經理因爭奪一個總經理職位而遭淘汰。隨著新的機會不斷產生，這個龐大的總經理人才庫可以源源不斷地為其它部門輸送人才或直接得到提拔。由于公司最為缺乏的資源通常就是勝任的管理人才，只要能克服這個障礙往往就能使公司獲得真正的競爭優(yōu)勢。 中層經理現(xiàn)象對于管理開發(fā)和培訓都是有好處的。管理者可以從小規(guī)模的利潤中心開始起步，在此建立良好的職業(yè)記錄，然后再調動到更大的部門，以這種方式不斷向前發(fā)展。在職務不斷升遷的過程中，總經理工作的廣度、深度和挑戰(zhàn)也都會加強。他的自信心和適應能力也將得到提高，這既推動了個人職業(yè)發(fā)展也加強了公司的競爭能力。 中層經理與工作行動有密切的關系。領導和協(xié)調都是在現(xiàn)場進行的，而不是來自遙遠的總部。決策能夠由更了解情況的人員以更快速度做出，他們更能夠嚴密地監(jiān)督行動所產生的影響并確保行動的正確實施。 中層經理職務的特點具有一些十分重要的含義；這些含義不但會影響到中層經理本人，而且還會影響到他的上級主管。 一種常見缺陷在于，上級總是傾向于根據(jù)他們自己的工作情況來判斷中層經理的績效。他們認為中層經理具有與他們相同的機會、特權和權力，所以也就應該承擔同樣的責任。中層經理自己往往也會這樣想。然而，我希望闡明的是，中層經理的工作與高層總經理的工作是截然不同的。這份工作本身就已經夠艱巨的了，我們不應該再錯誤地理解這份工作的范圍和特點來增加它的難度。最高管理層往往不能認識到，不完美恰恰是中層管理工作中不可避免的現(xiàn)實。此外，正式的崗位描述也反映了責權交叉重疊之類的神圣教條，但這種自欺欺人的態(tài)度往往在相關各方中造成了不切實際的期望。而這種不切實際的期望必然會導致幻想破滅和失敗情緒。我們必須面對現(xiàn)實即使現(xiàn)實與理論上的要求不符。如果我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實是不完美的現(xiàn)實的確是不完美的那么我們也必須認識和接受這種不完美的現(xiàn)實，而不能熟視無睹。對多方支持的需要 鑒于工作的特點和性質，中層經理如果得不到下屬員工的支持和贊同是不能實行有效管理的。由于中層經理正式被其上級提拔或降職時，其評委通常包括下屬和平級同事。這些評委通過提供或者拒絕提供支持，他們就能對中層經理的職業(yè)生涯產生重大影響。中層經理往往會忽視或低估這種對多方支持的需要。他們也許是懷著對自身能力的絕對自信而接手中層經理職務的，并且認為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。當需要進行變革時，他們也許會把自己視為肩負著扭轉乾坤的使命的新領導者。與此同時，他們也許會將下屬員工視作過去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。所以，他們也許就會懷疑下屬員工的能力并低估他們的重要性。中層經理如果在接手新職務時高估自己而低估其下屬的重要性，必然會因無法獲得多方支持而自食其果。他們只是創(chuàng)造了實現(xiàn)自己的預言的條件而他們自己卻成為最終的犧牲品。寬容與妥協(xié) 對中層經理的另一個重要含義是，他們必須在寬容與妥協(xié)的迷宮中尋求自己的出路。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當?shù)男袆樱蜃裱耆侠砗头线壿嫷慕鉀Q方案。他們必須在可能的限度內根據(jù)自己的判斷見機行事。通常，要適應如此復雜的挑戰(zhàn)是很困難的。雖然他們也許可以樹立起自己作為技術專家的形象他們以前的成功的基礎都是以絕對合理的方案解決技術問題但是追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。對于中層經理而言，幾乎不存在任何完美的解決辦法。當然，有不少可靠的解決辦法，但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。工作對策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應該盡可能明確地界定工作責任和權力范圍。中層經理必須盡量明確以下方面： 他們在組織結構中需要建立多種關系的范圍及具體人員。 “體育教練員”的角色。 將目標翻譯為行動再將行動翻譯為衡量方法的“雙語”任務。 在權力有限的情況下承擔全面責任。 盡管權力有限、地位不穩(wěn)，他們仍必須借此求得生存的“政治”環(huán)境。 正如公司是根據(jù)使資源與環(huán)境相匹配來制定公司戰(zhàn)略一樣，中層經理也可以這樣來制定其工作戰(zhàn)略他們可以認清其公司整體環(huán)境，然后將這一整體環(huán)境與自身優(yōu)勢、弱點及個人價值進行搭配。從戰(zhàn)略角度來看待全面管理的工作，幫助中層經理們直面瞬息萬變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。顯然，工作戰(zhàn)略不應該僅僅是嘩眾取寵的表面文章，而應該是具體的行動計劃，是中層經理堅持貫徹并指導其日常工作和行動的計劃。和司法記錄一樣，管理記錄是由一系列決策的影響累積而成的，而這些決策中有許多創(chuàng)造了先例。如果這些決策不但能與每個不同問題的具體要求產生聯(lián)系，而且還能與公司整體文化和總體計劃建立關系，那么它們內在的一致性和累積效應就能營造出緊密而強有力的組織結構。這正是高效而成功的管理者所追求的目標。回顧性評論本文出版之后，很多公司都邀請我為他們做演講。在此后的若干年里，我繼續(xù)在哈佛商學院教授高級經理培訓課程。后來，我又在美國、加拿大和瑞士等國家的幾十家公司中擔任過管理工作，也為企業(yè)提供過咨詢服務，所以我能夠近距離觀察中層經理的行為和工作。結合與他們的合作經歷以及從教學和演講活動中所獲得的反饋意見，我得出了以下結論： 分部化公司的分散經營模式仍在繼續(xù)發(fā)展，特別是在歐洲。我仍然認為，管理復雜工作的最佳方式還是將任務分解成一些較小的和更容易管理的部分。 由石油產量緩慢增長、其價格卻迅猛攀