銷售目標(biāo)計(jì)劃與分解

銷售目標(biāo)管理,目 錄,第一篇：目標(biāo)管理概要,第二篇：銷售目標(biāo)管理,第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解,第四篇：如何達(dá)成銷售目標(biāo),第五篇：目標(biāo)的考核,第一篇目標(biāo)管理概要,目標(biāo)的意義,成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 美國(guó)潛能大師：伯恩崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！,目標(biāo)管理的定義和含義,1.定義 2.三層含義,使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。,（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)),目標(biāo)管理五要素,目標(biāo)管理要做到“三聲”、“五到”、“六心”,所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是： 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力,對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié),人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度,1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)！3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很?chē)?yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！,目標(biāo)的具體分類,從性質(zhì)上分：工作目標(biāo)生活目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)從時(shí)間上分：n年規(guī)劃年度目標(biāo)季度目標(biāo)月度目標(biāo)周目標(biāo)日目標(biāo),從內(nèi)容上分：工作目標(biāo)：業(yè)績(jī)目標(biāo)銷售目標(biāo)職位目標(biāo)收入目標(biāo)生活目標(biāo)：父母配偶自己子女學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)歷讀書(shū)證書(shū)培訓(xùn),第二篇銷售目標(biāo)管理,銷售目標(biāo)管理的含義,銷售目標(biāo)管理就是對(duì)銷售人員的量化管理，也就是事先設(shè)定好銷售人員的各項(xiàng)工作的內(nèi)容和指標(biāo)，然后督導(dǎo)和幫助他們?nèi)ネ瓿伞Ｊ袌?chǎng)管理人員的核心工作就是把企業(yè)下達(dá)給他的各項(xiàng)銷售任務(wù)逐級(jí)落實(shí)到每個(gè)銷售人員身上，然后督導(dǎo)和幫助他們實(shí)現(xiàn)各自的銷售任務(wù)。,銷售目標(biāo)管理的三大階段,三大階段,銷售目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同,目標(biāo)管理程序,目標(biāo)管理層次體系,所運(yùn)用資料,管理層次,目標(biāo)層次,經(jīng)理，主管,店長(zhǎng),店助,導(dǎo)購(gòu),大目標(biāo)（組織目標(biāo)）,經(jīng)營(yíng)部門(mén)目標(biāo),導(dǎo)購(gòu)個(gè)人,各小組、車(chē)間,歷史銷售總額歷史月度銷售額歷史各經(jīng)銷商銷售額歷史各業(yè)務(wù)員銷售額歷史各區(qū)域銷售額歷史個(gè)產(chǎn)品銷售額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況國(guó)家宏觀政策行業(yè)發(fā)展情況整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況,策略規(guī)劃,行動(dòng)計(jì)劃,行動(dòng)計(jì)劃,各銷售科,管理層次與目標(biāo)層次,第三篇銷售目標(biāo)的設(shè)定與分解,職責(zé)的認(rèn)識(shí),現(xiàn)狀的深入探討,達(dá)成基準(zhǔn)的明確化,目標(biāo)的設(shè)定,目標(biāo)種類的熟知,有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo),階段目標(biāo),總目標(biāo),子目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),短期目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),每個(gè)目標(biāo)分出重要程度,目標(biāo)的數(shù)量,主要目標(biāo)35個(gè)左右,目標(biāo)的設(shè)定,具體制定目標(biāo)的SMART原理,Specific:具體的,Relevant:相關(guān)聯(lián)的,Measurable:可測(cè)量,Time bound:時(shí)間,Achievable:可實(shí)現(xiàn),設(shè)定目標(biāo)的SMART原理,目標(biāo)的設(shè)定原則,確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效的基礎(chǔ)。,目標(biāo)設(shè)定依據(jù),公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn) 越來(lái)越重要主管目標(biāo)同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)市場(chǎng) / 同行 / 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,目標(biāo)設(shè)定期限,設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長(zhǎng)，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。,綜上所述，我們就能合理制定出，2014年銷售目標(biāo)保？萬(wàn)，爭(zhēng)？萬(wàn)是科學(xué)合理的！是必須完成的！是和豆豆現(xiàn)有的資源適應(yīng)的！,目標(biāo)分解,根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo),所有部門(mén)均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo),部門(mén)全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo),經(jīng)理、主管、店長(zhǎng)進(jìn)行目標(biāo)分解,目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門(mén)，使各部門(mén)也清楚工作目標(biāo)，本部門(mén)在根據(jù)具體落實(shí)分解到周、月、季度和年度（再考核作績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)日事日高）。,公司下達(dá)總目標(biāo),目標(biāo)分解的目的：,一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。 使每個(gè)人明確自己如何工作，去完成明年銷售目標(biāo)！,目標(biāo)分解目標(biāo)展開(kāi),目標(biāo)分解,繪制展開(kāi)圖,明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán),目標(biāo)協(xié)商,對(duì)策展開(kāi),銷售目標(biāo)分解的維度,時(shí)間別：年度季度月度周日時(shí)段導(dǎo)購(gòu)員別：具體到每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員區(qū)域別：具體到每個(gè)區(qū)域銷售來(lái)源別：老客戶挖潛新客戶建立貨品、服務(wù)、陳列,業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)步驟,第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。 第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。 第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。,這前三步，大部分業(yè)務(wù)員都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問(wèn)題才剛剛開(kāi)始。,業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)步驟,第四步，確認(rèn)可能碰到的問(wèn)題，以及完成目標(biāo)所需的資源。 當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時(shí)候，我作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，我應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會(huì)遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。 目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個(gè)過(guò)程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來(lái)談這個(gè)目標(biāo)根本就沒(méi)有意義。,業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個(gè)步驟,第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。 現(xiàn)在很多定目標(biāo)的時(shí)候，只會(huì)描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能達(dá)到。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，有可能保持原來(lái)的200萬(wàn)，他的能力都需要有個(gè)很大的提高，更別說(shuō)去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬(wàn)，怎么辦呢，它需要的能力與200萬(wàn)的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高他的技能，或者可能就得換人了。 所以，在開(kāi)始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須考慮到，要完成這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的知識(shí)技能。 另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。,第四篇如何達(dá)成銷售目標(biāo)？,同樣制定銷售目標(biāo)，為什么會(huì)有如此大的差別？,巨大成功,徹底失敗,答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。,完成目標(biāo)的條件：,制定可行的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)分解成計(jì)劃，計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)科學(xué)的方法積極的態(tài)度貫徹的執(zhí)行用心的學(xué)習(xí)目標(biāo)公開(kāi),銷售目標(biāo)完成的方法PDCA循環(huán),PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下： 1、P（Plan）-計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃； 2、D（Do）-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； 3、C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題； 4、A（Action）-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。,工作計(jì)劃要及時(shí)檢討（至少每個(gè)月一次）,檢討的目的：計(jì)劃和實(shí)際達(dá)成的差異找出差異的原因正向原因（超額完成計(jì)劃）總結(jié)出來(lái)推廣，發(fā)揚(yáng)光大負(fù)向原因總結(jié)教訓(xùn)，提出改進(jìn)方案和預(yù)防措施,檢討：檢查討論成敗得失,綜合解決方案建立目標(biāo)稽核體系,日清周總結(jié)月檢討季度表彰年度總結(jié),第五篇目標(biāo)成果的考核,目標(biāo)考核,目標(biāo)和考核掛鉤目標(biāo)完成的好，收入多連續(xù)完成的好，晉升目標(biāo)完成的差，收入少連續(xù)三個(gè)月完成的差，淘汰,月度目標(biāo)分解技術(shù),1，天真預(yù)測(cè)法。2，平均坪效法。3，份數(shù)目標(biāo)分解法。,