第八章組織變革與發(fā)展

第八章 組織變革與發(fā)展 學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過學(xué)習(xí)本章內(nèi)容你應(yīng)該能夠 : 1 解釋組織變革的作用與目標(biāo)； 2 描述未來組織的特征； 3 闡述組織變革的動力來源及其對組織變革的影響； 4 闡述組織變革的阻力及減少這些阻力的方法； 5 說明組織變革的內(nèi)容 。 導(dǎo)引案例：長虹新帥趙勇施展空調(diào)新政 四川長虹新帥趙勇的 “ 三把火 ” ， 正將長虹變?yōu)橹袊笃髽I(yè)變革的標(biāo)本 。 在產(chǎn)權(quán)改革暫時不動的前提下 ， 長虹轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制 、 重梳九大產(chǎn)業(yè)的第一槍 ， 首先瞄準(zhǔn)了第二大支柱產(chǎn)業(yè) 空調(diào) ， 并提出要在短期內(nèi)殺入國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)第一集團(tuán)軍的陣容 。 四川長虹集團(tuán)發(fā)言人、企業(yè)策劃部部長劉海中表示。 “ 如同當(dāng)年深圳之于中國的意義一樣，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將成為長虹改革的第一個特區(qū)。 ” 經(jīng)理人 “ 集體空降 ” 長虹 3萬多人的眼睛都注視著空調(diào)公司改革的進(jìn)展。最直觀的跡象是大批職業(yè)經(jīng)理人空降。梁偉，原樂華空調(diào)常務(wù)副總，剛成為新成立的長虹空調(diào)中國營銷公司二把手，輔佐 “ 老長虹 ” 李進(jìn)。之前，梁偉在兩年間將樂華空調(diào)做到 10億元的銷售規(guī)模，在中國空調(diào)業(yè)傳為佳話。 9月中旬梁偉上任，直接促使了一大批樂華舊部從格力、 然，長虹的平臺和開出的條件都相當(dāng)不錯。 “ 待遇優(yōu)于行業(yè)平均水平。 ” 長虹的招聘廣告上寫著。 知情人士透露，這次空降來的外部職業(yè)經(jīng)理人約 10人，其中 6名將出任長虹空調(diào)的片區(qū)老總。加上長虹從原有各地分公司經(jīng)理中精選出的 10名精英，一起組成長虹空調(diào)獨立營銷隊伍骨干。國慶節(jié)后，經(jīng)理人隊伍一直在綿陽進(jìn)行 “ 魔鬼訓(xùn)練 ” ，每天晚上 11點后就不許出門，訓(xùn)練營門口甚至有狼狗把守。 趙勇謀劃放權(quán) 外界很快將感到，長虹空調(diào)經(jīng)理人的權(quán)力將比以前大得多。 “ 空調(diào)正第一次形成產(chǎn)、研、供、銷的經(jīng)營模式。 ” 參與改革的人士表示，以前這些環(huán)節(jié)都被各部門割裂，經(jīng)營指標(biāo)要是沒完成，板子打誰都不好。而改革后，子公司總經(jīng)理就是該產(chǎn)業(yè)的第一責(zé)任人，統(tǒng)統(tǒng)要立下 “ 軍令狀 ” ?！?過去層層下指令的火車頭模式，使長虹內(nèi)部過長的業(yè)務(wù)鏈運行效率低下，企業(yè)的經(jīng)營完全依靠公司上層的拉動，導(dǎo)致各部門、各崗位的工作缺乏動力和創(chuàng)造力。 ” 劉海中稱。 據(jù)稱，在討論明年的任務(wù)指標(biāo)時，各方明顯感到，如果不大改機(jī)制，很難達(dá)到效果。 9月底，長虹董事會痛下決心，將空調(diào)產(chǎn)業(yè)作為長虹變革的先鋒隊，給予更多的經(jīng)營權(quán)，在資源上給予更多的支持，而要求的回報是 在 4虹空調(diào)的規(guī)模要達(dá)到長虹彩電的水平！去年，長虹彩電與空調(diào)對主營的貢獻(xiàn)水平大致在 10： 1左右。長虹空調(diào)經(jīng)理層上下都感到壓力。 危機(jī)與反思 這一決定源自于長虹的危機(jī)感。 1997年長虹投入 6億元巨資進(jìn)行空調(diào)項目建設(shè)，到 2000年的 3年間，其空調(diào)銷量每年翻倍，以 60多萬臺沖至國內(nèi)第 5名。 2001年初更收購廣東三榮空調(diào)廠成立中山長虹股份公司，建立起華南生產(chǎn)基地，放言要成為第一集團(tuán)軍。但這一目標(biāo)落空了。 長虹進(jìn)行了深刻的反思，認(rèn)為這兩年的失誤在于，沒有重視空調(diào)業(yè)獨有的 “ 淡季套款 ”銷售規(guī)律。由于空調(diào)業(yè)銷售淡旺季明顯，廠家為了減輕庫存壓力，將風(fēng)險部分轉(zhuǎn)移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求銷售商為明 年旺季的任務(wù)量提前打款，這樣空調(diào)市場競爭在上年底就提前開始。而長虹當(dāng)時主要依賴彩電渠道銷售空調(diào)，銷售商難以認(rèn)同這種空調(diào)業(yè)獨有的銷售模式，使得長虹空調(diào)訂貨不足，影響了市場后勁。此外，當(dāng)時大規(guī)模的價格戰(zhàn)也影響了長虹空調(diào)的品牌形象和毛利率。 在今年的空調(diào)市場上，大廠商主導(dǎo)了行業(yè)大洗牌，市場活躍品牌從 150多個銳減至 50多個。格力的銷售規(guī)模接近 500萬臺，美的靠攏 400萬臺，實際上已經(jīng)達(dá)到了主流彩電廠商的銷售規(guī)模。市場排名滑坡到第 9名的長虹，痛感需要跑步前進(jìn)。 新操盤思路 此次變革后 ， 長虹空調(diào)將更加靈活 。 據(jù)透露 ，長虹空調(diào)正在組建單獨的營銷渠道 ， 強調(diào)精品策略 ， 放棄一味的低價思路 ， 并將更加注重鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā) 。 明年長虹空調(diào)的銷售目標(biāo)是完成 180萬臺 。 迄今，長虹在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的投資高達(dá) 10億元，而未來還有進(jìn)一步增大趨勢。據(jù)悉， 10月份長虹空調(diào)將進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，將綿陽本部定位為國內(nèi)基地，中山長虹為空調(diào)出口基地，梁偉兼任中山長虹總經(jīng)理。 為擴(kuò)大海外出口，長虹正準(zhǔn)備在中山成立海外營銷公司，并專門分撥大批總部設(shè)計精英，為營銷公司配套設(shè)計海外空調(diào)產(chǎn)品，重點是歐洲市場。這種速度在變革前是不可想象的。 長虹高層管理者還認(rèn)為 ， 進(jìn)入空調(diào)業(yè)第一集團(tuán)軍的機(jī)會 ， 還包括收購上下游資源 ， 相關(guān)方案正在考慮中 。 第一節(jié) 組織變革與組織發(fā)展概述 一、組織變革的概念、作用和目標(biāo) （一）組織變革的概念 變革泛指所有事物的“變化”、“改變” 。 所謂組織變革是指組織管理人員主動 對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部 環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動。 達(dá)爾文在描述生物進(jìn)化規(guī)律時曾說： 得以幸存的既不是那些最強壯的物種， 也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化 的物種。 變則通，通則明 專家預(yù)言： “ 21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)， 是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì) ” 加準(zhǔn)確 息 傳遞更加準(zhǔn)確 （二）組織變革的作用 （三）組織變革的目標(biāo) （一）組織發(fā)展的概念 組織發(fā)展的指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過程。 （二）未來組織的特征 二、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 第二節(jié) 組織變革的動力與阻力 一、組織變革的動力 （一）組織內(nèi)部力量 影響組織變革的因素主要有； 規(guī)的頒布與修訂 程度的加劇 （二）組織外部力量 （一）組織變革的阻力 組織變革的阻力一般來自以下幾個方面 二、組織變革的阻力及其減小方法 其認(rèn)為此變革的方案是他們自己提出的 （二）減小組織變革的方法 使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性。 9、使變革的贊成者與反對者增進(jìn)交流，了解反對的正當(dāng)理由，并設(shè)法減輕其不必要的恐懼 10、認(rèn)識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作 11、使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持 12、公開地討論變革計劃，且經(jīng)驗顯示，此種變革有望能成功進(jìn)行。 第三節(jié) 組織變革的內(nèi)容和程序 一、組織變革的內(nèi)容 （一）結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)變革是對組織的構(gòu)成要素、整體布局和運作方式所作的較大調(diào)整。結(jié)構(gòu)所涉及的內(nèi)容主要有：權(quán)力分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作設(shè)計、績效評估、報酬制度和控制系統(tǒng)設(shè)計等。 1、權(quán)力重新分配 2、結(jié)構(gòu)再設(shè)計 3、工作再設(shè)計 4、績效評估和獎勵制度的改變 5、控制系統(tǒng)的改變 （二）技術(shù)變革 一個組織的技術(shù)水平標(biāo)志著該組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力 . （三）人事變革 人事變革是管理者著重于改變?nèi)藛T的態(tài)度、價值觀和需要的種類與層次，通過轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作態(tài)度促使人們修正自己的行為，從而達(dá)到改進(jìn)工作績效的目的。具體包括組織變動和組織發(fā)展兩個方面的內(nèi)容 。 斯蒂芬 賓斯 : 結(jié)構(gòu) 職權(quán)關(guān)系 協(xié)調(diào)機(jī)制 工作再設(shè)計 控制幅度 技術(shù) 工作過程 工作方法 設(shè)備 人員 態(tài)度 期望 認(rèn)知 行為 + + 二、組織變革的程序 1、確定變革的問題 （ 1）組織決策效率低或經(jīng)常做出錯誤的決策 （ 2）組織內(nèi)部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈 或失真 （ 3）組織機(jī)能失效 （ 4）組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力 2、組織診斷 3、提出方案 4、選擇方案 5、制定計劃 6、實施計劃 7、評價效果 8、反饋 復(fù)習(xí)思考題 1 什么是組織變革 ？ 它對組織有什么作用 ？ 組織變革的目標(biāo)是什么 ？ 2 什么是組織發(fā)展 ？ 未來組織具有哪些特征 ？ 3 組織變革的動力來自哪些方面 ？ 它們將對組織變革產(chǎn)生怎樣的影響 ？ 4 組織變革的阻力有哪些 ？ 你認(rèn)為應(yīng)如何減少這些阻力 ？ 這些阻力能完全排除嗎 ？ 李華剛的組織變革經(jīng)歷 李華剛的第一次失敗變革 1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長，年僅 26歲。 當(dāng)時情況： 工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有。 李華剛上任后的改革： 第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運作程序； 第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線工藝流程； 第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度； 第四，從小事做起，強化最基礎(chǔ)的管理； 第五，建立計件工資制，打破大鍋飯 。 李華剛遇到的阻力： 正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙； 書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復(fù)； 他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。 李華剛的結(jié)果： 懷著滿腹抱怨離開公司 李華剛的成功變革 ： 1998年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時年 34歲。 公司當(dāng)時的情況： 組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員和物力資源的重疊和浪費； 沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序； 高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循； 生產(chǎn)定單 50%無法按時出貨； 產(chǎn)品有 10%因質(zhì)量不合格被退回 ； 工廠幾乎面臨倒閉 李華剛的變革步驟： 第一步， 確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來。 第二步， 在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質(zhì)高的干部。 第三步， 改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機(jī)制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達(dá)成共識后，開始實施。 第四步， 在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產(chǎn)效率提高 35%。 第五步， 推行 管理走上正規(guī)化。 （三）減少變革阻力的方法 讓