人力資源管理復(fù)習(xí)

人力資源管理復(fù)習(xí)人力資源管理復(fù)習(xí) 第一章第一章 人力資源管理導(dǎo)論人力資源管理導(dǎo)論 人力資源管理人力資源管理 human resource management HRM 是一個獲取 培訓(xùn) 評價員 工和向員工支付報酬的過程 同時也是一個關(guān)注勞資關(guān)系 健康和安全以及公平等方 面問題的過程 為什么人力資源管理對所有管理者都很重要 P5 直線管理人員 有直線權(quán)利 能向其他管理人員或員工發(fā)布命令 職能 人力資源 管理人員 有職能權(quán)力 能向其他管理人員或員工提供建議 直線管理人員的人力資源管理職責(zé) P7 將正確的人安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?完成新員工的定位及培訓(xùn)工作 職能管理人員的人力資源管理職責(zé) 1 直線職能 2 協(xié)調(diào)職能 3 人事 協(xié)助與建議 職能 對自己的下屬員工進(jìn)行監(jiān)督 協(xié)調(diào)組織的整體人事政策 以及就人力資源管理領(lǐng)域的 問題為直線管理人員提供協(xié)助和建議 影響人力資源管理的若干發(fā)展趨勢影響人力資源管理的若干發(fā)展趨勢 P12 1 全球化和競爭趨勢 2 負(fù)債增加 杠桿機(jī)制 和管制放松 3 技術(shù)創(chuàng)新 4 工作性質(zhì)的變化 高技術(shù) 服務(wù)型 知識型 5 勞動力隊伍老化 6 經(jīng)濟(jì)方面的挑戰(zhàn) 人力資源管理方面的一些重要發(fā)展趨勢 人力資源管理方面的一些重要發(fā)展趨勢 P19 1 新型人力資源管理者 關(guān)注全局性問題 發(fā)現(xiàn)服務(wù)新方法 具備新的專業(yè)技能 2 戰(zhàn)略性人力資源管理 3 高績效工作系統(tǒng) 4 循證人力資源管理 運用循證人力資源管理 運用數(shù)據(jù) 事實 分析方法 科學(xué)手段 有針對性的評價以及 準(zhǔn)確的評價性研究或案例研究 為為自己提出的人力資源管理方面的建議 決策 實踐 以及結(jié)論提供支持提供支持 5 倫理道德管理 6 人力資源管理認(rèn)證 第三章第三章 管理者在戰(zhàn)略性人力資源管理中的角色管理者在戰(zhàn)略性人力資源管理中的角色 為什么戰(zhàn)略規(guī)劃對于所有的管理者來說都很重要 P77 104 計劃的過程 1 確定目標(biāo) 2 預(yù)測和評估 3 確定集中可能的行動方案 4 評估出最優(yōu)方案 5 實施計劃 如何制定符合如何制定符合 SMART 原則的激勵性目標(biāo) 原則的激勵性目標(biāo) relevant time bound 1 設(shè)定明確具體的目標(biāo) specific 2 設(shè)定可衡量的目標(biāo) measurable 3 設(shè)定具有挑戰(zhàn)性且可行的目標(biāo) attainable 4 鼓勵員工參與 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 1 界定當(dāng)前的公司業(yè)務(wù)和使命 2 實施外部和內(nèi)部審計 3 形成新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和使命陳述 4 將使命轉(zhuǎn)化為目標(biāo) 5 制定戰(zhàn)略來達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 6 執(zhí)行戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行 7 評估績效 戰(zhàn)略評估 公司戰(zhàn)略 1 集中戰(zhàn)略 2 多元化戰(zhàn)略 3 縱向一體化戰(zhàn)略 4 收縮戰(zhàn)略 5 地域擴(kuò)張戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 差異化戰(zhàn)略 3 聚焦戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性人力資源管理 制定和實施戰(zhàn)略性人力資源管理 制定和實施有助于組織獲得獲得為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的員工勝 任素質(zhì)和行為的一系列人力資源政策和措施政策和措施 基本模型 P95 三種戰(zhàn)略性人力資源管理工具 P101 1 戰(zhàn)略地圖 2 人力資源計分卡 3 數(shù)字儀表盤 人力資源衡量指標(biāo) 對一些人力資源管理活動的指標(biāo)所做的量化評估 值 對于打 造高績效人力資源管理政策和實踐具有非常關(guān)鍵的作用 因為他們能夠使管理者將自 己的人力資源管理實踐與作為標(biāo)桿的成功組織的管理實踐加以比較 第四章第四章 職位分析職位分析 職位分析 一個職位分析 一個確定這些職位所需承擔(dān)的工作職責(zé)工作職責(zé)以及這些職位需要具有哪些特征特征 的任職者任職者來承擔(dān)的過程過程 職位描述 職位描述 一份關(guān)于職位所承擔(dān)的工作內(nèi)容的清單 任職資格說明書 任職資格說明書 應(yīng)該雇用哪一類人來承擔(dān)該職位 職位分析的目的 管理者所采取的幾乎每一項與人事有關(guān)的行動都依賴于他們對職 位所承擔(dān)工作的工作職責(zé)工作職責(zé)以及勝任該職位所需要的任職者特征任職者特征這兩個方面信息的了解 職位分析所獲信息的應(yīng)用 1 招募與甄選 2 薪酬 3 培訓(xùn) 4 績效評價 職位分析的步驟 職位分析的步驟 1 確定職位分析所獲信息的用途 2 審核背景信息 3 選擇代表性職位 4 進(jìn)行職位分析 5 驗證通過職位分析得到的信息 6 編寫職位描述和任職資格說明書 收集職位分析信息的方法 1 訪談法 非正式溝通 可以單獨訪談 小組訪談 對直接主管人員訪談 結(jié)構(gòu)化訪談與非結(jié)構(gòu)化訪談 優(yōu)點 1 簡單 快捷 2 提供了一個向大家說明職位分析的必要性及其作用的機(jī)會 3 能挖掘不被注意的問題 缺點 易造成信息扭曲 2 問卷調(diào)查法 讓員工填寫問卷 優(yōu)點 1 快速 高效 2 成本低 缺點 1 耗時間 2 更可能歪曲答案 3 觀察法 不適用 包含非常多腦力活動的工作 也可能因被觀察者應(yīng)激而失效 職位描述包括 1 職位標(biāo)識 2 職位概要 3 職責(zé) 4 任職者權(quán)限 5 績效標(biāo)準(zhǔn) 6 工作條件 7 任職資格說明書 任職資格說明書的編寫 1 針對受過培訓(xùn)和未受過培訓(xùn)者編寫 2 基于主觀判斷編寫 3 基于統(tǒng)計分析編寫 職位豐富化 通過對職位進(jìn)行重新設(shè)計 使員工有更多的機(jī)會體會到責(zé)任感 成就 感 進(jìn)步感以及被認(rèn)可的感覺 基于勝任素質(zhì)的職位分析 基于基于勝任素質(zhì)的職位分析 基于承擔(dān)某一職位的員工為了把工作做好所必須表現(xiàn)出 來的那些可衡量 可觀察 行為化的勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)來對職位進(jìn)行描述 傳統(tǒng)的職位分析 以工作為中心 基于勝任素質(zhì)的職位分析 以員工為中心 為什么進(jìn)行勝任素質(zhì)分析 1 利于建立一個高績效工作系統(tǒng) 2 基于技能來對職位進(jìn)行描述還可以幫助公司支持其戰(zhàn)略目的 第五章第五章 人員規(guī)劃與招募人員規(guī)劃與招募 招募和甄選的五個步驟 招募和甄選的五個步驟 1 雇傭規(guī)劃與預(yù)測 2 招募 建立候選人才庫 3 申請者填寫求職表 4 運用甄選工具找到合適的候選人 5 由空缺職位的直接上級或其他人通過對最終的候選人進(jìn)行面試做出最終選擇 雇用規(guī)劃 人員規(guī)劃 雇用規(guī)劃 人員規(guī)劃 確定企業(yè)需要找人填補(bǔ)哪些職位哪些職位以及如何填補(bǔ)如何填補(bǔ)這些職位空 缺的一個過程 人員需求預(yù)測工具 1 趨勢分析 2 比率分析 3 散點分析 4 運用計算機(jī) 單獨招募 部門單獨招募 集中招募 人力資源部門統(tǒng)籌招募 為何傾向于集中招募 P172 招募產(chǎn)出金字塔 P 173 內(nèi)部內(nèi)部雇傭 優(yōu)點 1 更了解候選人 2 對組織更忠誠 3 提升員工士氣 4 對上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)需求少 缺點 1 落選員工可能產(chǎn)生不滿 2 有時屬于浪費時間 外部外部候選人來源 1 互聯(lián)網(wǎng) 優(yōu)點 1 成本低 2 影響時間長 缺點 1 歧視問題 2 信息超載問題 2 廣告招募 廣告招募 廣告的制作 編寫 AIDA 原則 關(guān)注 興趣 愿望 行動 內(nèi)容 內(nèi)容 1 介紹企業(yè)背景 2 詳細(xì)描寫任職資格和所需教育背景 專業(yè)能力 3 福利工薪 4 特殊條件 5 聯(lián)系方式 電話 聯(lián)系人 傳真 郵箱 地址 3 就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu) 4 臨時雇傭服務(wù)機(jī)構(gòu)與非常規(guī)性培員措施 P184 5 離岸經(jīng)營和工作崗位外包 6 高層管理人員代理招募機(jī)構(gòu) 7 即時招募服務(wù)機(jī)構(gòu) 8 大學(xué)校園招募 9 員工推薦求職者與自薦求職者 10 遠(yuǎn)程工作者 11 軍事人員 求職申請表提供的四個信息 1 可以對很多實質(zhì)性的事情做出判斷 2 可以對其過去工作進(jìn)步和成長情況加以總結(jié) 3 可以根據(jù)其工作記錄判斷出其工作穩(wěn)定性如何 4 可以預(yù)測哪些候選人可以勝任工作 第六章第六章 員工測試與甄選員工測試與甄選 為什么認(rèn)真進(jìn)行員工甄選非常重要 1 績效 2 成本 3 法律責(zé)任 信度 信度 測試的一致性 穩(wěn)定性及可靠性 效度 效度 測量工具或手段能夠準(zhǔn)確測出所需測量的事物的程度程度 如何驗證一項測試的效度 如何驗證一項測試的效度 1 職位分析 2 選擇測試 3 實施測試 4 分析測試得分及標(biāo)準(zhǔn) 5 效度的交叉驗證與重新驗 證 測試方案指南 P218 參加測試者的權(quán)利 P219 用于員工甄選的用于員工甄選的 8 種測試 種測試 1 認(rèn)知能力測試 智商測試 特定的認(rèn)知能力 2 運動和身體能力測試 靈巧性 反應(yīng)時間等 3 人格和興趣測試 4 成就測試 中層或高層 5 計算機(jī)化測試 6 在線測試 7 情境測試 8 視頻情境測試 工作樣本技術(shù) 通過要求職位候選人完成一項或多項基本工作任務(wù)的樣本 對他們 的工作績效進(jìn)行預(yù)測 優(yōu)點 1 被試者難以弄虛作假 2 不大可能對少數(shù)族裔不公平 3 被試者不大可能認(rèn)為侵犯自己的隱私 4 有更好的效度 進(jìn)行背景調(diào)查的 2 個原因 1 核查求職者的信息 2 揭露一些不利的信息 第七章第七章 面試面試 面試的基本類型 1 按結(jié)構(gòu)化程度 結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試 2 按面試內(nèi)容 提問問題的類型 情境面試 行為面試 壓力面試 3 按實施面試的方式 順序面試 結(jié)構(gòu)化 非結(jié)構(gòu)化 小組面試 集體面試 電話面 試 視頻 網(wǎng)絡(luò)面試 計算機(jī)化的面試 影響面試有效發(fā)揮作用的因素 1 第一印象 2 不能準(zhǔn)確把握職位要求 3 求職者面試順序 對比 誤差和雇用壓力 4 非言語行為和印象管理 5 個人特征 吸引力 性別和種族 6 面試考官的行為 結(jié)構(gòu)化情境面試 由面試考官向應(yīng)聘同一個職位的所有求職者提出一系列與職位工 作相關(guān)且預(yù)先準(zhǔn)備好正確答案的相同的問題 步驟 1 分析職位 2 評價職位的主要工作職責(zé) 3 設(shè)計面試問題 4 設(shè)計基準(zhǔn)答案 5 指定面試小組成員并進(jìn)行面試 如何實施有效面試 1 了解職位 2 使面試結(jié)構(gòu)化 3 面試安排 4 營造和諧的氣氛 5 提問題 6 做好簡要記錄 7 結(jié)束面試 8 回顧面試 簡約的面試流程 1 做好面試前的準(zhǔn)備 2 設(shè)計面試問題 3 實施面試 4 將求職者與職位進(jìn)行匹配 求職者面試指南 1 做好充分的面試準(zhǔn)備工作 2 發(fā)現(xiàn)面試考官的真正需求 3 在你自己和面試考官的需求之間建立聯(lián)系 4 回答問題前要有所思考 5 牢記儀表和熱情十分重要 6 留下良好的第一印象 7 提問題 國內(nèi)不適用 第八章第八章 員工培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)與開發(fā) 新員工入職引導(dǎo)的目的 1 向新員工提供著手工作所需的一些信息 2 幫助新員工與公司建立情感上的聯(lián)系 新員工入職引導(dǎo)的過程 P292 培訓(xùn) 培訓(xùn) 為使新員工或當(dāng)前員工獲得完成工作所需的各種技能而采用的一種措施 培訓(xùn)四步驟 培訓(xùn)四步驟 1 培訓(xùn)需求分析 2 指導(dǎo)性培訓(xùn)方案設(shè)計 3 實施培訓(xùn)計劃 4 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)的三個原則 1 使學(xué)習(xí)是有意義的 2 使技能很容易轉(zhuǎn)移 3 強(qiáng)化學(xué)習(xí) 勝任素質(zhì)模型 在一張示意圖上概括出勝任某一職位所需具備的各種勝任素質(zhì) 人力資源經(jīng)理勝任素質(zhì)模型 P300 績效分析 績效分析 一個確認(rèn)是否存在績效缺陷績效缺陷并且判定這種績效缺陷是否能通過培訓(xùn)或者 其他手段來加以解決加以解決的過程 實施培訓(xùn)項目的方法 1 在職培訓(xùn) 2 學(xué)徒制培訓(xùn) 3 非正規(guī)學(xué)習(xí) 4 工作指導(dǎo)培訓(xùn) 5 課 堂講授 6 程序化學(xué)習(xí) 7 視聽培訓(xùn) 8 技工訓(xùn)練 9 遠(yuǎn)程培訓(xùn)和視頻會議 10 電子績效支持系 統(tǒng) 11 計算機(jī)輔助培訓(xùn) 12 模擬式培訓(xùn) 13 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn) 盧因的變革過程 盧因的變革過程 3 階段階段 8 步驟步驟 3 步驟 1 解凍 2 改變 3 再凍結(jié) 8 步驟 1 樹立緊迫感 2 形成共同承諾 3 建立變革領(lǐng)導(dǎo)同盟 4 設(shè)定并傳播共同愿景 5 幫助員工做出改變 6 鞏固階段性成果 7 強(qiáng)化新的行為方式 8 監(jiān)控和評估變革所取得的進(jìn)展 4 種組織發(fā)展應(yīng)用技術(shù) 1 人際過程型 2 技術(shù)結(jié)構(gòu)型 3 人力資源管理型 4 戰(zhàn)略型 第九章第九章 績效管理與績效評價績效管理與績效評價 績效評價 績效評價 是指根據(jù)員工個人需要達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)對其在當(dāng)前以及 或 過去的績 效進(jìn)行評價 績效評價包括 3 個方面 1 制定工作標(biāo)準(zhǔn) 2 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對員工的實際工作績效進(jìn)行評價 3 向員工提供反饋 績效評價的步驟 1 確保對員工所擔(dān)任的職位以及工作績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了界定 2 評價績效 3 反饋面談 績效評價技術(shù) 績效評價技術(shù) P355 1 圖評價尺度法 圖評價尺度法 列舉了特征要素和取值范圍 在分?jǐn)?shù)上畫圈或打鉤 得分加總 P340 2 交替排序法 3 配對比較法 配對比較法 員工與員工之間比較 適用于員工數(shù)量少的情況 P344 4 強(qiáng)勢分布法 在一條曲線上進(jìn)行等級劃分 P345 5 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 找出能代表非常好的績效或非常差的績效事例 并記錄 6 陳述表格法 7 行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法 選出能代表優(yōu)良績效和不良績效的事例 對一個量化的評價 尺度加以解釋或進(jìn)行錨定 P347 建立步驟建立步驟 1 編寫關(guān)鍵事件 2 開發(fā)績效維度 3 重新分配關(guān)鍵事件 4 對關(guān)鍵事件進(jìn)行等級評價 5 建立最終的績效評價工具 優(yōu)點 優(yōu)點 1 更精確的測量 2 更清晰的標(biāo)準(zhǔn) 3 反饋 4 各維度相互獨立 5 一致性 8 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法 層層分解 從上至下 基本原則 SMART 等 各種潛在的績效評價問題 1 績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不清 2 暈輪效應(yīng) 3 居中趨勢 4 寬大或嚴(yán)格傾向 5 近因效應(yīng) 6 個人偏見 有效實施績效評價的五項基本原則 有效實施績效評價的五項基本原則 1 了解績效評價中可能存在的各種問題 2 運用正確的績效評價工具 3 記錄工作日志 4 達(dá)成雙方認(rèn)同的績效改進(jìn)計劃 5 公平 360 績效反饋 P359 績效面談的類型 1 績效令人滿意 可以晉升 2 績效令人滿意 不可晉升 3 績效不令人滿意 可改善 4 績效不令人滿意 不可改善 實行績效評價應(yīng)牢記 1 根據(jù)客觀的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行面談 2 不要指責(zé)員工 3 要鼓勵員工多說話 4 達(dá)成一致 績效管理 績效管理 識別 衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊績效 并使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 保持一致的持續(xù)過程 績效評價與績效管理的區(qū)別 績效評價與績效管理的區(qū)別 1 績效管理是持續(xù)性 日常性的互動和反饋 2 績效管理永遠(yuǎn)是以目標(biāo)為導(dǎo)向的 3 績效管理意味著持續(xù)地對員工和團(tuán)隊完成工作的方式進(jìn)行再評價 并且加以修正 第十章第十章 教練輔導(dǎo) 職業(yè)生涯與人才管理教練輔導(dǎo) 職業(yè)生涯與人才管理 教練輔導(dǎo) 教育 指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬人員 導(dǎo)師指導(dǎo) 給員工提供建議 咨詢和指引 教練輔導(dǎo)側(cè)重于傳授與工作有關(guān)的短期技能 導(dǎo)師指導(dǎo)旨在幫助員工找到應(yīng)對長期 職業(yè)危害的方法 教練輔導(dǎo)四步驟 準(zhǔn)備 規(guī)劃 積極輔導(dǎo)和跟蹤 職業(yè)生涯 一個人在多年當(dāng)中擔(dān)任過的各種職位 職業(yè)生涯管理 一個讓員工更好地了解和開發(fā)自己的職業(yè)技能和興趣 并且讓他們 在公司內(nèi)部或者離開公司之后仍然能非常有效地運用這些技能和興趣的過程 職業(yè)生涯開發(fā) 一種有助于一個人進(jìn)行職業(yè)探索 職業(yè)確立 取得職業(yè)成功以及獲 得職業(yè)滿足的貫穿終身的連續(xù)性活動 職業(yè)生涯規(guī)劃 幫助一個人意識到自己的技能 興趣 知識 動機(jī)和其他特征 獲 得關(guān)于各種機(jī)會和選擇的信息 確定與職業(yè)相關(guān)的目標(biāo) 以及制定行動計劃來實現(xiàn)這 些特定目標(biāo)的一個正式過程 傳統(tǒng)人力資源管理活動與以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源管理活動的不同關(guān)注點 傳統(tǒng)人力資源管理活動與以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源管理活動的不同關(guān)注點 P381 員工 管理者 組織在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中扮演的角色 員工 管理者 組織在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中扮演的角色 P383 在作出晉升決策時需要考慮的問題 P392 更好地管理員工退休的方法 更好地管理員工退休的方法 1 培育一種尊重經(jīng)驗的文化 2 修正甄選程序 3 提供靈活的或非全日制的工作 4 分階段退休 人才管理 在整個組織中實現(xiàn)的從規(guī)劃 招募 開發(fā) 管理員工到付酬的一種端到 端的自動化過程 第十一章第十一章 制定戰(zhàn)略性薪酬計劃制定戰(zhàn)略性薪酬計劃 薪酬的構(gòu)成部分 1 直接經(jīng)濟(jì)報酬 工資 薪金 獎金 傭金及紅利等 2 間接經(jīng)濟(jì)報酬 保險以及帶薪休假等形式的經(jīng)濟(jì)福利 直接經(jīng)濟(jì)報酬的支付方式 1 根據(jù)工作時間 2 根據(jù)績效 薪酬計劃的設(shè)計考慮的要素 法律 工會 公司戰(zhàn)略 政策 公平性 確定薪酬水平的五步驟 1 實施薪酬調(diào)查 2 職位評價 3 相似職位歸類劃分到不同的薪酬等級中 4 通過運用薪酬政策曲線為每個薪酬等級定價 5 對薪酬水平進(jìn)行微調(diào) 職位評價 一個為了確定一個職位相對于其他職位的價值而對職位進(jìn)行正式的 系 統(tǒng)性的相互比較相互比較的過程 目的在于確定一種職位的相對價值 職位評價的基本原則 那些要求任職者具備更高的任職資格條件 承擔(dān)更多的責(zé)任 以及履行更為復(fù)雜的工作職責(zé)的職位 應(yīng)當(dāng)比那些在這些方面的要求低的職位價值高 職位評價方法 排序法 職位分類法 計點法