2014年5月人力資源管理師一級(技能)及參考答案

1 科目代碼 110 2014 年 5 月 人力資源和社會保障部 國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 職 業(yè) 企業(yè)人力資源管理師 等 級 國家職業(yè)資格一級 卷 冊 二 專業(yè)技能 一 簡答題 本題共 2 題 每小題 10 分 共 20 分 得 分 評分人 1 請簡述內(nèi)部 EAP 與外部 EAP 的區(qū)別 10 分 2 得 分 評分人 2 績效指標有哪些計分方式 請分別舉例說明 10 分 3 二 綜合分析題 本題共 4 題 第 1 小題 20 分 第 2 小題 20 分 第 3 小題 20 分 第 4 小題 20 分 共 80 分 得 分 評分人 1 某嬰兒食品集團公司的客戶服務(wù)部門的職責如下 建立和管理客戶檔案 接受和處理顧客的投訴并及時向相關(guān)部門反饋 跟蹤售后信息反饋 對投訴的顧客進行回訪 處理顧客退換貨 承擔開具發(fā)票 寄存等工作 集團公司高層認為該部門應(yīng)當由被動服務(wù)向主動服務(wù)轉(zhuǎn)化 于是對該部門新型了戰(zhàn)略調(diào)整 在不增加人員配置和人工成本的前提下 將客戶服務(wù)部門變更為針對整個集團公司的客戶 服務(wù)中心 直接為奶粉子公司和特殊嬰兒食品自公司服務(wù) 該中心獨立核算 成為自負盈 虧的法人實體 并且在過去工作自責的基礎(chǔ)上增加兩項新的職責 主動跟蹤并記錄顧客的產(chǎn)品使用情況 階段性地為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢 經(jīng)過半年的實施 雖然該部門員工為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費了大量時間 和精力 卻并沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長 老顧客的滿意度也沒有明前提高 對顧 客投訴的平均處理時間反而增加了 20 各個子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工 作 未能提供有效服務(wù) 收費也過高 請根據(jù)上述情境 回答以下問題 1 造成當前不利局面的可能原因是什么 12 分 2 若要保持現(xiàn)有組織設(shè)計不變 從培訓(xùn)角度改善當前的不利局面 應(yīng)該重點加強哪些 方面的培訓(xùn) 為什么 8 分 4 得 分 評分人 2 某公司設(shè)計了一套內(nèi)部激勵計劃 在現(xiàn)有基于績效考慮的薪酬獎勵基礎(chǔ)上 每年拿 出當年純利潤的 50 對員工進行獎勵 適用對象所有在職員工 具體規(guī)定如下 在職員按 照職位級別獲得不同的虛擬股份 該股份并不是實際擁有 只具備分紅權(quán) 不參與企業(yè)的 決策 但需要支付一定費用購買虛擬股份 隨著員工職位級別或崗位的變化 所擁有的虛 擬股份也會隨之發(fā)生變化 即使員工的職位沒有變化 隨著員工工作年限的增加 每年也 會獲得企業(yè)獎勵的與工齡相關(guān)的虛擬股份 同時 股份的數(shù)額還和員工當年的業(yè)績有一定 關(guān)系 每個部門相同崗位處于業(yè)績后 10 的員工要扣除 20 的股份 這部分股份會獎勵給 業(yè)績排名前 10 的員工 當員工離職或退休時 公司將回收虛擬股份 并將這些股份按規(guī) 定出售給新員工 請根據(jù)上述情境 回答以下問題 1 請分析該公司內(nèi)部激勵計劃的積極之處 12 分 2 請指出該公司內(nèi)部激勵計劃存在的不足 8 分 5 得 分 評分人 3 某制藥公司要提高內(nèi)部的人力資本存量 因而對所有部門經(jīng)理增加了一些與之相關(guān) 的評價指標 這些指標合計占部門經(jīng)理考核指標總權(quán)重的 3 以研發(fā)部為例 該部門有 78 名員工 其中初級研究員 50 名 中級研究員 22 名 高級研究員 6 名 這些員工分屬 6 個研發(fā)團隊 每個團隊由高級研究員帶領(lǐng) 高級研究員向研發(fā)部經(jīng)理匯報 該經(jīng)理的人力 資本存量評價指標如表 1 所示 表 1 研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價指標 考核指標考核標準權(quán)重 員工保留當年業(yè)績排名前 10 的員工流失率低 于 5 20 員工滿意度當年部門員工的滿意度比去年提高 20 20 員工培訓(xùn)當年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于 1 3 次 人10 員工能力提升當年至少 15 名初級研究員能晉級為 中級研究員 10 員工成本控制當年本部門的人員工資總額不超過預(yù) 算 培訓(xùn)費用控制在 1200 元 人 20 部門創(chuàng)新能力部門當年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過 50 種 20 請分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價體系的問題與不足 20 分 6 得 分 評分人 4 某銀行要對高端客戶理財經(jīng)理的勝任特征進行研究 該職位要求理財經(jīng)理具備豐富的業(yè) 務(wù)知識 持續(xù)學(xué)習各類理財產(chǎn)品的能力 能通過多種方式積極開拓 挖掘 獲取高端客戶 能根據(jù)客戶資產(chǎn)狀況進行客戶分層 并建立完備的客戶檔案 能根據(jù)客戶的理財目標和投 資偏好 有針對性地向貴賓客戶提供專業(yè)的投資理財建議和規(guī)劃 幫助客戶達成理財目標 做好顧客跟蹤維護工作 通過各種手段提高客戶的滿意度 確保高端客戶不流失 1 如果使用專家評分法進行勝任特征模型研究 請列出詳細步驟 16 分 2 請列出對勝任特征指標進行考評的主要步驟 4 分 參考答案參考答案 2014 年年 5 月一級企業(yè)人力資源管理師考試真題月一級企業(yè)人力資源管理師考試真題 專業(yè)能力部分參考答案專業(yè)能力部分參考答案 二 簡答題 1 請簡述內(nèi)部 EAP 與外部 EAP 的區(qū)別 10 分 答 第六章勞動關(guān)系管理 第六節(jié) 10 分 1 配置不同 內(nèi)部 EAP 是建立在企業(yè)內(nèi)部 配置專門機構(gòu)或人員 為員工提供服務(wù) 大型和成熟企業(yè)會 建立內(nèi)部 EAP 而且由企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)和人員加以實施 更貼近和了解企業(yè)及員工的情況 因而能及時有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題 外部 EAP 由專業(yè) EAP 服務(wù)機構(gòu)操作 企業(yè)需要與服務(wù)機構(gòu)簽訂合同 并安排 1 2 名 EAP 專員負責聯(lián)絡(luò)和配合 2 成本不同 一般而言 內(nèi)部 EAP 比外部 EAP 更節(jié)省成本 3 信任程度不同 由于員工心理理敏感和保密需求 內(nèi)部 EAP 對 EAP 的信任程度可能不如外部 EAP 4 網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不同 7 外部專業(yè) EAP 服務(wù)機構(gòu)往往有著廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 能夠為全國甚至全世界提供服務(wù) 這是 內(nèi)部 EAP 難以企及的 所以在實踐中 內(nèi)部 EAP 和外部 EAP 往往結(jié)合使用 5 建立周期不同 在沒有實施經(jīng)驗以及專業(yè)機構(gòu)指導(dǎo) 幫助下 企業(yè)想馬上建立內(nèi)部 EAP 會很困難 所以絕 大多數(shù)企業(yè)都是先實施外部 EAP 然后建立內(nèi)部的 長期的 EAP 2 績效指標有哪些計分方式 請分別舉例說明 10 分 答 第四章績效管理 第一節(jié)第二單元 10 分 計分方式不同于計算方法 它是根據(jù)計算方法得出的結(jié)果 賦予被考評指標的分值 計算 績效指標得分的方法有五種 即百分率法 區(qū)間賦分法 0 1 法 減分考評法和說明法 如 區(qū)間賦分法按照區(qū)間來劃分分數(shù) 不對指標值的實際完成情況進行精確的計算 只與大致區(qū)間分數(shù)對應(yīng)起來 見表 4 6 表 4 6 區(qū)間賦分法實例 三 綜合分析題 1 第一章人力資源規(guī)劃 13 分 第二章招聘與配置 2 分 第四章績效管理 5 分 1 造成當前不利局面的可能原因是什么 12 分 答 造成當前不利局面的可能原因是 從不利局面的直接原因來看有四點 第一 沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長 的原因 是對于客戶服務(wù)部門的績效目標和指 標的定位含糊不明確所帶來 即客戶數(shù)量增長指標不是客戶服務(wù)部門的主要績效指標 它的績效指標側(cè)重點偏于指導(dǎo)和 咨詢 而銷售部門主要才是這種推銷職責并應(yīng)該帶來客戶數(shù)量增長 作為部門工作說明書中的職責 違背了 分工明確 的基本原則 作為績效指標的部門和 崗位職責指標 PRI 違背了 SMART 原則中的明確性原則 第二 老顧客的滿意度也沒有明顯提高 的原因 是強調(diào)新職責而忽略了原來職責 即重視新增加的 階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢 職責 而忽略了 接受和顧客的投訴并及時向相關(guān)部門反饋 跟蹤售后信息反饋 對投訴的顧客進行回訪 處理顧客退換貨 承擔開具發(fā)票 寄存等工作 原有職責 說明績效考核與監(jiān)管方面對于部門和崗位職責指標 PRI 內(nèi)在構(gòu)成因素的考核監(jiān)管有不全面 的地方 也反映出在培訓(xùn)方面的缺陷 第三 對客戶投訴的平均處理時間反而增加了 20 的原因 是用指導(dǎo)與咨詢的工作代 替或增加投訴處理理由的混淆而致 即 接受和顧客的投訴并及時向相關(guān)部門反饋 是一個很具體的解決問題職責 不需要 階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢 職責 說明在職責之間邏輯關(guān)系上不夠清晰 說明部門和崗位職責指標 PRI 沒有遵循 SMART 原 8 則中的可測性原則設(shè)立定量衡量指標 說明缺乏必要的 細致的培訓(xùn)以澄清這些問題 第四 各個子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作 未能提高有效服務(wù) 費用也過 高 的原因 是在集團戰(zhàn)略調(diào)整后 管理體制和組織有效運行方面上不夠協(xié)調(diào) 理順 即與 主動服務(wù) 與 對 子公司服務(wù) 的目的不符 不協(xié)調(diào) 說明戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略的管理體制和組織設(shè)計 運行不協(xié)調(diào) 從不利局面的間接的微觀原因來看有四點 第五 沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長 從組織設(shè)計和變革的部門關(guān)系來說 不是單 純一個部門的職責問題 是部門間職責不清而導(dǎo)致的 如客戶服務(wù)部門與銷售部門的職責不清 反映在績效衡量上的偏差或重疊 第六 增加兩項新職責 從組織機構(gòu)的有效運行的部門內(nèi)部來說 部門組織設(shè)計本身 分工不清 只有客戶服務(wù)部門職責 沒有部門內(nèi)崗位分工與職責分配的內(nèi)部調(diào)整 即不增加人員配置 不等于對于內(nèi)部人員的崗位職責不可以調(diào)整 第七 當前不利局面 不僅僅是職責問題 在職責的基礎(chǔ)上 缺少部門和崗位勝任特征 方面的設(shè)立和考核 即對于績效目標來說 只是單純考核部門和崗位職責指標 PRI 指標 而缺乏和忽略了部門 和崗位勝任特征指標 PCI 指標 第八 在具體的職責里邊 原來職責中提及的 階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指 導(dǎo)和咨詢 職責 在執(zhí)行中變異為 為顧客和潛在客戶提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費了大量的 時間和精力 之間矛盾 即把 階段性 衍變?yōu)?大量的時間和精力 從不利局面的間接的宏觀原因來看有四點 第九 法人實體 來看 還涉及到產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整 由此而帶來的公司法人治理結(jié)構(gòu) 管 理體制 組織結(jié)構(gòu)等決定的 連續(xù)的邏輯關(guān)系缺乏輻射性的跟蹤實施配合 第十 該部門由被動服務(wù)轉(zhuǎn)為主動服務(wù) 必然會涉及增加工作量的問題 所以 不增加 人員配置和人工成本 的前提是不合適的 第十一 對該部門進行了戰(zhàn)略調(diào)整 不但是職責的調(diào)整 還應(yīng)該涉及到人力資源總體各 方面策略的調(diào)整及調(diào)整中與企業(yè)整體戰(zhàn)略及其他各部門策略的協(xié)調(diào) 第十二 將客戶服務(wù)部門變更為針對整個集團分公司的服務(wù) 直接為各子公司的服務(wù) 缺少對應(yīng)的系統(tǒng)地輔助或配套體系 特別是組織設(shè)計配合 而不是單一地增加職責 2 若要保持現(xiàn)有組織設(shè)計不變 從培訓(xùn)的角度改善當前的不利局面 應(yīng)該重點加強哪些 方面的培訓(xùn) 為什么 8 分 答 從直接解決問題的角度 有 4 個方面 第一 從工作說明書的角度 重點進行工作職責方面的培訓(xùn) 主要針對解決過去存在的職責不清 職責之間關(guān)系不明確 職責輕重忽略的有些問題 第二 從崗位勝任特征模型的角度 重點進行能力水平的培訓(xùn) 主要針對解決各職責的不同要求程度 達到績效的各方面勝任力方面的培訓(xùn) 第三 從績效考核的角度 對于績效管理方法 考核指標和標準等的培訓(xùn) 主要針對解決原來的客戶需求與溝通 客戶滿意率 客戶投訴處理方法 部門溝通方法與 方式等 擬補績效差距 提高理想績效水平 第四 從組織設(shè)計內(nèi)部關(guān)系的角度 對于高中層管理人員 進行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的各方面 協(xié)調(diào)方法的培訓(xùn) 主要針對解決部門職責及溝通 服務(wù)與各方策略的協(xié)調(diào)等問題 9 從間接解決問題的角度 有 4 個方面 第五 從總體協(xié)調(diào)的角度 進行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源策略的培訓(xùn) 主要解決如何有效貫徹戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)關(guān)系的問題 第六 從客戶服務(wù)中心的法律地位角度 進行產(chǎn)權(quán) 公司法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)問題的培訓(xùn) 主要解決法人實體的具體輻射問題的確認 第七 從集團與分公司關(guān)系的角度 進行管理體制及集權(quán)與分權(quán)的培訓(xùn) 主要解決疏通集團與分公司關(guān)系中的權(quán)限 關(guān)系等問題 第八 從涉及基礎(chǔ)工作的角度 進行產(chǎn)品知識 市場調(diào)研 銷售方法等的培訓(xùn) 主要解決客戶溝通的基礎(chǔ)問題 2 請根據(jù)上述情境 回答以下問題 第五章薪酬管理 第三節(jié)第四單元員工持股計劃 20 分 1 請分析該公司內(nèi)部激勵計劃的積極之處 12 分 第一 在現(xiàn)有基于績效考核的薪酬獎勵基礎(chǔ)上 設(shè)計了這套內(nèi)部激勵計劃 即員工持股計 劃 說明在績效工資的基礎(chǔ)上 增加了長期激勵工資 說明企業(yè)建立長期激勵工資制度可 以使員工利益與企業(yè)利益緊密地連接在一起 有利于培養(yǎng)員工的主人翁責任感和參與意識 是他們更加關(guān)注企業(yè)的未來和發(fā)展 參考 P322 第二 每年拿出當年純利潤的 50 對員工進行獎勵 說明獎勵幅度答 說明員工參與經(jīng) 營與決策管理程度深 P391 第三 適用對象為正式員工 有利于企業(yè)長遠和穩(wěn)定發(fā)展的需要 使得員工和企業(yè)生存 息息相關(guān) 這種股權(quán)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的經(jīng)營起著 自動穩(wěn)壓器 的作用 穩(wěn)定了企業(yè)的基本 結(jié)構(gòu) 跡象表明也企業(yè)保持長久勞動關(guān)系愿望的員工列入此中 P389 第四 在職員工按照職位級別獲得不同的虛擬股份 該股份并不是實際擁有 只具備分紅 權(quán) 不參與企業(yè)決策 但需要支付一定費用購買虛擬股份 這類股份屬于福利分配型員工 持股 不是風險交易型員工持股 不需要個人作出長期決策 與其他福利沒有本質(zhì)區(qū)別 有利于吸引員工和調(diào)動員工的積極性 P387 第五 隨著員工職位級別或崗位的變化 所有的虛擬股份也會隨之發(fā)生變化 即使員工的 職位沒有變化 隨著員工工作年限的增加 每年也會獲得企業(yè)獎勵的與工齡相關(guān)的虛擬股 份 符合總的原則 即職位越高 貢獻越大 工齡越長 員工獲得的收益和承擔的風險就 應(yīng)該越大 及對企業(yè)貢獻及穩(wěn)定性緊密相關(guān) P392 第六 當應(yīng)該離職或退休時 公司收回虛擬股份 并將這些股份按規(guī)定出售給新員工 這些表現(xiàn)企業(yè)收回 轉(zhuǎn)作預(yù)留股份 有利于企業(yè)長期利益的有效循環(huán) P389 391 2 請分析該公司內(nèi)部激勵計劃存在的不足 8 分 答 第一 這種應(yīng)該持股計劃 阻礙企業(yè)資本的重視和資源的重新配置 不利于勞動力的自由 流動和重新配置 P389 第二 適用對象為正式員工 中 應(yīng)該剔除沒有較長固定期限勞動合同的員工 和不愿意 與企業(yè)長期保持長久勞動關(guān)系的員工 P391 第三 但需要支付一定費用購買虛擬股份 并將這些股份按規(guī)定出售給新員工 其中 按照規(guī)定 在福利分配型員工持股 不論哪種 都無需個人出資 P387 第四 每個部門相同崗位處于業(yè)績后 10 的員工要扣除 20 的股份 者部分股份會獎勵 給業(yè)績排名前 10 的員工 屬于強迫行為 不符合員工持股計劃的籌資來源 違背自愿 10 原則 應(yīng)該堅決杜絕 P389 390 3 請分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價體系的問題與不足 20 分 原題部分 表 1 研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價指標 考核指標考核標準權(quán)重 員工保留當年業(yè)績排名前 10 的員工流失率低 于 5 20 員工滿意度當年部門員工的滿意度比去年提高 20 20 員工培訓(xùn)當年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于 1 3 次 人10 員工能力提升當年至少 15 名初級研究員能晉級為 中級研究員 10 員工成本控制當年本部門的人員工資總額不超過預(yù) 算 培訓(xùn)費用控制在 1200 元 人 20 部門創(chuàng)新能力部門當年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過 50 種 20 回答 第一 關(guān)于考核指標的問題與不足 6 分 1 考核指標不準確 應(yīng)該糾正 2 分 員工保留 改為 部門員工保留 員工 滿意度 改為 部門員工滿意度 員工培訓(xùn) 改為 部門員工培訓(xùn) 員工能力提升 改為 部門員工能力提升 員工成本控制 改為 部門員工人工成本控制 2 增加必要的 新的考核指標 2 分 對于高級研究員的考察指標 保健類指標 新 P97 工作 交換類指標 新 P97 存量積累類指標 如有效招聘 干中學(xué) 等指標 新 P99 3 增加更高的 新的考核指標 1 分 高存量的監(jiān)督與約束指標 新 P104 整合 效應(yīng)指標 新 P108 協(xié)調(diào)效應(yīng)指標 新 P108 個人創(chuàng)新能力 等指標 4 增加充分的 新的考核指標 新 P108 109 1 分 人力資本戰(zhàn)略制定的相關(guān)指 標 行動計劃的手段類 溝通 培訓(xùn) 工作績效目標 激勵等 行動計劃定量方法類 人 力資本流動率 工作態(tài)度 生產(chǎn)率改進 服務(wù)質(zhì)量或能力發(fā)展等 資源分配類支出指標 人力資本收益分配 如員工薪資 福利 股票 期權(quán)等 資源分配類分配指標 管理費 用 辦公費 差旅費 會議費等 資源分配類投資指標 人力資本費用與生產(chǎn)成本 銷售 成本一樣看做是直接成本 預(yù)算類指標等 第二 關(guān)于考核標準的問題與不足 12 分 5 員工保留 的考核標準的問題與不足 當年業(yè)績排名前 10 的員工流失率低于 5 過于苛刻 應(yīng)該擴大到或定義為骨干員工為好 業(yè)績排名前 10 的員工不能夠準確 界定屬于骨干員工的范圍 員工流失應(yīng)該分類 連帶因素考察 不是籠統(tǒng)考察 以增加 指標設(shè)置的準確性和考察的公平性 2 分 6 員工滿意度 的考核標準的問題與不足 當年部門員工的滿意度比去年提高 20 過于主觀 應(yīng)該根據(jù)以往遞增情況和未來可能性來確定新的標準 應(yīng)該將 員工滿意 度 細分考察為好 2 分 11 7 員工培訓(xùn) 的考核標準的問題與不足 當年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于 1 3 次 人 過低 或少 不僅局限在技術(shù)類培訓(xùn) 應(yīng)該技術(shù)之外與成效有密切相關(guān)的培訓(xùn)項目 應(yīng)該增加一些 EAP 員工援助計劃 解決心理壓力等問題 方面的支持類培訓(xùn) 應(yīng)該引 進更先進的培訓(xùn)文化 如學(xué)習型組織等 2 分 8 員工能力提升 的考核標準的問題與不足 當年至少 15 名初級研究員能晉級為 中級研究員 標準 應(yīng)該與職稱晉級規(guī)定相符 一般容許 3 年晉級一次 見習研究員例外 但也有規(guī)定 能力提升 還應(yīng)該擴展涵義范圍和類別 能力提升 還應(yīng)該增加中級和 高級人員的標準考核項目 應(yīng)該具有鼓勵特殊能力和特別潛質(zhì)的人員開發(fā)機制的標準 2 分 9 員工 人工 成本控制 的考核標準的問題與不足 當年本部門的人員工資總 額不超過預(yù)算 過于單一 應(yīng)該增加廣義的薪酬涵義 即增加工資之外的其他福利等成本 項目 培訓(xùn)費用控制在 1200 元 人 不利于培訓(xùn)及人力資本的提升 標準應(yīng)該采用投 入產(chǎn)出比率來衡量為佳 擴大廣義人工成本的核算和標準 尋找更佳的具有激勵作用 的人工成本控制機制的新標準 2 分 10 部門創(chuàng)新能力 的考核標準的問題與不足 部門當年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過 50 種 這個標準只是一般標準 重點應(yīng)該引導(dǎo)對于具有綜合效益高的項目的研發(fā) 對于 個人創(chuàng)新能力也應(yīng)該提出