萬(wàn)向公司一體化市場(chǎng)物流咨詢項(xiàng)目-普通服務(wù)建設(shè)期營(yíng)銷總體規(guī)劃

普通服務(wù)建設(shè)期營(yíng)銷工作總體規(guī)劃（分報(bào)告一） 2002年 11月 30日，蕭山 機(jī)密 營(yíng)銷總體規(guī)劃討論稿 本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。 萬(wàn)向公司一體化市場(chǎng)物流咨詢項(xiàng)目 1 2002 述 汽車零配件流通市場(chǎng)的總規(guī)模處于持續(xù)快速增長(zhǎng)狀態(tài)。由于國(guó)內(nèi)獨(dú)立售后市場(chǎng)的流通商普遍實(shí)力不強(qiáng)，流通資本整體上比較弱小，存在市場(chǎng)集中的機(jī)會(huì)，因此，普通汽車服務(wù)以連鎖配送作為切入點(diǎn)進(jìn)入國(guó)內(nèi)獨(dú)立的汽車售后服務(wù)市場(chǎng)，有較大的發(fā)展空間 普通計(jì)劃通過(guò)連鎖兩步式倉(cāng)儲(chǔ)（ 與終端特許連鎖的方式建立專業(yè)的市場(chǎng)渠道，培育集團(tuán)以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略技能。計(jì)劃在三年內(nèi)建立覆蓋中國(guó)大部分主要地區(qū)的市場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò)，成為獨(dú)立售后流通的第一品牌，達(dá)到 20%的市場(chǎng)份額目標(biāo)，形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn) 03積累經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)隊(duì)伍的角度為主，重點(diǎn)在于建立在市場(chǎng)中有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式和完善業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，而不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成，初步計(jì)劃 03年內(nèi)建立 6家 04年初再建 4家，以桑捷車型的常用零部件為主，發(fā)展 1000家終端零售商 2 2002 錄 整體規(guī)劃 營(yíng)銷策略 營(yíng)銷組織與管理 財(cái)務(wù)測(cè)算 3 2002 3年 3月初 04年 4月底為普通汽車服務(wù)的建設(shè)期 建設(shè)期是指普通公司從第一家 0家 公司建設(shè)計(jì)劃 ： 2003年 3月 1日，武漢 2003年 4月 1日，天津（北京） 2003年 9月 1日， 2003年 10月 1日， 2003年 11月 1日， 2003年 12月 1日， 2004年 1月 1日， 2004年 2月 1日， 2004年 3月 1日， 2004年 4月 1日， 4 2002 通汽車服務(wù)建設(shè)期的五大目標(biāo) 完成 10個(gè) 展 800至 04年 4月底累積銷售額過(guò) 月銷售規(guī)模在 2240萬(wàn)元以上，公司運(yùn)營(yíng)實(shí)際現(xiàn)金流持平 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制建設(shè)完善，核心團(tuán)隊(duì)成熟 信息系統(tǒng)成功上線 普通品牌為市場(chǎng)所認(rèn)同 5 2002 設(shè)期營(yíng)銷工作總體指導(dǎo)思想 2003 2004年度作為普通公司切入汽車零配件流通市場(chǎng)的試運(yùn)行階段，主要的工作目標(biāo)定位于 公司業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng) 及在 市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟 ，即 內(nèi)部建立并完善業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 外部形成市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)能力 公司將從以下幾方面重點(diǎn)努力： 業(yè)務(wù)上形成穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)模式 經(jīng)營(yíng)上開發(fā)一批忠誠(chéng)穩(wěn)定的終端客戶，占據(jù)一定的市場(chǎng)份額 機(jī)制上完善內(nèi)部運(yùn)行管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，建立適應(yīng)流通業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)體系 品牌上建立較好的市場(chǎng)美譽(yù)度，使普通品牌為市場(chǎng)所認(rèn)可 6 2002 源計(jì)劃 計(jì)劃分三期投入資源： 第一期：投運(yùn) 2個(gè) 76人， 03年 2月前必須資金到位 2728萬(wàn)元 第二期：再投運(yùn) 4個(gè) 128人， 03年 8月前必須資金到位 1965萬(wàn)元 第三期：再投運(yùn) 4個(gè) 180人， 03年 11月前必須資金到位 3686萬(wàn)元 三期總計(jì)需投入資金 6900萬(wàn)元 7 2002 程碑與評(píng)估要點(diǎn) 推進(jìn)計(jì)劃 市場(chǎng)開拓 選點(diǎn) 推進(jìn)安排 8 2002 號(hào) 地 區(qū) 桑車 保有量 捷達(dá) 保有量 1 上 海 北 京 3 江 蘇 山 東 浙 江 河 南 廣 東 遼 寧 四 川 0 天 津 1 湖北 5 2 吉林 域市場(chǎng)重要性 區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性 考慮區(qū)域市場(chǎng)的規(guī)模、影響力和競(jìng)爭(zhēng)性等因素，在武漢、天津 續(xù)設(shè)立全國(guó)區(qū)域內(nèi)的 8個(gè) 完成在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局 上海 浙江 江蘇 山東 廣東 四川 長(zhǎng)春 合肥 河南 天津 武漢 根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)桑捷車保有量和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，選擇武漢和天津（北京）作為第一批 逐步完成全國(guó)市場(chǎng)的布局 9 2002 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 9月 8月 10月 12月 11月 武漢、天津（北京）武漢、天津（北京）第二批 8個(gè) 進(jìn)行建設(shè) （第一批 2個(gè) 2003年 3月武漢 4月天津（北京） 9月開始，以每個(gè)月投運(yùn)一個(gè)新 至 2004年 4月完成 10個(gè) 籌建 運(yùn)營(yíng) 1月 3月 2月 4月 2004年 籌建 運(yùn)營(yíng) 籌建 運(yùn)營(yíng) 籌建 2003年 為了應(yīng)對(duì)流通市場(chǎng)快速發(fā)展和規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的需要，普通市場(chǎng)渠道將采取“邊建設(shè)、邊完善、邊擴(kuò)展”的 10 2002 部運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)、外部市場(chǎng)拓展和品牌樹立是普通市場(chǎng)渠道 2003年基礎(chǔ)建設(shè)成功的關(guān)鍵 普通市場(chǎng)渠道發(fā)展 里程碑： 1. 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、組織發(fā)展、人力資源已能初步適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展 2. 零售終端數(shù)量不少于 160個(gè) 3. 產(chǎn)品組合基本滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要 里程碑 2003年 6月底，武漢、天津兩家 對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行一次全面的評(píng)估，考察公司是否已具備進(jìn)一步擴(kuò)張所需要的基礎(chǔ)條件，根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定后面 條件不成熟，則應(yīng)考慮適當(dāng)放慢推進(jìn)速度 11 2002 一批 展 160時(shí)完善規(guī)章制度、第一批人員培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)流程實(shí)施、開始進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算管理 第一批 月底達(dá)到預(yù)期的效果后，再開始下一輪 7. 武漢、天津（北京） （第一批 2個(gè) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 9月 8月 10月 12月 11月 12 2002 務(wù)開拓首先要解決人員瓶頸，通過(guò)培訓(xùn)和實(shí)踐相結(jié)合的方式，逐步擴(kuò)充核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，并以骨干業(yè)務(wù)人員輪調(diào)來(lái)幫助新 人力發(fā)展和更新以老帶新的方式進(jìn)行：拓展人員專職進(jìn)行零售商發(fā)展，每一批護(hù)人員接管零售終端，老的業(yè)務(wù)拓展人員與新進(jìn)員工進(jìn)行下一批 核心團(tuán)隊(duì)、銷售隊(duì)伍、支持人員成為普通市場(chǎng)渠道發(fā)展基礎(chǔ) 對(duì) 1. 了解汽配流通市場(chǎng) 2. 了解普通的產(chǎn)品線及這種產(chǎn)品組合的特性 3. 銷售終端的開發(fā)和前期維護(hù) 4. 熟悉普通公司的流程和管理制度 13 2002 了降低物流配送成本和保證服務(wù)質(zhì)量， B C E D H 配送車大量空載行駛，導(dǎo)致物流費(fèi)用高昂 滿載： 空載： B C E D F G H 客戶開發(fā)時(shí)充分考慮物流成本因素，結(jié)合物流線路的拓展進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，提高配送車的運(yùn)載效率 某區(qū) 放射線式的 拓展策略 14 2002 錄 整體規(guī)劃 營(yíng)銷策略 營(yíng)銷組織與管理 財(cái)務(wù)測(cè)算 15 2002 品線規(guī)劃 經(jīng)銷商開發(fā)與溝通 供應(yīng)商開發(fā)與溝通 采購(gòu)策略 定價(jià)策略 品牌推廣策略 營(yíng)銷策略核心圍繞產(chǎn)品線及品牌推廣，供應(yīng)管理及銷售管理并重 16 2002 業(yè)務(wù)模式、盈利水平、競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素綜合分析，選定以桑塔納和捷達(dá)為基礎(chǔ)車型組織產(chǎn)品線 產(chǎn)品線規(guī)劃 與業(yè)務(wù)模式相適應(yīng)：只選擇能推行獨(dú)立的品牌加盟店模式的細(xì)分市場(chǎng)。 有較好的盈利性：細(xì)分市場(chǎng)中應(yīng)有一定的利潤(rùn)率水平。 避免強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：細(xì)分市場(chǎng)中是否有巨頭存在。 建立品牌形象：應(yīng)能保證品牌的形象。 低切入難度：經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性、技術(shù)性要求不能太高。 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張：能否支撐起全國(guó)的規(guī)模，能否為后期切入的細(xì)分市場(chǎng)建立起基礎(chǔ)性支持。 進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃時(shí)的原則 綜合各 相關(guān)因素 以桑塔納和捷達(dá)為基礎(chǔ)車型組織產(chǎn)品線 17 2002 合評(píng)分 進(jìn)行品牌、客戶滿意度評(píng)級(jí) 產(chǎn)品： 桑捷車中 200種常用零部件中的大部分 按商務(wù)條件進(jìn)行評(píng)級(jí) 進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量評(píng)級(jí) 根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行供應(yīng)商信息收集 供應(yīng)商評(píng)級(jí)和選擇 供應(yīng)商綜合評(píng)分按產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量評(píng)分、品牌客戶滿意度評(píng)分、商務(wù)條件評(píng)分乘以相關(guān)權(quán)重 權(quán)重排序原則：產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量第一順位，品牌、客戶滿意度第二順位，商務(wù)條件第三順位 評(píng)分單位：產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量由產(chǎn)品部評(píng)定，品牌、客戶滿意度由 務(wù)條件由市場(chǎng)部評(píng)定 產(chǎn)品線規(guī)劃 產(chǎn)品線組合的原則 較大寬度 較小深度 引入少數(shù)品牌，這些品牌應(yīng)可以滿足渠道形象和利潤(rùn)空間的要求 以桑捷車 200種常用零部件為核心進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，供應(yīng)商選擇按照產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量、品牌、客戶滿意度、商務(wù)條件等進(jìn)行綜合評(píng)定 18 2002 牌推廣分為兩個(gè)階段 第一步，銷售推進(jìn)階段 結(jié)合 零售終端密集開發(fā) 店招和店堂采用統(tǒng)一形象 現(xiàn)場(chǎng)銷售和維修點(diǎn)擴(kuò)張 第二步，銷售拉動(dòng)階段 與汽車消費(fèi)專家、維修服務(wù)企業(yè)和消費(fèi)者建立立體式溝通渠道 溝通形式：汽車相關(guān)展示會(huì)，在相關(guān)報(bào)刊雜志、其他具有一定影響立的中央、地方報(bào)紙、雜志的汽車欄目上進(jìn)行硬性和軟性宣傳 品牌傳播計(jì)劃 2003年 1月 間考慮參加 1次汽車消費(fèi)方面的展示、 其是軟性宣傳攻勢(shì)，對(duì)零售終端開發(fā)具有很強(qiáng)的推動(dòng)作用，本階段的宣傳主要是做給零售終端看的 2003年 9月 - 2004年 4月為市場(chǎng)拉動(dòng)階段，除上述活動(dòng)頻次增加外，另進(jìn)行 11銷售推進(jìn)階段 2003年 1月 - 2003年 8月 銷售拉動(dòng)階段 2003年 9月 - 2004年 4月 品牌推廣 19 2002 核供應(yīng)商的商譽(yù)維護(hù)能力是與供應(yīng)商合作過(guò)程中最重要的部分，尤其軟性價(jià)值提供方面 產(chǎn)品技術(shù)能力 商譽(yù)維護(hù)能力 品牌、市場(chǎng)拓展能力 供應(yīng)商能力 產(chǎn)品組織 價(jià)格管制 貨款支持 產(chǎn)品穩(wěn)定 訂購(gòu)時(shí)效 正點(diǎn)送達(dá) 正確配載 投訴反應(yīng) 糾紛解決 應(yīng)用培訓(xùn) 特殊事件 合作心態(tài) 商譽(yù)維護(hù)能力分為硬性和軟性兩個(gè)方面： 1：硬件包括合同條款所規(guī)定內(nèi)容 2：軟件包括合作心態(tài)、特殊事件應(yīng)急、市場(chǎng)價(jià)格管制以及額外服務(wù)提供 供應(yīng)商開發(fā)與溝通 20 2002 對(duì)不同的上游供應(yīng)商，應(yīng)采用不同的合作策略 配套廠 國(guó)內(nèi)品牌廠國(guó)內(nèi)一般廠 進(jìn)口產(chǎn)品特征： 質(zhì)量好，用戶接受程度高，價(jià)格也較高，產(chǎn)品基本以配套市場(chǎng)為主；對(duì)于售后市場(chǎng)有已進(jìn)入、準(zhǔn)備進(jìn)入和不進(jìn)入三種情況，已進(jìn)入的大多價(jià)格透明，利潤(rùn)空間較少；準(zhǔn)備進(jìn)入的價(jià)格透明度較低；少數(shù)配套產(chǎn)品由于用量少、廠家限制嚴(yán)格，基本不進(jìn)入售后；在售后的流通網(wǎng)絡(luò)普遍不深。 合作策略： 配套產(chǎn)品對(duì)啟動(dòng)階段的渠道品牌是重要的支撐，在桑捷車常用件引進(jìn)上，公司將產(chǎn)品完備性放在優(yōu)先考慮，即可與廠家的一級(jí)代理合作（廠家不愿直接合作時(shí)），并力爭(zhēng)與一些尚處于準(zhǔn)備進(jìn)入階段的廠家達(dá)成全國(guó)獨(dú)家代理協(xié)議。 特征： 質(zhì)量好，雖然品牌知名度不一定高，但易于為消費(fèi)者所接受，價(jià)格也較高，有進(jìn)入國(guó)內(nèi)售后市場(chǎng)的強(qiáng)烈渴望，但通常沒(méi)有渠道基礎(chǔ)；大多數(shù)產(chǎn)品通過(guò)國(guó)內(nèi)代理商進(jìn)行銷售，銷量不大；價(jià)格透明度不高，利潤(rùn)空間較大。 合作策略： 國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品可以提供較高的利潤(rùn)，同時(shí)也有助于提高網(wǎng)絡(luò)形象；應(yīng)力爭(zhēng)與其達(dá)成全國(guó)獨(dú)家代理協(xié)議。在戰(zhàn)略層面上，今后考慮市場(chǎng)換技術(shù)的可能性，以支持集團(tuán)制造業(yè)務(wù)的發(fā)展。 特征： 質(zhì)量較好，在售后市場(chǎng)上已有一定的品牌知名度，容易被消費(fèi)者接受；但通常這類產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)透明，利潤(rùn)比較薄，甚至沒(méi)有利潤(rùn)。但是否提供該類產(chǎn)品會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)為是分銷網(wǎng)絡(luò)是否具備實(shí)力的因素之一考慮，所以對(duì)網(wǎng)絡(luò)形象有較大影響。 合作策略： 國(guó)內(nèi)品牌件經(jīng)營(yíng)難度較大，利潤(rùn)??；經(jīng)營(yíng)該類產(chǎn)品的主要目的是擴(kuò)大影響，提高銷售額；在初期，有可能無(wú)法從廠方直接進(jìn)貨而必須從廠方的一級(jí)代理商處進(jìn)貨。 特征： 一般副廠件表現(xiàn)參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，其中也有某些產(chǎn)品雖然沒(méi)有品牌，但已有較好的質(zhì)量并在獨(dú)立售后市場(chǎng)上得到用戶的認(rèn)可。營(yíng)銷上，一般廠無(wú)力構(gòu)建完善的營(yíng)銷體系，價(jià)格透明度不高，有一定的利潤(rùn)空間，在某些產(chǎn)品上的利潤(rùn)會(huì)非常高。 合作策略： 優(yōu)先選擇已有區(qū)域性影響力的廠家進(jìn)行合作，既有一定質(zhì)量保證，也有足夠的經(jīng)營(yíng)合作空間，盡量集中在部分產(chǎn)品上拿主要份額或?qū)崿F(xiàn)包銷，以壓低進(jìn)貨價(jià)格甚至控制其銷售，也便于控制價(jià)格透明度和保證利潤(rùn)率；在與這類廠家的合作中萬(wàn)向處于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位，應(yīng)充分利用以謀求在具體談判過(guò)程中爭(zhēng)取利益。另外，一般廠的質(zhì)量控制相對(duì)較弱，上規(guī)模后可能造成質(zhì)量不穩(wěn)定或下降，控制質(zhì)量和退貨保障是與該類廠商合作的一個(gè)重要考慮因素。 供應(yīng)商開發(fā)與溝通 21 2002 購(gòu) 公司統(tǒng)一采購(gòu) 向生產(chǎn)廠商直接采購(gòu) 向一級(jí)代理商采購(gòu) 公司統(tǒng)一采購(gòu)，并著力開發(fā)有市場(chǎng)開拓潛力的一級(jí)供應(yīng)商，以此建立自身在產(chǎn)品線上的競(jìng)爭(zhēng)力 以下三類供應(yīng)商的產(chǎn)品相對(duì)有較好的市場(chǎng)空間和利潤(rùn)空間，將作為公司重點(diǎn)開發(fā)的合作對(duì)象： 原來(lái)以出口市場(chǎng)為主，目前準(zhǔn)備或有可能進(jìn)入售后市場(chǎng)的供應(yīng)商 原來(lái)以配套市場(chǎng)為主，目前準(zhǔn)備或有可能進(jìn)入售后市場(chǎng)的供應(yīng)商 雖然一直在售后市場(chǎng)上，但主要集中于區(qū)域市場(chǎng)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，有開拓新市場(chǎng)潛力的供應(yīng)商 22 2002 零售為主、客戶群大部分為維修企業(yè)，桑捷車零配件收入超過(guò) 50%的零售終端是現(xiàn)階段的主要關(guān)注對(duì)象 零售終端分類 零售終端評(píng)估 市場(chǎng)零售終端摸底調(diào)查 市場(chǎng)部和 填寫終端調(diào)查報(bào)告 門面面積 經(jīng)營(yíng)品種 主打產(chǎn)品 產(chǎn)品售價(jià) 盈利狀況 經(jīng)營(yíng)歷史 往年業(yè)績(jī) 客戶狀態(tài) 業(yè)務(wù)模式 一類零售店 業(yè)務(wù)模式定位在零售 客戶群主要為維修廠（ 80%收入來(lái)源） 盈利能力強(qiáng) 店面規(guī)模超過(guò) 50平方米 以桑捷車型為主（超過(guò) 80%） 二類零售店 業(yè)務(wù)模式定位在零售 客戶群大部份為維修廠（ 50%收入來(lái)源） 盈利能力一般（不虧） 店面規(guī)模超過(guò) 30平方米 桑捷車型占大部分（超過(guò) 60%） 三類零售店 業(yè)務(wù)模式定位在零售 客戶群部份為維修廠（ 30%收入來(lái)源） 盈利能力一般（不虧） 店面規(guī)模超過(guò) 20平方米 桑捷車型銷售比例較大（超過(guò) 30%） 經(jīng)銷商開發(fā)與溝通 合作策略 為加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理，市場(chǎng)渠道收取加盟保證金，保證金同時(shí)做為鋪貨的擔(dān)保金，在試運(yùn)行過(guò)程中對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行篩選，合格的經(jīng)銷商才能成為市場(chǎng)渠道的正式加盟商，并得到從統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳到內(nèi)部管理等方面的支持。通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的篩選和大力支持，考核與扶持并用，促進(jìn)渠道與合格經(jīng)銷商之間建立更加緊密的合作關(guān)系 23 2002 格、鋪貨、配送和退換貨為現(xiàn)階段主要的零售終端激勵(lì)手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關(guān)心的 零售終端銷售激勵(lì) 價(jià)格 貨款 宣傳品 及時(shí)配送 店頭布置 店頭促銷 產(chǎn)品服務(wù)培訓(xùn) 退換貨 定期配送 及時(shí)配送 信用額度 信用賬期 經(jīng)銷商開發(fā)與溝通 24 2002 階段終端最需要培養(yǎng)的能力是準(zhǔn)點(diǎn)配送、配載準(zhǔn)確性以及投訴及時(shí)解決 產(chǎn)品技術(shù)能力 商譽(yù)維護(hù)能力 品牌、市場(chǎng)拓展能力 終端維護(hù) 產(chǎn)品組織 價(jià)格管制 貨款支持 產(chǎn)品穩(wěn)定 訂購(gòu)時(shí)效 正點(diǎn)送達(dá) 正確配載 投訴反應(yīng) 糾紛解決 應(yīng)用培訓(xùn) 特殊事件 合作心態(tài) 目前階段重點(diǎn)能力培育 經(jīng)銷商開發(fā)與溝通 25 2002 員穩(wěn)定、計(jì)劃周到、零星配載能力是目前與零售終端溝通的主要關(guān)注點(diǎn) 產(chǎn)品服務(wù)能力 商務(wù)能力 維修廠開發(fā)能力 終端銷售能力 價(jià)格控制 貨款墊付 人員穩(wěn)定 計(jì)劃能力 零星配載 投訴反應(yīng) 糾紛解決 合作心態(tài) 目前階段主要關(guān)注 經(jīng)銷商開發(fā)與溝通 26 2002 品終端批發(fā)價(jià)由各 則上平均低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)零售商目前進(jìn)價(jià) 2管理層最終價(jià)格審定 市場(chǎng)部進(jìn)行價(jià)格復(fù)議 價(jià)格 ： 原則上平均應(yīng)低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)零售商進(jìn)價(jià) 2根據(jù)采購(gòu)價(jià)格和毛利要求設(shè)定全國(guó)參考價(jià) 價(jià)格決定和評(píng)審 根據(jù)采購(gòu)價(jià)格和毛利要求設(shè)定全國(guó)參考價(jià) 市場(chǎng)部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格和利潤(rùn)要求進(jìn)行價(jià)格審議 定價(jià) 確定當(dāng)?shù)劁N售價(jià)格后，必須在 注： 由于銷售對(duì)象是中小零售商，所以該價(jià)格政策不受經(jīng)銷商累積銷售量多少的影響 27 2002 錄 整體規(guī)劃 營(yíng)銷策略 營(yíng)銷組織與管理 財(cái)務(wù)測(cè)算 28 2002 立以各地 展零售終端 服務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、客戶投訴現(xiàn)場(chǎng)服務(wù) 零 售 終 端 管理總部： 管理控制 展示、宣傳、銷售 終端開發(fā)、維護(hù)和控制和配送 售終端 戶服務(wù) 銷售行政 配送 客戶發(fā)展和維護(hù) 區(qū)域市場(chǎng)銷售、配送和行政管理中心 銷售訂單處理和執(zhí)行、客戶來(lái)電處理、客戶投訴接待、客戶來(lái)訪接待、銷售員日常管理跟蹤、計(jì)劃預(yù)算管理、協(xié)調(diào)總部 日常銷售配送、儲(chǔ)運(yùn)管理、送貨簽收、現(xiàn)場(chǎng)結(jié)賬處理 零售終端開發(fā)、維護(hù)和促進(jìn) 29 2002 通公司初期運(yùn)作的組織構(gòu)架 業(yè)務(wù)組 門店組 配送組 財(cái)務(wù)組 店組 業(yè)務(wù)組 配送組 財(cái)務(wù)組 門店組 業(yè)務(wù)組 配送組 財(cái)務(wù)組 理 市場(chǎng)部 辦公室 財(cái)務(wù)部 企劃課 推廣課 信息課 產(chǎn)品部 物流部 信息管理部 采購(gòu)課 品管課 總經(jīng)理 產(chǎn)品副總 市場(chǎng)副總 30 2002 通初期運(yùn)作時(shí)營(yíng)銷組織構(gòu)架 市場(chǎng)部 企劃課 推廣課 信息課 總經(jīng)理 市場(chǎng)副總 分銷中心 1 門店組 財(cái)務(wù)組 業(yè)務(wù)組 配送組 分銷中心 2 門店組 財(cái)務(wù)組 業(yè)務(wù)組 配送組 。 營(yíng)銷業(yè)務(wù)決策 銷售計(jì)劃執(zhí)行 市場(chǎng)計(jì)劃和銷售政策的制定與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 31 2002 銷組織結(jié)構(gòu)中主要領(lǐng)導(dǎo)和各部門的主要營(yíng)銷管理職能 領(lǐng)導(dǎo)與部門 主要職能 總經(jīng)理 主持制定公司的營(yíng)銷計(jì)劃，審定各 持制定或調(diào)整營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)管理制度；推進(jìn) 調(diào)各營(yíng)銷組織的工作 市場(chǎng)副總 主持制定新區(qū)域市場(chǎng)的開發(fā)目標(biāo)；主持制定和調(diào)整各項(xiàng)銷售政策；組織制定 進(jìn)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施；協(xié)調(diào) 市場(chǎng)部 制定產(chǎn)品組合策略、銷售政策與新 責(zé)銷售信息的統(tǒng)計(jì)分析工作；組織經(jīng)銷商資格和銷售訂單審核工作 企劃課 制定渠道和價(jià)格政策，制定加盟商的管理制度；負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究和市場(chǎng)拓展計(jì)劃，新業(yè)務(wù)開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃；協(xié)同制定年度銷售業(yè)務(wù)預(yù)算 推廣課 制定公司的形象定位及市場(chǎng)推廣策略，負(fù)責(zé)與品牌構(gòu)建相關(guān)的公關(guān)與推廣活動(dòng)，支持 信息課 銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)及需求預(yù)測(cè)；客服熱線；信息收集整理和發(fā)布；加盟商的考評(píng) 分銷中心（ 負(fù)責(zé)區(qū)域銷售計(jì)劃的初步制定與執(zhí)行工作；負(fù)責(zé)加盟商的開發(fā)與管理工作；協(xié)助市場(chǎng)部門完成市場(chǎng)推廣與信息收集工作 門店組 門店的日常經(jīng)營(yíng)、入庫(kù)及倉(cāng)庫(kù)管理、索賠受理、其它服務(wù)和后勤職能 業(yè)務(wù)組 開發(fā)和管理加盟商；業(yè)務(wù)推廣；品牌推廣；市場(chǎng)信息收集和反饋 配送組 負(fù)責(zé)向加盟商及其它的客戶配送 財(cái)務(wù)組 算及其它的財(cái)稅職能 32 2002 銷組織中的管理權(quán)限劃分計(jì)劃與業(yè)務(wù)管理權(quán)限 董事會(huì) 總經(jīng)理 市場(chǎng)副總 市場(chǎng)部經(jīng)理 D C 經(jīng)理公司年度營(yíng)銷計(jì)劃 / 預(yù)算 終審批準(zhǔn) 復(fù)審 組織制定擬定市場(chǎng)推廣計(jì)劃與預(yù)算擬定區(qū)域銷售計(jì)劃與預(yù)算月度與季度 域銷售計(jì)劃 / 預(yù)算終審批準(zhǔn) 參與復(fù)批 提供建議 擬定營(yíng)銷策略 （定價(jià)、產(chǎn)品組合、客戶定位、市場(chǎng)推廣）終審批準(zhǔn) 初審/ 監(jiān)督執(zhí)行擬訂市場(chǎng)營(yíng)銷策略并監(jiān)控執(zhí)行建議并執(zhí)行銷售政策 終審批準(zhǔn) 復(fù)審/ 監(jiān)督執(zhí)行 初審/ 監(jiān)督執(zhí)行組織擬訂并參與初審參與制定和初審客戶信用：信用等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 終審批準(zhǔn) 復(fù)審 初審組織擬定并參與初審參與初審確定某一客戶信用等級(jí) 例外情況審定參照定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)審定初審業(yè)務(wù)代表的提案公司級(jí)廣告/ 促銷/ 公關(guān)計(jì)劃與預(yù)算終審批準(zhǔn) 復(fù)審 初核 擬訂 參與初審區(qū)域級(jí)促銷 / 廣告 / 公關(guān)計(jì)劃與預(yù)算終審 初審方案擬訂本單位提案并執(zhí)行銷售信息匯報(bào)每周獲得動(dòng)態(tài)信息摘要每日獲得動(dòng)態(tài)信息摘要，做相應(yīng)決策每日獲得營(yíng)銷系統(tǒng)動(dòng)態(tài)信息摘要匯總、分析營(yíng)銷系統(tǒng)動(dòng)態(tài)信息每日上報(bào)本單位信息訂單管理不符合發(fā)貨條件的1 0 0 0 0 以上訂單終審不符合發(fā)貨條件的1 0 0 0 0 以下定大終審，1 0 0 0 0元以上訂單復(fù)審符合銷售政策訂單審批終審符合銷售政策訂單的初審待確認(rèn) 33 2002 銷組織中的管理權(quán)限劃分行政與人事管理權(quán)限 董事會(huì) 總經(jīng)理 市場(chǎng)副總 市場(chǎng)部經(jīng)理 D C 經(jīng)理營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)確定批準(zhǔn)總體組織結(jié)構(gòu)終審總體組織結(jié)構(gòu)下的細(xì)節(jié)調(diào)整初審 擬訂提案提議本地銷售組織結(jié)構(gòu)考評(píng)/ 薪酬體系 終審批準(zhǔn) 復(fù)審 參與復(fù)審 參與初審 參與初審營(yíng)銷組織定崗 終審復(fù)審下屬部門提案擬訂提案提出本部門申請(qǐng)營(yíng)銷組織定編 終審預(yù)算外申請(qǐng)終審預(yù)算內(nèi)/ 復(fù)審預(yù)算外下屬部門申請(qǐng)擬訂提案提出本部門申請(qǐng)任免董事提案總經(jīng)理/董事會(huì)終審總經(jīng)理、市場(chǎng)副總和各部門、D C 總經(jīng)理的招聘和任免提案直接下屬/復(fù)審審第二級(jí)下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級(jí)下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級(jí)下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級(jí)下屬的招聘和任免培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級(jí)下屬的培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級(jí)下屬的培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級(jí)下屬的培訓(xùn)提案直接下屬/終審第二級(jí)下屬的培訓(xùn)對(duì)某個(gè)人的考評(píng)和決定薪酬執(zhí)行總經(jīng)理/ 終審副總、D C 經(jīng)理的考評(píng)和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/ 終審第二級(jí)下屬的考評(píng)和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/ 終審第二級(jí)下屬的考評(píng)和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/ 終審第二級(jí)下屬的考評(píng)和薪酬執(zhí)行并提案直接下屬/ 終審第二級(jí)下屬的考評(píng)和薪酬待確認(rèn) 34 2002 銷組織中的管理權(quán)限劃分行政與人事管理權(quán)限 董事會(huì) 總經(jīng)理 市場(chǎng)副總 市場(chǎng)部經(jīng)理 D C 經(jīng)理業(yè)務(wù)流程及各項(xiàng)制度 終審批準(zhǔn) 復(fù)審下屬部門 組織擬訂本部門 組織擬訂本部門標(biāo)準(zhǔn)擬訂終審經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)表和經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限表復(fù)審經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)表和經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限表參與復(fù)審經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)表和經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限表參與初審 參與初審差旅業(yè)務(wù)招待通訊誤餐費(fèi)市內(nèi)交通流程與制度經(jīng)費(fèi)審批直接下屬各項(xiàng)費(fèi)用提出本人申請(qǐng)/ 審批直接下屬各項(xiàng)費(fèi)用提出本人申請(qǐng)/ 審批直接下屬各項(xiàng)費(fèi)用提出本人申請(qǐng)/ 審批直接下屬各項(xiàng)費(fèi)用待確認(rèn) 35 2002 務(wù)人員初期的激勵(lì)可采取和工作表現(xiàn)相掛鉤，浮動(dòng)收入大于固定收入的方式 年終獎(jiǎng)金 銷售提成 績(jī)效薪酬 固定薪酬 業(yè)務(wù)人員收入結(jié)構(gòu) 根據(jù)年終考核與評(píng)定給予獎(jiǎng)勵(lì) 根據(jù) 根據(jù)定級(jí)，給予銷售人員基本工資，根據(jù)國(guó)家法律給予工作人員四金 浮動(dòng)收入 固定收入 售收入存在很大的不確定性，銷售終端數(shù)量無(wú)任在短期和長(zhǎng)期都具有價(jià)值，所以在第一階段，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金重點(diǎn)考核終端開發(fā)數(shù)量，輔以銷售額的完成情況，此時(shí)， 浮動(dòng)收入：固定收入酬可以保持在 2： 1左右 店的銷售額的提升最終決定了銷售額的提升，零售終端 階段考核以銷售回款額為重點(diǎn)輔以零售終端單店銷售能力，此時(shí)， 浮動(dòng)收入：固定收入應(yīng)保持在 3： 1左右 分為終端開發(fā)提成和銷售回款提成兩部分 收入結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)原則： 根據(jù)給定的銷售任務(wù)和規(guī)定的工作任務(wù)，業(yè)務(wù)人員浮動(dòng)收入部分應(yīng)高于固定收入部分，建議如下： 36 2002 據(jù)零售終端開發(fā)情況和銷售業(yè)績(jī)分別給予業(yè)務(wù)人員激勵(lì) 零售終端開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì) 銷售回款獎(jiǎng)勵(lì) 零售終端開發(fā)獎(jiǎng)發(fā)放原則： 零售終端開發(fā)數(shù)量 零售終端三個(gè)月中每個(gè)月保持進(jìn)貨 根據(jù)三個(gè)月進(jìn)貨總額分為五個(gè)級(jí)別 5萬(wàn)元以下 5 10 20 50萬(wàn)元以上 銷售回款獎(jiǎng)勵(lì)原則： 每月評(píng)定一次 銷售回款總額 根據(jù)月銷售回款總額分為五個(gè)提成級(jí)別 5萬(wàn)元以下 5 10 20 50萬(wàn)元