【房地產(chǎn)】萬科集團戰(zhàn)略分析報告

萬科集團 戰(zhàn)略 分析報告 2008 年 12 月 30 日 1 目 第一部分 萬科集團的相關簡介 . 2 萬科 集團 簡介 . 2 王石 簡介 . 3 萬科 的 愿景 . 3 第二部分 萬科集團的核心競爭力及背景分析 . 4 第三部分 萬科集團的管理模式分析 . 6 萬科崛起的經(jīng)營管理模式 . 6 萬科的問題 . 7 萬科集團未來的經(jīng)營管理模式設想 . 8 第四部分 萬科集團的內部分析 . 9 萬科的優(yōu)勢 . 9 萬科的劣勢 . 15 我們的建議 . 17 第五 部分 萬科的外部環(huán)境分析 . 17 供應商的議價能力 . 17 購買者議價能力 . 17 潛在進入者分析 . 18 潛在替代品分析 . 19 行業(yè)競爭者分析 . 19 第六部分 萬科的企業(yè)戰(zhàn)略分析 . 20 一體化 戰(zhàn)略分析 . 20 加強型戰(zhàn)略分析 . 21 多元化戰(zhàn)略分析 . 24 收縮、剝離戰(zhàn)略 . 25 附錄、萬科大事記 . 27 2 第一部分： 萬科集團的相關簡介 萬科企業(yè)股份有限公司 （簡稱萬科 ，下同 ） 成立于 1984 年 5 月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。 2007 年公司完成新開工面積 工面積 現(xiàn)銷售金額 算收入 利潤 稅 以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒 絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)五年入選“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)第四年獲得“中國最佳企業(yè)公民”稱號。 萬科 1988年進入住宅行業(yè)， 1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務。至 2007年末，萬科全國市場占有率為 業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十九個城市。當年共銷售住宅 銷售套數(shù)位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業(yè)行列。 經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務通過全國首批 司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關系組織。 2007年，萬科工廠化技術的研發(fā)和應用取得重要進展，位于東莞的住宅產(chǎn)業(yè)化基地正式投入運作，并被建設部授牌為“國家住宅產(chǎn)業(yè) 化基地”，上海新里程項目 20號、 21 號兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達到 這是公司倡導節(jié)能環(huán)保、踐行社會責任的重要體現(xiàn)。 萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業(yè)。 2007年，公司在行業(yè)內首先推出“冷靜期”概念，實行“三天無理由退訂”。根據(jù)蓋洛普公司的調查結果，萬科 2007年客戶滿意度提升兩個百分點，達到 89。至 2007年底， 萬科 1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的 業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。過去十年，萬科銷售收入復合增長率為 凈利潤復合增長率為 最近三年，萬科銷售收入復合增長率達到 凈利潤復合增長率達到 基本每股收益復合增長率達到 公司在發(fā)展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業(yè)”；多次獲得投資者關系、亞洲貨幣等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。 萬科現(xiàn)有員工 16000余人。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā) 展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。 2001年起，萬科每年委托第三方顧問公司對全體職員進行員工滿意度調查。 2007年 11 月，萬科作為唯一一家房地產(chǎn)企業(yè)以“雇主品牌”項目，榮獲由北京大學管理案例研究中心、北大商業(yè)評論和企業(yè)家與企業(yè)管理研究院聯(lián)合設立的“中國管理學院獎”。 2008年 1月，萬科榮膺第三屆“ 選“最具領袖氣質的年度最佳雇主”稱號。 王石 ，漢族 ， 現(xiàn)為萬科董事長。 1951 年 1 月出生于 廣西 壯族自治區(qū) 柳州 市 ，蘭州鐵道學院給排水專業(yè)畢業(yè)。 1988 年中心改組發(fā)行股票，更名為 “ 深圳萬科企業(yè)股份有限公司 ” ， 1991 年公司在 深圳證券交易所 正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經(jīng)理，1999 年 2 月辭去總經(jīng)理職務。 1994 年王石榮獲 “ 深圳市第一屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎 ” 。 1998 年 1 月王石受到國家總理朱镕基接見，朱總理對王石對房地產(chǎn)的市場走勢和看 3 法給予充分肯定。 1998 年 12 月王石入選 中央電視臺 為紀念 改革開放 二十年所拍攝的大型電視人物傳記片 20 年、 20 人節(jié)目。 1999 年 4 月參加世界 經(jīng)濟論壇 99 中國企業(yè)高峰會 ” ，并代表中國房地產(chǎn)業(yè)界在論壇上做專題發(fā)言。 1999 年 5 月參加由中國 房地產(chǎn) 業(yè)協(xié)會主辦的 “ 99 中國住房發(fā)展論壇 ” ，在論壇上第一次提出 “ 城市空心化 ” 概念。 1999 年 9 月應邀出席 “ 99財富論壇 ” ，并作專題演講，呼吁 21 世紀的中國房地產(chǎn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；陌l(fā)展道路，適應新世紀、新市場的挑戰(zhàn)。 1999 年發(fā)起組織 “中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)作網(wǎng)絡 ”，并被推舉為首任輪值主席，致力于重建行業(yè)秩序和公信力，推動中國城市住宅產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。 2000 年 6 月，發(fā)起組織 “新住宅論壇 ”上海大會，倡導和推動 “新住宅運動 ”。 王石現(xiàn)兼任中國房地產(chǎn)協(xié)會常務理事、中國房地產(chǎn)協(xié)會城市住宅開發(fā)委員會副主任委員、深圳市房地產(chǎn)協(xié)會副會長以及深圳市總商會副會長等職務。 到了 2000 年前夕，王石的底氣積累得差不多了。他開始更加廣泛地走進公共平臺和頻繁登陸大眾媒體。隨著入選中央電視臺為紀念改革開放 20 年所拍攝的人物傳記片 20年 20 人和 2000 中國經(jīng)濟年度人物，王石的名聲迅速溢出業(yè)界，成為家喻戶曉的公眾人物。甚至摩托羅拉也找上門來，請他為一款手機做形象廣告。 從那以后，五年過去了，這位 “房地產(chǎn)行業(yè)的領軍人物 ”(2000 中國經(jīng)濟年度人物頒獎典禮 上，央視主持人的串講詞 )已經(jīng)成為媒體上的魅力明星。他有登山、滑翔、出書等等足夠吸引人們眼球的事件，他的每一個動靜，都不會被媒體遺漏。他一身名人風范，行走在聚光燈下，他有足夠多的粉絲。 成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領跑者 我們對其愿景的分析： 萬科作為國內房地產(chǎn)行業(yè)的佼佼者，早已實現(xiàn)了成為行業(yè)領跑者的愿望，既然已經(jīng)實現(xiàn)該目標，也就不能再稱其為愿景了。因此，我們覺得，萬科現(xiàn)在的愿景應該做適當?shù)男薷摹?雖然萬科已經(jīng)成為國內房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者，但要 持續(xù)領跑的話，萬科要做到一下幾點： 不斷鉆研專業(yè)技術，提高國人的居住水平； 永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務； 展現(xiàn) “追求完美 ”之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表； 快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務，實現(xiàn)規(guī)模效應； 提高效率，實現(xiàn)業(yè)內一流的盈利水準； 樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)； 擁有業(yè)內最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇； 以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象； 為投資者提供理想的回報； 第 二 部分： 萬科集團 的核心 競爭力及背景分析 2002年，中國房地產(chǎn)走完第一個十年，在風風雨雨的歷程和紛紛揚揚的回顧中，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。但這中間惟有萬科例外 它不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是爆出新聞：公司業(yè)務增長近，單一公司產(chǎn)量已交付萬平方米，銷售額突破 4 50億，這不僅創(chuàng)下了萬科歷史上的新紀錄，而且在中國上市房地產(chǎn)企業(yè)中排名第一，在傳媒所報導的房地產(chǎn)企業(yè)中也是第一。所以，馮侖提出： “ 學習萬科好榜樣 ” 。 萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。大 家知道，萬科很早就解決了產(chǎn)權問題，也很早股份化，又很早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關的價值觀和公司文化（白領文化），萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的 “ 企業(yè)視角、人文關懷 ” 很好地表達了經(jīng)理人文化的內涵，同時也恰到好處地反映了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘。 企業(yè)獨特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運，這主 要是由各自不同的核心價值觀驅使的行為方式不同所造成的。一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以今天，看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。 “ 有關萬科品牌的故事很多，隨便一說就不下三五件： 一是萬科的領軍人物不僅是公眾人物，而且還成為摩托羅拉的廣告代言人； 二是原來既定的華潤購華遠、華遠控萬科的計劃中，險些變成華潤控萬科、萬科控華遠的格局，顯然這時的萬科比頂峰時期的華遠還值錢； 三是 凡萬科開發(fā)的物業(yè)，無論在哪個城市哪個區(qū)域做何種產(chǎn)品，就是要比其他發(fā)展商的產(chǎn)品貴，少則一二成，多則翻倍，市場依然買賬； 四是任何一個萬科企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，無論到哪兒似乎都覺得自己高人一等，盡管這并非好事，但奇怪的是市場上居然還有不少發(fā)展商肯買賬。 ” 國內的房地產(chǎn)公司一向以 “ 開發(fā) ” 自居，似乎 “ 開發(fā) ” 是房地產(chǎn)公司的惟一模式。當探尋萬科成功的奧秘時，我們才恍然大悟：我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。 改革開放以來，香港房地產(chǎn)通 過對內地的直接投資，不僅促進了內地的城市建設，同時也將其開發(fā)模式引入內地。但實際上，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這年來以香港模式和香港經(jīng)驗在內地大展拳腳，結果卻是敗多勝少，這表明，香港模式在內地并非所向披靡。 其實，香港是一個城市，土地極其有限，長期以來政府對土地實行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部稅收，實行高地價一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產(chǎn)公司壟斷了的新房供應量。雙方博弈的結果就是高地價、高樓價、高利潤。亞洲金融危機后，這一政策大受質 疑，在實踐中也屢遭挫折。而反觀美國這一大陸經(jīng)濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。 我國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領域的競爭趨勢和市場化走向更像美國而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是房地產(chǎn)企業(yè)在中國的制勝之道。萬科的成功其實就是美國模式的 成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種 “ 小白領 ” 住宅也可以成為產(chǎn)量世界領先的公司。萬科在中國內地資本實力不敵李嘉誠等，但卻在產(chǎn)量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結果本身就證明，萬科采用高度專業(yè)化、產(chǎn)品作業(yè)單一化、在細分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。 “ 有誰會像萬科那樣在 第一次土地拍賣拿地時就敢于叫出較第二名高一倍的應拍價？ 5 有誰會像萬科那樣早在十多年前就認定中國房地產(chǎn)發(fā)展會有今天的現(xiàn)狀？ 又有誰會像萬科這樣，十年前就在北大清華收羅人才、十年如一日地儲備各方面專門人才？以至市場上有了萬科秀才欺兵、書生奪天下的說法。 還會有哪家公司像萬科這樣發(fā)了財不做加法，反而玩著命做減法，將非主業(yè)一一減掉，無數(shù)掙錢的機會都不要，一心迷上房地產(chǎn)？ 最為關鍵的是，這種理念能夠十年如一日地堅持，并且一步步實現(xiàn)成功。 ” 過減法形成準確的公司戰(zhàn)略 最近柳傳志多次講到，中國民營企 業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，我同意這種看法。 觀察萬科，任憑風浪起，我自有章法。多年前就上市，有股、股，但并沒宣稱是 “ 資本經(jīng)營 ” ；明明早就將業(yè)務集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅，今后他們還要將產(chǎn)品更加標準化，甚至主要部品、部件都在總部設計，通過住宅產(chǎn)業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近年來卻始終只講兩個字： “ 減法 ” 這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質量與服務。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的， 這種偉大忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。所謂先有 “ 堅忍不拔之志 ” ，方可蓄積 “ 堅忍不拔之力 ” 。辦公司、做企業(yè)同樣如此。如果不對自己 “ 是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？ ” 等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。 “ 萬科曾說，房地產(chǎn)不僅是高投入行業(yè)，更是一個高風險行業(yè)，任何一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會犯錯，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯的可能。萬科的項目運作一向比較縝密，比如在北京，看 100塊地才做一個項目，做一個 項目又會變出 100個方案來選。但如此有備而戰(zhàn)、戰(zhàn)無不勝的概率自然就大。 ” 萬科牌汽車 ” 是一架自動車 公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結構和管理團隊；萬科的治理結構是有優(yōu)勢的。由于萬科最早一批股份化改制和上市，加之股權相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。 理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在 管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為是管理性決策， 20是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資管理、財務管理、還是人力資源管理、客戶管理，甚至公關管理都非常清楚細致，井井有條。王石對萬科的貢獻，正在于他從不把精力放在門面和項目的炒作上，而是認認真真、數(shù)十年如一日、不厭其細地建造了終于可以自動行駛的 “ 萬科牌汽車 ” 。管理在于細節(jié)（魔鬼在細節(jié)之中），在于耐心，在于持久，這一點，萬科 人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。 萬科苦心孤詣地制造了六大工具。這就是萬客會、萬科周刊、萬科網(wǎng)站、萬科文化、萬科學校和萬科批判。這些工具中最有核心價值的還是萬科批判，單是看見投訴萬科、某某這廝、我們向某某學什么、萬科在投訴中完善等這樣的反思性文章刊發(fā)在萬科周刊上，就知道這種自我批判既不是另類，也不是做秀，而是一種強大的學習能力和出眾的悟性 。 6 第三部分： 萬科集團的管理模式分析 1) 股份制改造： 萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權 也隨之清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產(chǎn)權明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設為核心業(yè)務的戰(zhàn)略， 2) 科學的決策機制： 科學決策是企業(yè)規(guī)范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團房地產(chǎn)業(yè)務的項目立項、設計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽證機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當?shù)慕?jīng)驗教訓，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢，促進資源共享。 3） 由多元化轉向專業(yè)化： 包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向專業(yè)化的調整，以今年 8 月下旬出售所擁有的萬佳全部股權為標志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。 1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的 25%，到 2000年底，住宅業(yè)上升到 經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬 科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠遠落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務構架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。 1998年開始，萬科進入了調整后的經(jīng)營擴張階段。同時、萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。 對以房地產(chǎn)為主導業(yè)務的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的 房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關愛”。萬科所獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結合部開發(fā)的策略。這一策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。 1） 城鄉(xiāng)結合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等收入消費者的商品住宅小區(qū)，因此、萬科善于“造勢”，并形成積聚效應，帶動周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。 2） 鄉(xiāng)結合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設 。考慮到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠的情況，為了提高吸引力，萬科不得不背起“企業(yè)辦社會”的包袱。城鄉(xiāng)結合部的開發(fā)戰(zhàn)略對于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營其實很“累”。 3） 導致萬科“滯脹”的另一個因素是管理效益，萬科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務結構下的全國化擴張，結果是外地經(jīng)營機構連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務為主導的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務，貿易、工業(yè)、影視等業(yè)務還占據(jù)了萬科相當一部分資 源，其中、有的業(yè)務基本上不產(chǎn)生盈利，對萬科來說，從 92 年開始的業(yè)務轉型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務外，對其他業(yè)務的“減法”調整卻顯得十分薄弱。 4） 萬科這一套專業(yè)化程度極高的運作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬科養(yǎng)就了自己獨特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨有的品牌效應以及萬科地產(chǎn) 7 跨地域開發(fā)取得的成功是萬科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。 1）經(jīng)營專業(yè)化 萬科集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬 科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務”。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。 企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結果。資源的合理配置和有效利用，是關系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文 條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)應該在提高業(yè)務集中度的基礎上，調整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 萬科常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。萬科以“城市花園”為代 表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3) 財務政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務的增長，萬科公司似乎應該對原有的，被視為成熟的政策進行調整。 應當采取更為積極的財務政策，這幾年，萬科在財務管理結構上進行了調整，建立了財務結算中心，集中統(tǒng)一資金調度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財務效率方面仍有很大的提升空間，就內部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說， 如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4） 產(chǎn)業(yè)結構合理化 應當進一步加大內部產(chǎn)業(yè)結構的調整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務結構應當進一步向房地產(chǎn)業(yè)務集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應當采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在 內的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調。 第四部分： 萬科集團的內部分析 品牌 企業(yè)文化 8 組織結構 研發(fā)能力 經(jīng)營管理模式 戰(zhàn)略眼光 品牌 顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高 市場一般公眾認為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設計和建筑方面的功能屬 性；萬科住戶 /業(yè)主認為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務很令人滿意。這種不同消費群對于萬科優(yōu)勢認同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。 品牌知名度很高，調查發(fā)現(xiàn)萬科被很多人很所知道。（下附調查表） 品牌知名度 樓盤知名度：上海 樓盤 第一提及 ( 提示前提及 ( 提示后提及 (% % % 萬科城市花園 18 40 87 中遠兩灣城 8 18 46 虹橋新城 7 16 40 上海萬里城 4 15 35 大華公園世家 2 8 29 海天花園 4 11 28 四季 園 6 10 23 東方巴黎 2 4 23 東方曼哈頓 - 4 20 菊園 5 7 14 明日星城 2 6 14 圣約翰名邸 - 3 14 天安花園 4 7 13 香榭麗舍 - 1 11 河濱豪園 - 1 10 華爾茲 1 3 9 太陽都市花園 2 8 9 多摩園景 5 6 7 文華苑 5 6 6 康橋半島 1 5 5 虹康花園 1 5 5 品牌知名度 樓盤所屬開發(fā)商認知度 ：上海 樓盤 開發(fā)商 正確認知度 % 萬科城市花園 萬科 70 中遠兩灣城 中遠 60 大華公園世家 大華 59 天安花園 天安 47 海天花園 中國海外 23 上海萬里城 中環(huán) 19 虹橋新城 綠地 12 四季園 東方金馬 10 9 明日新 城 東方金馬 4 東方巴黎 東方海外 3 東方曼哈頓東方海外 3 品牌知名度 開發(fā)商知名度 ：上海 樓盤 第一提及 ( 提示前提及 ( 提示后提及 (% % % 萬科 23 35 79 上房 16 30 62 中 遠 6 19 50 大華 7 14 35 綠地集團 4 11 35 復星 4 7 21 中環(huán) 3 4 19 天安 2 4 12 中國海外 4 7 11 東方金馬 - 3 11 東方海外 1 1 9 2 4 5 徐房集團 2 4 4 南房 1 3 3 品牌知名度 樓盤知名度 ：深圳 樓盤 第一提及 (提示前提及 (提示后提及 ( % % % 萬科城市花園 18 54 61 百仕達花園 9 39 55 四季花城 11 40 50 蔚藍海岸 10 33 46 招商海月 9 30 43 東海花園 2 21 30 金海灣花園 7 24 29 中海怡翠 5 20 25 黃埔雅苑 1 14 25 桂苑 3 15 24 錦繡花園 7 14 24 碧華庭居 4 12 22 星海名城 5 13 21 深業(yè)花園 4 15 20 中海華庭 2 9 15 楓丹雅苑 3 9 15 創(chuàng)世紀濱?；▓@ - 5 12 旭飛華達園 1 6 11 品牌知名度 樓盤所屬開發(fā)商認知度：深圳 樓盤 開發(fā)商 正確認知度 % 萬科城市花園 萬科 99 百仕達花園 百仕達 86 10 招商海月 招商地產(chǎn) 85 桂苑 萬科 84 四季花城 萬科 80 錦繡花園 華僑城地產(chǎn) 64 東海達園 東海愛地 62 蔚藍海岸 卓越地產(chǎn) 58 中海怡翠 中國海外 53 金海灣花園 金地 53 星海名城 振業(yè) 53 中海華庭 中國海外 48 旭飛華達園 旭飛 48 碧華庭居 京基房地產(chǎn) 35 企業(yè)文化 主要有四點： 萬科的資本 3. “ 陽光照亮的體制 ” 客戶是我們永遠的伙伴 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。 我們 1%的失誤，對于客戶而言，就是 100%的損失。 我們讓客戶滿意的程度。 與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。 人才是萬科的資本 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。 尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富 有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。 職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命。 我們倡導 “ 健康豐盛的人生 ” 。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求 個人生活內容的極大豐富。 學習是一種生活方式。 “ 陽光照亮的體制 ” 萬科對內平等，對外開放，致力于建設 “ 陽光照亮的體制 ” 。 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化。 規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道。 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。 反對任何形式的官僚主義。 持續(xù)的增長和領跑 11 萬科給自己的定位是，做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者。 通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。 在新經(jīng)濟時代，萬科 要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。 正是萬科的企業(yè)文化為他在管理，開發(fā)，銷銷等活動中提供無形的引導，使他們總是關注客戶，重視人才，提供員工平等的發(fā)展機會，不斷實現(xiàn)自己新的目標。 創(chuàng)新組織結構 組織結構要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化 。 萬科根據(jù)整個項目的生命周期才設立組織結構。 產(chǎn)品線 運營線 管理線 監(jiān)控線 這樣使得專業(yè)分工更強，各線集中精力執(zhí)行專門的任務，每一個過程都得到高度關注。 圖 1 研究開發(fā)能力 萬科專門設立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。如今 ,標準住宅的 4 個版本基本成型 ,已經(jīng)有超過 12 個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配 ,在住宅性能標準方面的創(chuàng)新超過 60 項 萬科有幾十項專利正在申報 業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關注客戶的體現(xiàn)。 王石說： “ 當下的生產(chǎn)方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發(fā)以及專利的申請。 ” 所以萬 科現(xiàn)在努力地在做研發(fā)這一塊。 經(jīng)營管理模式 12 1）經(jīng)營專業(yè)化 萬科集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務，曾一度擁有 “ 九大支柱業(yè)務 ” 。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。 企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務進行有機的整合，有揚有棄 。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結果。資源的合理配置和有效利用，是關系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調和利潤流入的穩(wěn)定增長。 總的來說，萬科地產(chǎn)應該在提高業(yè)務集中度的基礎上，調整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與 主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。 萬科常被稱為 “ 鄉(xiāng)土派開發(fā)商 ” ，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。萬科以 “ 城市花園 ” 為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3) 財務政策積極化 為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務的增長，萬科公司似乎應該對原有的，被視為成熟的政策進行調整。 應當采取更為積極的財務政策，這幾年，萬科在財務管理結構上進行了調整，建立了財務結算中心，集中統(tǒng)一資金調度，對于提高資金利用效率發(fā) 揮了積極的作用。但是，萬科財務效率方面仍有很大的提升空間，就內部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4） 產(chǎn)業(yè)結構合理化 應當進一步加大內部產(chǎn)業(yè)結構的調整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務結構應當進一步向房地產(chǎn)業(yè)務 集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應當采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調。 戰(zhàn)略眼光 戰(zhàn)略調整背景：資源的緊缺，環(huán)境污染，公眾對環(huán)境更多的關注，政府的科學發(fā)展號召 . 戰(zhàn)略調整方向：實現(xiàn)從營銷的萬科往技術的萬科轉型 所作的努力：今年 7月份我們會在東莞建立萬科建筑實驗中心，稍后會在上海成立第二個中心。這兩個中心是發(fā)動機，也是培訓中心。我們在這里做相關的技術研發(fā)，同時對產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者進行培訓。 如今承擔 會責任）也是一種能力，而且是很重要的發(fā)展能力，這算是我對企業(yè)公民的新理解。講環(huán)保，講可持續(xù)，如今不僅是一種責任，也是一種能力，一種競爭力。 13 些 劣勢 重視顧客，文化建設，但對員工關注不夠，員工滿意度不是很高。 各城市顧客的評價不一。而在萬科住戶中，深圳的萬科住戶對萬科的滿意程度最高，而北京的萬科住戶對萬科的滿意程度最差，從而推薦率也最差。 說明在某些城市萬科的住房，服務等有待提高 。 員工管理滿意度 圖 2 上海，深圳，北京用戶推薦率 圖 3 財務方面的劣勢 存貨周轉率近年來連續(xù)下降 2005年為 2006年為 2007年為 2008年 上半年為 速動比率和流動比率連續(xù)兩年降低 資產(chǎn)負債率連續(xù)三年升高 75434400 10 20 30 40 50 60非常好 (5 )比較好 (4 )一般 (3 )比較差 (2 )非常差 (1 )251828 2946162856575456355857131515 1012199452 54 4 43 5 2 1 3 3 20%20%40%60%80%100%合計 上海 深圳 北京萬科住戶競爭對手住戶潛在購房者肯定會 ( 5 ) 可能會 ( 4 ) 不能肯定 ( 3 ) 可能不會 ( 2 ) 肯定不會 ( 1 ) 14 與政府的關系一般 對以房地產(chǎn)為主導業(yè)務的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科