人力資源管理概論彭劍鋒.doc

.第一章 企業(yè)核心能力與人力資源管理第一節(jié) 企業(yè)的核心能力要素與人力資源管理一 企業(yè)的核心能力。1. 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與核心能力。企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取的兩種途徑：內部與外部，內生戰(zhàn)略學派（通過人力資源管理）與外生戰(zhàn)略學派。2. 什么是企業(yè)的核心能力（core competence,國內又譯為核心競爭力）。美國著名的戰(zhàn)略管理專家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表公司的核心能力，首次提出企業(yè)的“核心能力”這一概念。核心能力四個特征：第一， 價值性（VALUABLE）。價值=收益/成本。收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。VALUABE位例四個特征之首。第二， 獨特性（UNIQUE）。第三， 難模仿性（INIMITABLE）.第四， 組織化（ORGANIZED）.核心能力是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。任何一項要素都要融入到企業(yè)的組織中，通過與其他要素的系統(tǒng)整合來發(fā)揮作用。3. 企業(yè)核心能力的來源-智力資本。智力資本為組織資本和人力資本。二 人力資源以及人力資源管理。1. 人力資源及其特征。2. 人力資源管理及其主要職能。本書對人力資源管理概念的定義：人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。3. 人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉。第二節(jié) 通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。一“戰(zhàn)略-核心能力-核心人力資本”模型 1.SNELL模型的主題 2.模型的基本思路和主要內容。 人力資本的分層分類管理與核心人力資本。企業(yè)內部的人力資源可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才四類，并針對不同類型的人力資源采用不同的雇傭模式、工作方式和管理方式。只有核心人才是企業(yè)知識管理的重心，是形成企業(yè)核心能力的關鍵要素。二 人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型。 戰(zhàn)略管理專家邁克。波特在競爭優(yōu)勢一書中提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢可分為三種，即成本領先、產(chǎn)品差異與集中化。現(xiàn)今主要關注成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差異。三 國內人力資源管理的主要模型與觀點。 1.基于任職資格提生的戰(zhàn)略人力資源管理模型（彭劍峰等人）。 該模型的核心在于形成“戰(zhàn)略-組織-人力資源”傳導機制，并通過企業(yè)的任職資格提生、組織變革來有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，全企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力獲得全面提生。（1） 企業(yè)的KPI體系。企業(yè)的戰(zhàn)略落實到經(jīng)營管理系統(tǒng)，必須轉化為企業(yè)的KPI指標體系，即美國戰(zhàn)略管理專家卡普蘭和諾頓所提同的平衡記分卡中所包括的財務指標和非財務指標。財務指標為：利潤、收入、成本等方面。非財務指標指企業(yè)在客戶、內部經(jīng)營過程、學習和成長方面要達成的目標，如市場占有綠、管理體系變革、員工培訓效果等。(2)企業(yè)的KPI體系-企業(yè)的組織模式。一企業(yè)的組織模式主要包括：企業(yè)的組織結構、業(yè)務運作流程、業(yè)務運作模式。（3） 企業(yè)的組織模式-企業(yè)的任職資格系統(tǒng)。 任職資格系統(tǒng)：員工行為能力和素質要求。行為能力：知識、技能和經(jīng)驗要求。素質要求：動機、個性和興趣等個人特征要求。（4） 通過任職資格的提生獲得企業(yè)的核心能力的提高。2.基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理模型（文躍然）。四，人力資源管理支持企業(yè)的核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)。第三節(jié) 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔一 人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位。 戰(zhàn)略伙伴，專家（顧問）、員工服務者、變革的推動者。二 人力資源管理的職責分擔人力資源管理不僅是人力部門一個人的事。在企業(yè)中，人力管理的主要責任主體包括：公司高層管理者、直線管理人員、人力資源部和公司的每一位員工。三 人力資源管理和人力資源部門的職責。重點研究四個主要職能：四，人力資源管理者的素質模型。第四節(jié) 人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與末來。企業(yè)與員工關系的新模式-以勞動契約和心理有契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系。第二章 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制。第一節(jié)， 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎和依據(jù)企業(yè)人力資源管理的哲學基礎與理論依據(jù)：一，基于對企業(yè)的使命追求和企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的深入認識，它決定了企業(yè)需要什么樣的人來完成什么樣的工作。二，基于對人性的尊重以及對人的價值、人的內在需求和人的內在能力結構與特征的深刻把握，它決定了企業(yè)應該如何來激發(fā)人的內在潛能，從而使其能夠支撐企業(yè)的使命、愿景與目標。一。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的成長與發(fā)展必須依賴于兩方面的依據(jù)：一，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景。二,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。二，。組織系統(tǒng)研究。組織設計的原理主要包括：組織模式的選擇、部門設置和流程梳理。組織模式：直線職能制、事業(yè)部制、集團公司制（不常見，與事業(yè)部制類似）、項目制、矩陣制等。三，。職位系統(tǒng)研究。職位的投入產(chǎn)出模型：投入-過程-產(chǎn)出人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關注主要體現(xiàn)在兩個方面：一是關注職位所包含的內在信息，包括組織中的職位結構、權責、任職資格要求以及職位之間的關聯(lián)等。二是職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列。獲取這兩個方面的途徑：職位分析和職位評價。職位分析：收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素。（以組織中的職位以及任職者為研究對象）職位評價：為組織制定職位結構而系統(tǒng)地確定每個職位相對價值的過程。四，。人性的基本假設。1. X理論與Y理論。（美國管理學家道格拉斯。麥克各雷格） 一個管理者關于人性的觀點是建立在一系統(tǒng)特定假設的基礎這上的。管理者青向于根據(jù)這些假設來塑造自己對下屬的行為。 X理論是悲觀的、靜態(tài)的、僵化的?？刂浦饕獊碜杂谕獠?，由上級來強制下級工作。Y理論是樂觀的、動態(tài)的和靈活的。強調自我指導并把個人需要與組織要求結合起來。2. 超Y理念。3. 人性的正態(tài)分布模型。（何凡興，超XY理論）五，。人的內在能力結構與特征。（素質模型）1973年買克利蘭在美國心理學家雜志上發(fā)表了測量素質而非智力，為素質理論的誕生奠定了基礎。1970年使用BEIS行為事件訪談法測量外交官。六人力資本價值理論。 第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素在完成了對組織和工作系統(tǒng)的研究，和對人的內在特征與規(guī)律的深刻把握之后，就形成了整個人力資源管理體系設計的基礎，其直接的成果表現(xiàn)為組織結構、職位說明書、素質模型與人力資源哲學。在這些基礎上，企業(yè)就可以展開對人力資源管理系統(tǒng)的職能模塊的設計。五大職能模塊：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、人員招聘體系與人力資源配置、基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)體系、以職位和能力為基礎的薪酬體系和以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系。人力資源管理的四大功能：選人、用人、留人和育人。一 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。1，。人力資源的供求分析。（數(shù)量與質量） 企業(yè)現(xiàn)有人力盤點，確定現(xiàn)有人力與未來人力需求之間的差距，從而為制度具體規(guī)劃和設計人力資源管理的其他職能模塊奠定基礎。2，。確定企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標。目標：一，企業(yè)人力資源總量目標。二，人力資源結構優(yōu)化目標。三，人力資源素質提生目標。3，確定實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的具體措施。措施：人力資源管理體制調整計劃、人員調配計劃、人員補充計劃、素質提生計劃（素質模型的應用）和人員解聘退休計劃。二，。人力資源的獲取與人力資源配置。三，?；趹?zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)體系。兩大核心 、三個層面、四大環(huán)節(jié)。兩大核心：基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃：既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求又要考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。三個層面：制度層、資源層和運營層。四大環(huán)節(jié)：組織一次完整的培訓開發(fā)活動所必須經(jīng)過的一系列程序步驟：培訓需求分析、培訓計劃制定（課程與教材設計）、培訓活動組織實施、培訓效果評估。四， 以職位和能力為基礎的薪酬體系。主要考慮：1. 薪酬的支付形式。 總體薪酬=基礎工資+津貼+績效工資+額外福利（1，國家要求。2，獨特福利）2. 薪酬支付的依據(jù)。四種：1，以職位為基礎（職位價值評價），2，員工能力。3，通過績效評估。4，借助外部勞動力市場對員工價值進行評價，以市場為基礎。后兩者是對前兩者的補充。3，薪酬設計的模型。薪酬設計的基本原則（米兒科維奇）：內部一致性、外部競爭性、激勵性（報酬與業(yè)績掛鉤）與管理的可行性（計劃、預算、溝通、評估）。4，薪酬設計的操作技術。五，。以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心的管理體系。1， KPI指標考核體系的概念。2， 以KPI指標為核心的績效管理系統(tǒng)。（1） 績效計劃制訂。（2） 績效輔導階段。（3） 績效考核階段。（4） 績效反饋與面談。（5） 績效結果的應用。 第三節(jié)，。人力資源管理的機制。四大機制。一，牽引機制。通過以下模塊來實現(xiàn)：1. 職位說明書。2. KPI指標體系。3. 企業(yè)的文化與價值觀體系。4. 培訓開發(fā)體系。二，。激勵機制。1. 薪酬體系。2. 職業(yè)生涯管理與生遷異動制度。（職務等級和職能等級）3. 分權與授權機制。三，。約束機制。1， 以KPI指標體系為核心的績效管理體系。2， 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。四，。競爭淘汰機制。1 競聘上崗制度。3. 末位淘汰制度。（開除、調崗、降職）五，四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈（創(chuàng)造、評價、分配）管理的整合。第五節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務運行通過人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎（職位分析與評價、素質模型）及五大模型來實現(xiàn)人力資源管理選人、用人、留人、育人的職能。一，。職位分析（形成職位說明書）與職位評價。（1） 職位說明書中的職位描述為素質模型的構建提供了關于工作內容和工作特性方面的信息，為人員招聘錄用提供了用人要求和標準，為職位評價提供了關于職責大小、貢獻大小、工作難度等信息。（2） 任職資格（3） 通過職位評價形成職位等級，為薪酬體系的設計提供依據(jù)。二。，素質模型。（1）素質模型為人員招聘錄用提供了用人的素質要求；為人力資源配置提供了人員配置標準與依據(jù)。（2）為績效管理系統(tǒng)提供了能力測評內容和測評的工具和方法。（3）在以能力為基礎的薪酬體系中，可以像職位評價一樣，為薪酬體系設計提供標準依據(jù)。三，。人力資源規(guī)劃。四，培訓開發(fā)系統(tǒng)。五，績效管理系統(tǒng)。六，薪酬管理體系。第三章 人力資源管理的基礎-職位分析與職位評價第一節(jié) 職位分析及其運用 一，。職位分析的發(fā)展脈絡及范疇界定。1，。職位分析的歷史沿革。（1） 職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表。（2） 職位分析的發(fā)展：公平管理（3） 職位分析的興盛：反歧視運動。（4） 職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化（5） 現(xiàn)代職位分析的主流：定量化與個性化。2，。職位分析的范疇界定。主要成果：職位說明書及職位分析報告。二，。職位分析的戰(zhàn)略意義及作用。1，。職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用。2 職位分析在人力資源管理中的基本用途。 職位分析在人力資源管理中的主要用途三，。構建目標導向的職位分析系統(tǒng)模型。1，。職位分析的原則。2 職位分析的系統(tǒng)模型。3， 職位分析需要收集的信息類型。工作的外部環(huán)境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息。4，。職位分析的信息來源。四個方面：企業(yè)所在行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標桿或職位標準（產(chǎn)業(yè)/行業(yè)標桿：美國職業(yè)名稱大詞典、職業(yè)信息網(wǎng)、職業(yè)數(shù)據(jù)）、企業(yè)內在的組織層面的信息與期望（組織內部文獻）、組織內部與職位相關的各類人員、外部的組織或客戶。5，。職位分析的成果形式。（1），職位說明書：1，職位描述，2，職位的任職資格要求（2）職位分析報告。6，。構建目標導向的職位分析系統(tǒng)。 一個職位分析項目可以勝任2-3個具體目標，建立職位分析導向的意義并不在于建立單一目標，而是要改變沒有具體目標，大包大攬的狀況。四，。職位分析方法。1，。通用職位分析方法。（1）訪談法。（結構化與非結構化）是目前國內企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的方法。是指兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。（對中高層管理職位進行深度分析的最好方法） 需要把握以下關鍵點： 訪談者培訓：在開始前就對訪談者進行系統(tǒng)的職位分析理論與技術培訓。 事前溝通：應在開始前一星期左右事先通知訪談對象，以訪談指引等書面形式告知其訪談內容。 技術配合：在訪談之前，訪談者應事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談重點。溝通技巧：把握訪談節(jié)奏，防止出現(xiàn)“一邊倒”的現(xiàn)象。信息確認：訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認，在訪談結束前，應向被訪談者復述所獲信息要點，以得到其最終的認可。（2） 非定量問卷調查法。廣泛運用的方法之一。以書面的形式，通過任職者或其他職位相關人員單方信息傳遞來實現(xiàn)。幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調查形式。職位分析問卷：定量結構化問卷和非結構化問卷。（3），。SMES會議法（SUBJECT MATTER EXPERTS，主題專家會議法）（4），。文獻分析法。一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。（5），。工作日志法。（通過任職者在規(guī)定時限內，記錄工作活動與工作任務）同文獻分析法一樣，工作日志法主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析訪求提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。使用工作日志法需要注意以下操作要點：單向信息：因為是任職者自己記錄的，所以是一種單向獲取，所以要在實際操作過程中，加強與填寫者的溝通交流，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。結構化：在工作日志填寫表格設計階段，應按照后期分析整理的要求（此方法后期整理工作量極大），設計結構經(jīng)程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范，以減少后期分析的難度。適用條件：理論界：由任職者自己填寫的表格是否可信？對于核心關鍵職位，職責重大或穩(wěn)定性差的不宜作為主導方法。過程控制：在表格填寫過程中，應積極參與填寫過程。（6），。觀察法。由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息。主要有：直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種形式。適用于相對穩(wěn)定的重復性操作崗位，不適用于職能和業(yè)務管理崗位。2，。以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法。體現(xiàn)高度結構化的特征，通過量化的方式刻畫職位性征的方法。從任職者行為的角度描述職位，側重于任職者在履行工作職責時所需的知識、技術、能力以及其他行為特征。（1），。PAQ 職位分析問卷法。POSITION ANALYSIS QUESTIONAIRE基于計算機，以為人基礎。已成為使用較為廣泛的有相當信度的方法。 PAQ為我們提供了三種運用較多的職位分析報告形式： 工作維度得分統(tǒng)計報告。 能力測試估計數(shù)據(jù)。 工作評價點值。（職位分析最重要的用途：職位評價）（2），。管理職位分析問卷法（MPDQ ,MANAGEMENT POSITION DESCRIPTION QUESTIONAIRE）（15個部分，274項工作行為組成） 以管理型職位為分析對象。3，。以工作為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法。從職位角度出發(fā)，側重描述完成其組成元素-工作任務-所需的活動、績效標準以及相關任職條件（KSAOS）等。關注點是準確詳盡的描述履行工作任務的前期投入、中期過程和后期產(chǎn)出。常見的方法有：功能性職位分析法、關鍵事件法、工作任務清單分析法、管理及專業(yè)職位功能清單法。4， 傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法。在科學管理之父-泰羅和吉兒布雷斯夫婦針對操作性職位所做的時間動作研究的基礎上。適用于對重復性的、規(guī)律性的操作性職位進行活動分析。時間研究法、動作研究法、工作樣本法等。五，。職位描述與任職資格。職位分析的成果-職位說明書（包括職位描述、任職資格）1，。職位描述。（包括工作目的、職責、任務、權限、業(yè)績標準、職位關系、工作環(huán)境條件、工作負荷等）包括核心內容（與其他職位區(qū)分的關鍵）與選擇性內容。（1） 工作標識。（2） 工作概要。（工作目的） （3）工作范圍。并非所有職位描述中的必備內容，往往用于管理職位、以職位評價為目標的職位描述。主要用清單的方式。（4），。工作職責。主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織目標，并取得什么樣的工作成果。是對工作標識與概要的細化。（5），。工作權限（管理人員）并非來自于工作本身的分析，而是來自于組織內部分權手冊。包括：人事權限、財務權限和的業(yè)務權限。（6），。業(yè)績標準。（又名業(yè)績變量）。（7），。工作聯(lián)系。（聯(lián)系的對象和內容）（8）. 工作壓力因素與工作環(huán)境。高科技企業(yè)往往不會包括這項內容。2，。任職資格。（顯性任職資格和隱性任職資格能力，素質要求）隱性任職資格（工作能力要求）確定職位的能力要求的基礎，來自于企業(yè)的整體能力模型和分層分類的能力體系的建立。即需要根據(jù)企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略和文化，提出企業(yè)員工需要具備什么樣的能力，從而形成企業(yè)的分層分類的能力要素庫，這一要素庫將成后面對各職位簇和具體職位能力要素選取的基礎。六，。職位分析的組織與實施。本書總結出的具有普遍適用性的通用職位分析過程模型。第二節(jié) 職位評價及其運用一，。職位評價的范疇界定及發(fā)展脈絡。1，。職位評價的定義又稱職位評估，是建立在企業(yè)職位分析基礎上的基礎性人力資源管理活動，其主要服務對象是建立企業(yè)職位評價序列和設計企業(yè)薪酬體系。相對性（與企業(yè)內其他職位比較），絕對性（依靠外靠市場的標桿），職位貢獻2，。職位評價發(fā)展歷史回顧。二，。職位評價的戰(zhàn)略意義及作用。1，。職位評價對戰(zhàn)略和組織管理的貢獻。2，。職位評價在人力資源管理體系中的作用。（1） 建立職位價值序列（職位按重要性排序）（2） 設計薪酬體系。（3） 解決勞資糾紛（薪酬糾紛）。三，。構建戰(zhàn)略導向的職位評價系統(tǒng)。1，。明確職位評價的戰(zhàn)略導向。2，。單一職位評價方案和多種方案的選擇。3，。標桿職位的選擇。四，。職位評價的方法。定性法：職位分級和分類法（不考慮具體的職位特征，主要是工作間的比較。）、定量法：要素計點法和力因素比較法（側重與職位特征的分析）1. 職位分級法。 配對比較法，交錯排序法2，。職位分類法。自主時間導向法，決策帶法（DBM，寬帶法），3， 因素比較法（實際應用中不常見）(1) 確定關鍵職位(2) ，。選擇比較要素。通用五個要素：腦力要求、體力要求、技能要求、職責和工作環(huán)境?？梢圆捎猛獠砍墒斓囊蛩?。（3），。編制因素比較尺度表。（4）進行職位比較。4， 要素計點法。（最常用的職位評價方法）（1） 確定評價范圍。（2） 進行職位分析。（3） 選取報酬要素（評價指標）。（4） 建立指標等級定義（5） 賦予指標權重。（6） 標桿職位試測（7） 方案修正（8） 方案推廣。將修正的職位評價方案至非標桿職位，完成對所有職位的評價，建立職位價值序列。五，。開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案。重點介紹要素計點法。建立要素計點法職位評價方案應關注三個核心內容：報酬要素選擇、指標等級的定義及賦分、指標的權重。1，。報酬要素的選擇。（核心環(huán)節(jié)）12-18項為宜。報酬要素是指那些在工作中受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略并實現(xiàn)其目標的特征。（9） 報酬要素選擇的一般原則。（10） 報酬要素的選擇途徑。通用報酬要素表3-18.（11） 報酬要素的數(shù)量。12-182，。指標等級定義及賦分。界定各指標的等級定義，并對各等級進行描述，包括軟指標描述與硬指標描述。3，指標權重。 由公司領導層決定，可采用另外兩種方法進行補充：1，調查訪談，對利益相關者進行調查。2，針對標桿職位進行試測。六，。幾種典型的要素計點法職位評價方案。此類評價方案往往是擁有知識產(chǎn)權的，需要組織購買，聘請外部咨詢機構可獲得這些職位評價方案。1， IPE碼（INTERNATIONAL POSITION EVALUATION）(1) 韋氏IPE碼 總共有4個因素，覆蓋了確定職位價值大小的關鍵因素。每個因素分為23個子維度。每個子維度有不同的等級和相應的權重。（3） 和君創(chuàng)業(yè)IPE碼。2，。Hay職位評價方案。3，。翰威特的彈性點值法。第四章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述一，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義二，。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。（內部競爭戰(zhàn)略與外部競爭戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃）人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。三，。人力資源規(guī)劃的內容。企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織行為方式確定以后（人力資源規(guī)劃的假設前提），人力資源規(guī)劃才能進行：戰(zhàn)略目標、業(yè)務模式?jīng)Q定人力資源的數(shù)量與結構；業(yè)務行為規(guī)范決定了人力資源的素質要求。（見圖4-3）1，。人力資源數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃的實質是確定企業(yè)目前有多少人、以及企業(yè)未來需要多少人，換言之，人力資源數(shù)量規(guī)劃最終要落實到企業(yè)編制上（進行企業(yè)編制是資源規(guī)劃的難點）在企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構都已經(jīng)明晰的前提下，進行企業(yè)編制設計的主要步驟是：（1） 結合企業(yè)近十年的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析企業(yè)發(fā)展的行業(yè)特點，決斷企業(yè)處于不同階段的主業(yè)務流程及業(yè)務特點，并確定關鍵職位和重點職位。（2） 根據(jù)職能域，梳理組織設計中的關鍵職位和重點職位，明確引起這些職位變動的驅動因素（預測因子）和勞動定額。那么當驅動因素變化時，根據(jù)勞動定額就可確定職位的編制。（3） 在假設技術條件不變的前提下，確保主流程關鍵職位和重點職位的編制不變，而對輔助崗位的編制則采取彈性設置。（主要方法：確定各類職種的比例、控制總人數(shù)、控制工資總額）（4） 企業(yè)編制的動態(tài)調整。2，。人力資源結構規(guī)劃。（與數(shù)量及素質規(guī)劃同時進行，而且是前兩者的基礎）結構分析方法：（1） 人力資源結構分析的目的。1，。確定各職種的貢獻系統(tǒng)，作為薪酬、進生等的依據(jù)。2，。按各職種貢獻大小合理配置人力資源（以貢獻系數(shù)為基礎）。（2） 人力資源結構規(guī)劃的假設。1。貢獻系數(shù)是其對企業(yè)的貢獻程度。2.員工數(shù)量減少時，貢獻度越小，變化幅度越大。增加時，貢獻度越大，變化幅度越大。（3） 價值貢獻系統(tǒng)的確定。（利用層次分析法，AHP,ANALYTIC HIERACHY PROCESS）（4） 結構配置模型。依據(jù)貢獻系數(shù)確定各個增加或減少人數(shù)的具體推算步驟。（5） 應注意的問題：3，。人力資源素質規(guī)劃。（1） 人力資源素質規(guī)劃的內容。（任職資格標準和素質模型）（2） 人力資源素質規(guī)劃的主要步驟。4，。人力資源規(guī)劃的具體表現(xiàn)。 在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結構規(guī)劃、素質規(guī)劃將轉化為具體的人力資源計劃，即接替進生計劃、人員補充計劃、素質提生計劃、退休解聘計劃。（1） 接替進生計劃。（2） 人員補充計劃。晉生使組織內的職位空缺豬級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。此時，內部補充轉化為外部補充-員工招聘與錄用。（3） 素質提生計劃。目的是為企業(yè)中、長期發(fā)展所需要的職位事先準備人員。如IBM豬級推薦5000名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工分別制定素質提生計劃，根據(jù)可能產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時間分階段有目的的培養(yǎng)他們，當職位空缺時，人員就已經(jīng)培養(yǎng)好了。（4） 退休解聘計劃。四大計劃相互配合運用。第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法一，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序。七步：（1） 確認現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。（2） 現(xiàn)有人力資源盤點。（建立企業(yè)人力資源信息管理系統(tǒng)，盡量輸入與員工個人和工作情況相關的資料）（3） 人力資源需求預測。（4） 人力資源供給預測。內部供給預測、外部供給預測（受地區(qū)性因素、全國性因的影響）（5） 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要從人力資源數(shù)量、結構和素質三個方面入手。（6） 執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施監(jiān)控。（7） 評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。二，。人力資源規(guī)劃的技術方法。1，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預測技術。公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預算是需求預測的基礎。（1） 定性分析。 經(jīng)驗預測法、微觀集成法（自上而下、自下而上）、描述法、工作研究法、德兒菲法（專家評估法，專家背對背、面對面進行預測）（2） 定量分析?；貧w分析法、趨勢外推預測法、技能組合法、生產(chǎn)含數(shù)模型、工作量定員法、2，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供給預測技術。人力資源盤點法、替換單法、馬兒科夫模型、計算機模擬 第三節(jié)，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行一，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。1，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者。2，。規(guī)劃的執(zhí)行。 企業(yè)層次、跨部門層次、部門層次3，。規(guī)劃的執(zhí)行原則。戰(zhàn)略導向原則、螺旋式上生原則（并非一勞永宜，每年都有制訂新的規(guī)劃，在過去的基礎上制訂，且一年比一年準確、有效）、制度化原則、人才梯隊原則、關鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則二，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具-人力資源管理信息系統(tǒng)。HRIS-人力資源信息系統(tǒng)、HRMS-人力資源管理系統(tǒng)，e-HR網(wǎng)絡招聘第五章 員工素質模型的建立與應用 第一節(jié)，。素質及相關概念釋義二，。素質的構成要素釋義動機、個性、自我形象（如自信等）與價值觀、社會角色（一管的行為方式與風格）、態(tài)度、知識、技能、三，。素質構成要素的特點。一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色等潛能部分在一定程度上也是持久不變，并且是與眾不同的（全腦模型圖，企業(yè)開展此方面的訓練大多是吃力不討好的）。在招聘時不能只憑借知識與技能，素質構成要素中的潛能部分對于企業(yè)能否有效利用知識與技能是非常關鍵的，甚至起到了決定性的作用。企業(yè)應該依據(jù)潛能及知識、技能來挑選員工。利用素質構成要素之間的相互驅動關系開發(fā)員工潛能，另外素質與行為之間的驅動關系也為我們進行這種嘗試提供了很好的平臺。四，。素質與行為以及績效之間的驅動關系。投入過程產(chǎn)出管理啟示：如果企業(yè)不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，企業(yè)的業(yè)績增長也會受到阻礙。對于任何一個想贏得競爭的企業(yè)而言，員工自身的成就動機是十分重要的。事實證明，當一個人所處的環(huán)境與條件對其目標的實現(xiàn)有利時，這種成就動機就能夠被有效地調動起來。動機雖然不能直接通過培訓、工作輪換等方式獲得，但是可以借助與成就動機相關的一些具體事件來實施相應的培訓以及其他人力資源管理與開發(fā)手段。而最直接的方法就是將那些成就動機顯著，并且已經(jīng)獲得成功的企業(yè)標桿人物的成功安全編制成為培訓教材，從而使所有受訓員工能夠切身感受成就動機的作用與價值?！瓣P鍵事件”。合適的素質（適合做什么）+有效的行為方式（應該怎么做）=高績效（做了什么）五，。素質模型。不要把素質的級別刻意抬高。、六，。 素質的描述。描述素質要使用“行為性”詞語。素質的分級：麥克利蘭素質詞典（competence dictionary），在素質詞典中，麥克利蘭將素質級別定義的維度確定為三項:1,.行為的強度與完整性。-核心維度，A級。2，。影響范圍的大小。受該素質影響的人的數(shù)量與層級以及規(guī)劃的大小，B級。3，。主動程度。包括行動的復雜程度與行為人主觀的努力程度，即為達到某一目標而花費的人力、物力、信息與資源以及投入額外的精力或時間多少等等。 第二節(jié)，。員工素質模型與企業(yè)的人力資源管理一員工素質模型與企業(yè)核心競爭力的構建。二，。員工素質模型與企業(yè)人力資源管理。根據(jù)員工所具備的技能、經(jīng)驗背景選撥與作用員工常常為企業(yè)帶來許多人員作用的風險，特別是企業(yè)的高管人員以及某些關鍵職位的人員。據(jù)某調查顯示，在被聘用的高管人員中，有百分之三十到五十的人不是被解雇就是自動辭職。選擇合適的人去做適合的事。三，。員工素質模型與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)人力資源管理最終要服務于“企業(yè)要成為什么”以及“員工要成為什么”兩個基本目標。四，。企業(yè)員工素質模型的框架。素質分類是建立與運用素質模型的基本出發(fā)點。1 基礎素質。又稱門檻素質。2 特殊素質。區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質。按照企業(yè)所需的核心專長與技能，又可分為企業(yè)通用素質、可遷移素質（領導力素質、管理者素質）與專業(yè)素質三類第三節(jié)，。員工素質模型建立的流程、技術與方法一，。建立員工素質模型的流程。1，。準備階段。首先應明確企業(yè)戰(zhàn)略（挖掘關鍵部門具備的素質特征并在企業(yè)范圍內全面有效推廣）與目標職位。2，。素質模型的建立。研究與開發(fā)階段：1，。選定研究職位。建立一陶完整的素質模型需要2-3個月的時間，僅僅對職位安排行為事件訪談以及對訪談結果進行處理都需要30天左右，所以要選擇關鍵職位。2，。明確績優(yōu)標準。選出績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。3，。任務要項分析。將目標職位的績優(yōu)標準分解細化成為一些具體的任務要項，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅動任職者產(chǎn)生高績效的行為特征。4，。行為事件訪談法BEIS：采用結構化問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，通過對比分析訪談結論，發(fā)現(xiàn)那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。5,.信息整理與歸類編碼。 3，。素質模型的評估與確認。4，。素質模型的應用。二，。行為事件訪談法的操作要點與基本方法。1， 行為事件訪談法（又名關鍵事件訪談法）的優(yōu)劣。2， 實施行為事件訪談法的步驟。（1） BEI訪談準備。借助工作分析與職位說明書了解被訪者的背景情況。另外應提前準備訪談提綱，安排地點并配置相關的錄音設備等。（2） 訪談內容介紹說明。特別要于被訪對象強調訪談的目的與形式、訪談信息的用途、使用者以及保密承諾等。（3） 梳理工作職責。了解被訪職位的實際工作內容，包括關鍵工作行為及與其他職位的工作流關系等。（4） 進行行為事件文訪談：BEI的核心目的是為了解被訪者對關鍵事件的全面詳盡的描述，事件的數(shù)量以4-6個為宜。在要求被訪者描述一個完整的行為事件時，可以借助STAR工具。STAR工具對于招聘、績效溝通等各個環(huán)節(jié)都是有價值的，四個方面是缺一不可的，否則將描述不完整。（5） 提煉與描述工作所需的素質特征。（6） 訪談結束與資料整理。三，。主題分析與素質模型的建立。1，。什么是主題分析 。：1，基于素質詞典提出的素質分類及相關定義與分級，提煉BEI訪談中的素質信息，對其進行編碼與歸類整理。2，通用素質詞典之外對BEI過程中新出現(xiàn)的、企業(yè)個性化的素質的分析、提煉與概念化。 主題分析的核心要義是通過對績優(yōu)人員與一般人員的比較，發(fā)現(xiàn)決定績效優(yōu)劣的關鍵因素，即從事該職位所需要的素質。關鍵環(huán)節(jié)：（1） 素質是什么？要進一步挖掘導致績優(yōu)人員與一般人員行為差異的深層次原因，提煉相應的素質要項。（2） 素質要求的級別程度怎樣？（3） 定義素質要項。2，。主題分析的步驟。（1） 組建主題分析小組。（2） 被訪者個體分析。（3） 主題分析小組共同研討。（4） 結合素質詞典，編制素質代碼。（5） 主題分析小組市討論，統(tǒng)一素質編碼（6） 進行統(tǒng)計分析與檢驗。（7） 形成。四，。管理類通用素質模型示例。管理類通用素質模型關鍵素質：（1） 影響力IMP：（2） 成就導向ACH：（3） 培養(yǎng)人才DEV:（4） 自信SCF（5） 團隊合作TW第四節(jié)，。員工素質模型的應用。一，。素質模型與潛能評價。潛能評價（對素質進行測量）的工具與方法包括評價中心技術ASSESSMENT CENTER、BEI、工作樣本測試、能力測試、人格測試、背景資料分析等。最有效最常見的是前兩種。評價中心技術是依據(jù)素質模型綜合運用各種測量手段，包括心理測驗、公文處理IN-BASKET、案例分析CASE STUDY、角色扮演ROLE PLAY、無領導小組討論LEADLESS GROUP DISCUSSION等，測評出相關人員素質水平的過程。在第二步評價中心技術設計中，確定每一個案例、討論或扮演活動對應于評價哪些素質是非常關鍵的。不能太多，通常一個活動對應的素質數(shù)量為2-4個。撰寫相應的評價報告。員工的潛能評價報告不宜公開，它只能為本人以及作為任免、調配、績效溝通輔導、培訓等人力資源管理工作需要時所用。二，。素質模型與招聘甄選。通常采用“行為面試”（BEHAVIORAL INTERVIEW），該方法與行為事件訪談法原理基本相同，通過一份結構化的問卷對候選人進行面試。三，。素質模型與績效管理。四，。素質模型與薪酬管理。五，。素質模型與培訓開發(fā)。第六章 人力資源的獲取與再配置第一節(jié) 人力資源的獲取與再配置一、人力資源的獲取與再配置1 人力資源的獲取。2 人力資源再配置組織內部勞動力市場的人力資源再配置其主要目標是解決組織內部“適崗綠”。由于人力資源的再配置過程是組織重新培育或認識員工的新價值