怎么給業(yè)務(wù)員算提成.doc

怎么給業(yè)務(wù)員算提成？很多人認(rèn)為，勞資雙方一定是矛盾的兩邊，不可調(diào)和?？墒菑埨习宓慕?jīng)歷告訴我們 過(guò)年的時(shí)候，重慶的天氣總會(huì)微微飄著細(xì)雨，但這雨一點(diǎn)也沒影響張老板的心情。坐在自己新買的寶萊轎車?yán)?，聽著鄧麗君深情款款的情歌，回憶這一年來(lái)，自己通過(guò)不斷地反思與嘗試，終于找到一種多贏的提成方案，讓員工滿意，客戶受益，公司的業(yè)務(wù)開展也從泥沼中爬出，蒸蒸日上這樣想著，張老板便覺得生活像極了一碗香氣馥郁的雞湯，越喝越有滋味。 張老板的公司成立于九十年代初，主要業(yè)務(wù)是向重慶及周邊地區(qū)大大小小的餐館推銷雞精。由于這種生意進(jìn)入門檻不高，新產(chǎn)品又層出不窮，這兩年張老板感到生意越來(lái)越難做了。尤其是年初的時(shí)候，月銷量比去年同期下降了20%，這個(gè)數(shù)據(jù)讓張老板如坐針氈，他暗下決心：一定要找到癥結(jié)所在，把失去的市場(chǎng)奪回來(lái)，否則等待公司的只有一條路倒閉。 善于動(dòng)腦筋的張老板發(fā)現(xiàn)，要擴(kuò)大市場(chǎng)，首先必須提高員工的積極性，要達(dá)到這一點(diǎn)，最有效的方法就是改善薪酬體系，讓員工的收益與業(yè)績(jī)掛鉤。但具體應(yīng)該采用什么方案呢？ 調(diào)味品的銷售有自己的行規(guī)，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)于稍大的客戶，都采用鋪貨的方式，并且還會(huì)給予燈箱、圍腰等廣告贊助，一般情況下一個(gè)店的開發(fā)要投入1500元左右。在業(yè)務(wù)員的薪酬分配上，前幾年，因?yàn)樯獗容^好做，張老板一直采用的是固定工資加年終獎(jiǎng)的辦法，現(xiàn)在看來(lái)這種方式行不通了，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員們干多干少差別不大，都不愿意認(rèn)真去推銷產(chǎn)品。思考之下，張老板使出了 第一招：簡(jiǎn)單提成方案 1、業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣一件提成10元； 2、業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎(jiǎng)金和總銷量掛鉤，每件提成1元。 新辦法“立竿見影”，短短兩個(gè)月公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量很快又回到了以前的水平；業(yè)務(wù)員也紛紛主動(dòng)出擊，不再“眷戀”辦公室了。看著公司內(nèi)外一片繁忙的景象，張老板暗自得意.。 不料，沒過(guò)多久張老板就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：原來(lái)，業(yè)務(wù)員為了“沖量”對(duì)用戶資信完全不做調(diào)查，反而幫著客戶向公司索要進(jìn)店贊助，有些公司拿了貨，拿了贊助就杳如黃鶴，造成業(yè)務(wù)員賣得越多老板虧得越多的局面。 亡羊補(bǔ)牢，猶為未晚。張老板急忙宣布了兩條補(bǔ)充規(guī)定： 1、 凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營(yíng)情況的調(diào)查*告，并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)地考查后*總經(jīng)理批準(zhǔn)； 2、 凡是發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%； 補(bǔ)充規(guī)定出臺(tái)后，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸的少了，可是公司每個(gè)月的銷量也在日見下滑。因?yàn)闆]有底薪保證，員工也就沒有基本約束力，有些業(yè)務(wù)員開始“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）。 一計(jì)不行，張老板又使出了 第二招：包干方案 包干方案的核心內(nèi)容是：適當(dāng)加大業(yè)務(wù)員的銷售提成，業(yè)務(wù)員每銷售一件提成X元，其中包括自己的收入、客戶贊助費(fèi)、招待費(fèi)以及回扣等一切費(fèi)用。 包干的辦法終于堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時(shí)平息了，可是這個(gè)辦法并沒有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢(shì)。銷售月*顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。 細(xì)究之下發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在：提成費(fèi)用一致時(shí)，大店贊助費(fèi)、回扣等費(fèi)用太高，業(yè)務(wù)員自己收入就降低，而且小店現(xiàn)款交易，省心省力，因此業(yè)務(wù)員都喜歡做小店。 另外，包干后，公司制定的價(jià)格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員為贏得市場(chǎng)，私自降價(jià)，形成內(nèi)部搶奪客戶資源的惡性競(jìng)爭(zhēng)，致使客戶對(duì)價(jià)格的意見越來(lái)越大，到最后連一些小店都失去了對(duì)公司的信任，不再要貨了。 第三招：咨詢公司的綜合布局 一籌莫展之下，不甘心的張老板產(chǎn)生了請(qǐng)“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問(wèn)公司進(jìn)駐了，一番摸底后咨詢公司很快就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，他們認(rèn)為：公司的問(wèn)題還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個(gè)簡(jiǎn)單的提成方案解決不了，現(xiàn)階段可以分兩步走：第一步先搭建一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的管理平臺(tái)，只要能體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的特點(diǎn)就行了；第二步再制定一項(xiàng)以多贏為特征的提成方案，激勵(lì)員工從要我干轉(zhuǎn)變?yōu)槲蚁敫?，讓員工的利益和公司的發(fā)展相結(jié)合?！?咨詢公司的分析一語(yǔ)中的，讓張老板點(diǎn)頭稱是。在與他達(dá)成共識(shí)后，咨詢公司制定了一份詳細(xì)的工作計(jì)劃，并形成了基本的解決思路：首先進(jìn)行工作分析，進(jìn)而確定公司的組織架構(gòu)和組織運(yùn)作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)入績(jī)效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。不到兩個(gè)月，張老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的條款；基于保密原則，具體的測(cè)算過(guò)程從略） 1、 業(yè)務(wù)員每銷一件提成X元，保持現(xiàn)有的提成標(biāo)準(zhǔn)不變；實(shí)際交易中，凡實(shí)際成交價(jià)格低于公司規(guī)定價(jià)格的，按實(shí)際降價(jià)額從銷售提成中做等額扣減； 2、 當(dāng)月銷量比上月增長(zhǎng)5%以上，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員a元/件獎(jiǎng)勵(lì)；凡當(dāng)月銷量比上月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員a元/件處罰； 3、 公司給予當(dāng)月銷售增長(zhǎng)率第一（絕對(duì)銷量不少于30件）的業(yè)務(wù)員Y元(百位數(shù))獎(jiǎng)勵(lì)； 4、 業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式，既：可選擇自行開發(fā)，每件提成X元，各項(xiàng)開發(fā)支出自行負(fù)擔(dān)，銷量計(jì)入個(gè)人業(yè)績(jī)，日?？蛻艟S護(hù)自行負(fù)責(zé)；也可選擇與公司共同開發(fā)，各項(xiàng)開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不計(jì)入個(gè)人業(yè)績(jī)但可按b元/件提成，日常客戶維護(hù)由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負(fù)責(zé)； 5、 提成方案宣布后，在業(yè)務(wù)員中反響良好：“我們還以為張老板專門請(qǐng)人來(lái)打整我們，沒想到新辦法這么通情達(dá)理”、“賣給小店一件貨我們還能干賺X塊；大店要是有贊助風(fēng)險(xiǎn)可以交回公司開發(fā)，拿少一點(diǎn)的提成也劃得來(lái)?！?人心齊泰山移，有了盼頭以后，業(yè)務(wù)員們?cè)绯鐾須w，個(gè)個(gè)鉚足了勁地開拓市場(chǎng)，一年下來(lái)，點(diǎn)檢收益，張老板不禁喜笑顏開。 點(diǎn)評(píng)： 分析張老板的幾種方案，我們可以看到：張老板的第一招是生硬的趕鴨子上架的方式，硬碰硬的，行不通。有人會(huì)問(wèn)，“如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點(diǎn)行不行？”。答案仍然是不行！因?yàn)橥ㄟ^(guò)內(nèi)部的討價(jià)還價(jià)是解決不了根本問(wèn)題的，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵(lì)業(yè)務(wù)員擴(kuò)大銷量，從而向市場(chǎng)要效益?？墒?，在張老板的方案中，我們看不到向市場(chǎng)要效益的接口在哪里。正是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員找不到“過(guò)河的橋 ”，客觀上才助長(zhǎng)了業(yè)務(wù)員不擇手段暗渡陳倉(cāng)的行為。 張老板的第二招“包干”制更是背離了企業(yè)的組織原則，眾所周知：組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產(chǎn)生1+12的整合效果，否則公司作為一個(gè)組織就失去了意義，充其量只能算是一個(gè)“團(tuán)伙”了。 第三種方式是咨詢公司按照科學(xué)程序，在進(jìn)行情況調(diào)查和工作分析的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，既體現(xiàn)了公司政策的連續(xù)性，又避免爆炸式的變革帶來(lái)的震動(dòng)。很好地平衡了客戶、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，