人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)一、集團(tuán)戰(zhàn)略：二、職責(zé)與使命：人資培訓(xùn)中心作為*集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行單位，承載著集團(tuán)人資戰(zhàn)略策劃執(zhí)行和企業(yè)人才育成的使命。通過(guò)制定集團(tuán)人力資源策略，協(xié)調(diào)用人機(jī)制，系統(tǒng)搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)人才的養(yǎng)成為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲(chǔ)備，保持公司人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其目標(biāo)定位為：以問(wèn)題為導(dǎo)向、以能力提升為基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的供給功能。其具體職能為：人資戰(zhàn)略的制定、人才育成、人資制度建設(shè)、績(jī)效管理、監(jiān)督反饋，其關(guān)聯(lián)架構(gòu)如下圖。三、人力資源SWOT分析： 1、SWOT矩陣：S：（優(yōu)勢(shì)Strengths） 屬傳統(tǒng)行業(yè)，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊影響不大； 集團(tuán)人力資源建設(shè)目標(biāo)明確； 集團(tuán)享有資源條件優(yōu)勢(shì)； 總管理處融洽的團(tuán)隊(duì)組織文化； 集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)趨年青化，易于接受新知識(shí)。O：（機(jī)會(huì)Opportunity） 整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，行業(yè)前景看好； 公司戰(zhàn)略擴(kuò)張需要高素質(zhì)專業(yè)人才隊(duì)伍； 經(jīng)濟(jì)發(fā)展利于招募高素質(zhì)人才； 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)及其員工不斷成長(zhǎng)； 各分、子與集團(tuán)管理同步，爭(zhēng)取資源支持。W：（劣勢(shì)Weakness） 公司人資選、用、育、留機(jī)制未形成； 各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高； 總管理處未形成完整人資體系； 公司高、精、尖人才稀少； 內(nèi)部溝通壁壘，不利于外部人才引入； 人力資源素質(zhì)不高，后備人才儲(chǔ)備不足； 企業(yè)文化建設(shè)未落地，企業(yè)缺少凝聚力；T：（威脅Threats） 外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，人才流失風(fēng)險(xiǎn)增加； 員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不 下； 新用工政策法令實(shí)施，用工成本上升； 未形成完善的留才機(jī)制，不利于留住核心人才； 員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執(zhí)行力不佳。2、SWOT分析：SO： 明確公司用人原則及用人機(jī)制，制定吸引人才及留才策略； 引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮人的績(jī)效； 建立員工學(xué)習(xí)地圖及職業(yè)發(fā)展通道； 制定人才儲(chǔ)備培養(yǎng)規(guī)劃，并付諸實(shí)施。ST： 制定專項(xiàng)留才計(jì)劃，留住公司的核心員工； 制定人才儲(chǔ)備計(jì)劃，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)； 改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率； 建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。WO： 升級(jí)現(xiàn)有各公司人事管理系統(tǒng)，由傳統(tǒng)人事向人力資源過(guò)渡； 將企業(yè)培訓(xùn)和員工個(gè)人成長(zhǎng)需求結(jié)合起來(lái)； 制定集團(tuán)及各公司的培訓(xùn)體系，并將二者結(jié)合起來(lái)； 打破內(nèi)部溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。WT： 各公司的核心人才納入集團(tuán)留才規(guī)劃中； 完善人資培訓(xùn)中心組織架構(gòu)，健全其職責(zé)職能。 健全相關(guān)激勵(lì)措施，提高員工滿意度，使員工快樂(lè)工作。四、集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)分析：集團(tuán)目前下屬分、子公司9家，即昆山*、昆山*無(wú)錫分公司、南通*、佛山*、昌寶聯(lián)、建春友、天津*、無(wú)錫*、泰元金屬，共有員工493人（注*該數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止日期為2010年1月14日，詳見(jiàn)（2010）建總管中字第0001號(hào)函），其人力資源結(jié)構(gòu)分析如下：1、*集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)分析： 2、*集團(tuán)學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：綜合1、2圖表，*集團(tuán)員工整體年齡結(jié)構(gòu)趨于年青化（平均年齡27.6歲），這有利于基層班組長(zhǎng)及一般技術(shù)人員的培養(yǎng)，但不利于高級(jí)人才儲(chǔ)備建設(shè)。3、直接員工與間接員工比例約為1:1.5（194:299），作業(yè)層與管理層比例約為2:1（194:103）。從表3可以看出，相對(duì)于直接員工、支持部門(mén)的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)，建議對(duì)非增值單位可予以外包。4、管理層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)： 5、管理層員工年齡結(jié)構(gòu)：從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理和實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，人才職業(yè)化水平有待提升。6、缺失數(shù)據(jù)：集團(tuán)總產(chǎn)值、員工個(gè)人薪資、員工異動(dòng)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致未分析項(xiàng)：人均收入成本、人力成本分析、員工異動(dòng)分析。7、綜合上述分析，目前集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)整體上趨于年輕化，不利于團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成和高端人才儲(chǔ)備建設(shè)；管理層員工在年齡與專業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。 五、集團(tuán)人力需求與供給：1、集團(tuán)未來(lái)人力需求說(shuō)明：集團(tuán)計(jì)劃在20102012年新增A級(jí)廠2家，D級(jí)廠10家；20132015新增A級(jí)廠3家，D級(jí)廠40家； 其中A級(jí)廠以天津*人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；D級(jí)廠以佛山*為預(yù)設(shè)依據(jù)；2012及2015人力需求為凈增加值。2、人才需求與供給分析：六、人資戰(zhàn)略規(guī)劃： 基于集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及目前各下屬公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況，結(jié)合集團(tuán)公司和下屬公司之間集權(quán)和分權(quán)程度及運(yùn)作模式，管理上集團(tuán)總管理處將在其職能健全后對(duì)下屬各公司選擇戰(zhàn)略型管控模式，即集團(tuán)總管理處負(fù)責(zé)審批下屬各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定和執(zhí)行由各下屬公司自主實(shí)施。因此總管理處在近階段（5年內(nèi)）人資培訓(xùn)建設(shè)將會(huì)采取以下戰(zhàn)略：1、將人力資源規(guī)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，切實(shí)為集團(tuán)的戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行提供依據(jù)和支持；對(duì)于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，人資培訓(xùn)中心通過(guò)人資作業(yè)，滿足集團(tuán)人力資源需求。 2、建立以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系；在培訓(xùn)課程體系中會(huì)依據(jù)崗位的核心能力養(yǎng)成設(shè)置相關(guān)課程，依據(jù)員工實(shí)際能力驗(yàn)證，員工的擢升與能力評(píng)估結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)適才適崗的要求。另外將集團(tuán)培訓(xùn)體系和下屬各公司的培訓(xùn)體系結(jié)合起來(lái)，借助e化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資源的共享，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。 3、建立核心人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住公司核心員工；核心人才的數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，為核心人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔確立標(biāo)準(zhǔn)并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵(lì)措施，保持核心人才的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 4、激活各公司人事系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)向人資管理升級(jí)；對(duì)下屬各公司的人事管理進(jìn)行必要的指導(dǎo)和支持，引入現(xiàn)代人力資源管理體系，規(guī)范公司的各項(xiàng)用人機(jī)制，提升其管理水平，體現(xiàn)人力資源價(jià)值。5、協(xié)助各公司人事單位更好的支持和服務(wù)核心業(yè)務(wù)部門(mén)，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力；根據(jù)公司不同時(shí)期的戰(zhàn)略調(diào)整，協(xié)助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過(guò)人資的選、用、育、留作業(yè)，更好的協(xié)調(diào)其他職能部門(mén)支持和服務(wù)好核心業(yè)務(wù)部門(mén)，保證公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。七、核心策略： 1、以制度建設(shè)和資源共享為切入點(diǎn)建立管理平臺(tái)：通過(guò)制度化和流程標(biāo)準(zhǔn)化建立，規(guī)范各下屬公司的運(yùn)作，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)e化平臺(tái)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源共享，行使集團(tuán)對(duì)下屬公司人力資源管理指導(dǎo)、支持及服務(wù)的職能，發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。前提條件：集團(tuán)的人力資源管理職能健全、體系完備；推動(dòng)方式：試點(diǎn)成功后通過(guò)培訓(xùn)、派駐人員指導(dǎo)等方式進(jìn)行推廣。2、以人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道： 建立集團(tuán)及各下屬公司培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)不同人才的培養(yǎng)功能（下屬各公司側(cè)重于基礎(chǔ)員工操作能力的訓(xùn)練，人資培訓(xùn)中心側(cè)重于管理層的管理能力和專業(yè)人才技術(shù)能力進(jìn)行培養(yǎng)）；開(kāi)展多種招聘方式如校企合作、外部引進(jìn)等征才途徑滿足人力需求，并將引進(jìn)人才導(dǎo)入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。 推動(dòng)方式：以昆山*為培訓(xùn)體系建立試點(diǎn)，體系完善后進(jìn)行移轉(zhuǎn)及逐步推廣；在珠三角、長(zhǎng)三角、京津衛(wèi)及其他A級(jí)廠地區(qū)選擇技術(shù)院校開(kāi)展校企合作，滿足公司作業(yè)人力需求；通過(guò)外部引進(jìn)、內(nèi)部引薦、同業(yè)推薦等方式進(jìn)行征才并經(jīng)集團(tuán)系統(tǒng)養(yǎng)成以滿足中高階人才需求。3、以績(jī)效管理體系和激勵(lì)體系為基礎(chǔ)，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制： 依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為各公司的年度考核目標(biāo)，經(jīng)層層分解，形成每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)；通過(guò)績(jī)效管理和目標(biāo)考核，引入激勵(lì)及內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促成集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成。推動(dòng)方式：選擇昆山*進(jìn)行試點(diǎn)，指標(biāo)先分解至核心員工；試點(diǎn)成功再進(jìn)行推廣。八、目標(biāo)規(guī)劃： 1、目標(biāo)規(guī)劃三步走： 持續(xù)改進(jìn)階段2012201520102011 完善、導(dǎo)入階段l 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并持續(xù)改進(jìn)。 框架建設(shè)階段 全面健全、導(dǎo)入人資管理體系，建立集團(tuán)管控模式； 建立集團(tuán)人才庫(kù)和人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制。 確立人資戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略； 建立核心人才考核機(jī)制； 建立、健全A級(jí)廠培訓(xùn)體系； 通過(guò)人資作業(yè)，建立“空降兵”的養(yǎng)成模式； 初步確立集團(tuán)及下屬公司人事單位組織機(jī)能及管控模式。 2、近期目標(biāo)（20102011）：搭建集團(tuán)人力資源整體架構(gòu)，健全人資各項(xiàng)職能，將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來(lái)，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機(jī)制，切實(shí)行使人資選、用、育、留職能。 建立昆山*培訓(xùn)體系，初步建立講師開(kāi)發(fā)體系、課程體系、能力驗(yàn)證體系及職業(yè)發(fā)展通道；在推行成功后進(jìn)行移轉(zhuǎn)，并進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)逐步推廣。建立核心員工績(jī)效目標(biāo)考評(píng)體系，運(yùn)用人力資源的壓力機(jī)制及導(dǎo)向作用，提高員工工作產(chǎn)出；通過(guò)激勵(lì)手段，留住核心人才。初步升級(jí)下屬各公司人事管理系統(tǒng)，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理常用工具及核心數(shù)據(jù)分析，支持及指導(dǎo)其人力資源管理作業(yè)。 3、長(zhǎng)期目標(biāo)（20122015）：建立和完善集團(tuán)管控的人力資源體系環(huán)境；將集團(tuán)和下屬公司通過(guò)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以及其他職能進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，建立完善的集團(tuán)管控體系（強(qiáng)化重點(diǎn)：過(guò)程監(jiān)督、制度化和流程化建設(shè)）。通過(guò)招聘及內(nèi)部培養(yǎng)體系建立人才水庫(kù)；形成長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，滿足人才內(nèi)部流動(dòng)及戰(zhàn)略發(fā)展需求。九、執(zhí)行步驟：1、搭建管理平臺(tái)： 集團(tuán)管理平臺(tái)組織架構(gòu)圖組織角色與管控手段類別集團(tuán)人資培訓(xùn)中心各公司人事部門(mén)組織角色 人力資源管理體系制度化建設(shè)推動(dòng)和監(jiān)督執(zhí)行； 負(fù)責(zé)高層人力資源管理； 關(guān)注中層人力資源管理； 及時(shí)解決各公司共性問(wèn)題。 在集團(tuán)人資戰(zhàn)略引導(dǎo)下行使自主權(quán)； 人力資源計(jì)劃制定與執(zhí)行、資源統(tǒng)籌配置； 負(fù)責(zé)中層及基層員工人力資源管理。管控手段戰(zhàn)略引導(dǎo)、政策指引確保方向和原則人事管理（高層人員選拔、任用）確保合適的人執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算管理（成本、編制）通過(guò)計(jì)劃確定具體指標(biāo)資源共享及時(shí)指導(dǎo)、反饋培訓(xùn)資源支持滿足培訓(xùn)需求2、人事政策 階層別任用標(biāo)準(zhǔn)招聘途徑人才育成高層 具有經(jīng)理人職業(yè)素養(yǎng)； 具備戰(zhàn)略思維及現(xiàn)代企業(yè)管理理念； 熟悉公司的整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作； 具有跨地域、跨文化的適應(yīng)能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。l 外部招聘；l 獵頭招聘；l 同業(yè)引薦；l 內(nèi)部選拔。l 委外培訓(xùn)；l 業(yè)界合作；l 內(nèi)部養(yǎng)成。中層 具有專業(yè)知識(shí)和技能，能夠運(yùn)用專業(yè)方法，完成專門(mén)工作任務(wù)； 認(rèn)同企業(yè)文化理念及價(jià)值觀。l 內(nèi)部養(yǎng)成；l 外部招聘。l 內(nèi)部養(yǎng)成；l 委外培訓(xùn)?；鶎?認(rèn)同*的文化理念及價(jià)值觀； 具備*員工典型的精神風(fēng)貌，工作作風(fēng)和行為方式、l 校企合作；l 外部招聘；l 內(nèi)部推薦。l 校企合作；l 內(nèi)部養(yǎng)成。（注*人事政策詳見(jiàn)培訓(xùn)中心建置計(jì)劃方案）十、潛在問(wèn)題分析人資戰(zhàn)略規(guī)劃在公司現(xiàn)階段還是一種管理思維的導(dǎo)入，這無(wú)疑在一定程度上會(huì)對(duì)公司管理層現(xiàn)有的管理理念產(chǎn)生一定的沖擊，需要公司管理層特別是高階主管，逐步樹(shù)立戰(zhàn)略思維，運(yùn)用系統(tǒng)思考方法，去分析、解決企業(yè)的問(wèn)題，對(duì)于集團(tuán)人力資源策略推行，需注意以下幾方面問(wèn)題：1、策略的達(dá)成及實(shí)施，需充分解釋、溝通與協(xié)調(diào)；經(jīng)過(guò)集團(tuán)與下屬公司、尤其是各公司高層的充分解釋、溝通，獲得各公司的積極支持和理解。2、策略實(shí)施原則：總體規(guī)劃、分布實(shí)施、檢核反饋、持續(xù)改善。3、樹(shù)立新導(dǎo)向思維：重新審視*的發(fā)展，逐步擺脫機(jī)會(huì)主義，向戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，建立戰(zhàn)略思維和商業(yè)原則認(rèn)真、系統(tǒng)地謀劃*發(fā)展戰(zhàn)略，并將這種戰(zhàn)略傳遞給公司員工，建立共同愿景。擺脫英雄個(gè)人魅力的管理模式，規(guī)劃、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，統(tǒng)一共識(shí)，建立團(tuán)隊(duì)組織文化及價(jià)值觀，逐步打造一支強(qiáng)大的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。蘭亭序永和九年，歲在癸丑，暮春之初，會(huì)于會(huì)稽山陰之蘭亭，修禊事也。群賢畢至，少長(zhǎng)咸集。此地有崇山峻嶺，茂林修竹；又有清流激湍，映帶左右，引以為流觴曲水，列坐其次。雖無(wú)絲竹管弦之盛，一觴一詠，亦足以暢敘幽情。是日也，天朗氣清，惠風(fēng)和暢，仰觀宇宙之大，俯察品類之盛，所以游目騁懷，足以極視聽(tīng)之娛，