可樂案例分析

可樂大戰(zhàn)案例分析精品資料學號： 09051052姓名：康磊軟飲料行業(yè)環(huán)境分析一.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭1.1 競爭者的數(shù)量及力量對比目前，從全球范圍來看，從事軟飲料生產(chǎn)的企業(yè)數(shù)量極多。例如，僅僅在中 國，就有大概 3000 個本土的品牌飲料。但從實力及規(guī)模上來講，無疑仍然是可口可樂和百事可樂的天下。 兩家公司幾乎瓜分了全球市場，形成了全球軟飲料市場的半壟斷狀態(tài)。 然而在兩大巨頭之間， 其力量也是不均衡的。 可口可樂無論是在美國本土市場還是在海外市場， 都充當著市場領頭羊的角色。 百事可樂緊隨其后，是市場的趕超者。圖 1-11992 年，兩“樂”在亞洲各國市場份額對比 （%）806040可口可樂百事可樂200亞可口可樂32765950125338百事可樂7201085159日本菲律賓澳大利韓國中國其他總計圖 1-21992 年，兩“樂”在歐洲各國份額對比（%）605040可口可樂30百事可樂2010德國英國西班牙意大利法國其他總計可口可樂49315455435047百事可樂8121311716110706050403020100可口可樂百事可樂圖 1-31992 年，兩“樂”在拉丁美洲各國份額對比（%）墨西哥巴西阿根廷智利其他總計可口可樂556062624454百事可樂25123618518圖 1-41992 年，兩“樂”在北美市場及國際市場（除美國）中的份額對比（ %）50403020可口可樂百事可樂100可口可樂百事可樂加拿大3432美國4131國際市場45141994年，可口可樂在海外市場中的收入占它總收入的80% ，而百事可樂在15% 到 20% 之間。從競爭者的數(shù)量及力量對比來講，軟飲料行業(yè)目前的競爭不太激烈。1.2 市場增長率過去，軟飲料的銷售無論是在美國本土市場還是國際市場，都保持了較高速度的增長。尤其是國際市場，軟飲料產(chǎn)品的增長潛力和盈利潛力都是巨大的。僅以中國為例，在亞洲，中國是繼日本之后的第二大市場。據(jù)專家分析，中國在 1990 年至 1993 年產(chǎn)量增長了 70% ，在這個基礎之上， 1994 年至 1997 年三年中，有望再擴大62% 。更重要的是，中國社會年輕人占大多數(shù)，教育水平提高，城市居民大多擁有了冰箱、 內(nèi)陸市場逐漸開放等因素將有力推動軟飲料市場的增長。分析家認為，中國在未來的15 年內(nèi)將成為美國本土以外的最大的市場。12,00010,0008,0006,0004,000美國本土國際市場2,0000圖 1-5可口可樂 1980-1994本土及海外市場銷售額走勢($ millions)1980198519901991199219931994美國本土1,4861,8652,4612,6462,8133,0523,506國際市場2,3492,6776,1257,2458,5519,20510,907,0006,0005,0004,0003,0002,0001,0000美國本土國際市場圖 1-6百事可樂 1975-1994本土及海外市場銷售額走勢($ millions)19751980198519901991199219931994美國本土1,0652,3582,7255,0355,1725,4855,9186,541國際市場1,4891,7442,1202,7203,146圖 1-7軟飲料 1984-1993 中國市場容量走勢 (單位：百萬 )80060040020001984 1985 1986 1987 19881989 1990 1991 1992 1993中國市場容量112139248326413385423529608650由于市場是高速增長的，短期內(nèi)，軟飲料企業(yè)不必有從競爭對手那里爭奪顧客的巨大壓力，每個企業(yè)都將獲得市場成長所帶來的利益。1.3 固定費用和存儲費用灌裝過程是資本密集型的過程，它涉及到專用的、高速的生產(chǎn)線。而且這些生產(chǎn)線僅僅能在包裝相似并且結構相似的條件下才能夠通用。目前，在美國市場上銷售的具有不同大小的包裝或不同結構的軟飲料產(chǎn)品有6 種之多。在美國，根據(jù)生產(chǎn)能力和包裝產(chǎn)品要求的類型不同，一條這樣的生產(chǎn)線的價值在400萬到1000 萬美元之間不等。如果要建造一個約有5 條生產(chǎn)線，具有1.5 億箱生產(chǎn)能力的小型灌裝廠，投資要在3000 萬到 5000 萬美元之間。因此，固定成本勢必占了總成本的一大部分， 企業(yè)需要盡量利用其生產(chǎn)能力，用產(chǎn)出分攤成本。 但當企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)能最大化時，整個行業(yè)往往會產(chǎn)能過剩，導致競爭加劇。因此，從固定費用上講，軟飲料行業(yè)競爭較為激烈。1.4 產(chǎn)品差異性及轉換成本目前，軟飲料行業(yè)的產(chǎn)品差異化不大。 各企業(yè)所生產(chǎn)的軟飲料的種類大同小異。兩大行業(yè)巨頭也適應市場發(fā)展，產(chǎn)銷“新一代”飲料。百事甚至宣布“百事可樂實質上就是生產(chǎn)各種飲料的公司”；可口可樂公司也不甘示弱，也開始朝這個方向發(fā) 展。另外， 購買者的轉移成本也極低， 競爭對手很容易通過提供特別的價格和服務來吸引轉移顧客。因此，從這兩個角度看，行業(yè)競爭比較激烈。二.供應商的議價能力軟飲料行業(yè)廠商主要購買兩種生產(chǎn)資料：一是包裝材料，在美國，包括罐、塑料瓶和玻璃瓶；另一種是甜料，包括糖、高果糖的糖漿和阿斯巴特。但是本行業(yè)的供應商的議價能力相對較弱，原因如下：1. 供應商很多，不是由少數(shù)公司所控制。行業(yè)生產(chǎn)商常常不止和一個包裝材料供應商保持聯(lián)系。2. 供應商的產(chǎn)品不具差異性，買方的轉換成本很低。3. 雖然罐的成本占了產(chǎn)成品成本的40% ，但軟飲料行業(yè)是金屬罐制造企業(yè)的最大客戶。三.買方議價能力到 1994年為止，在美國，已趨于衰退的軟飲料分銷渠道是：食品貨倉商場（ 40% ），fountain（17% ），自動售賣機（8% ），自選商場（ 14% ），其他商店（ 21% ），其中，批發(fā)商、大商店、雜貨店占其他商店銷售量方面的12% 。這些渠道作為軟飲料行業(yè)的買方，其議價能力也比較弱，理由如下：1. 軟飲料市場基本被可口可樂和百事可樂所壟斷。對買方來講，供應掌握在少數(shù)幾個大公司手中，而且相比買方，其行業(yè)集中度更高。2. 對任意單個買方而言，其購買量都沒有占到行業(yè)產(chǎn)出的大部分。3. 主要行業(yè)廠商采取了前向整合策略。從 20 世紀 80 年代中期開始， 可口可樂和百事可樂開始實施專賣銷售系統(tǒng)結構的構建。1993 年，百事可樂在美國的百事可樂控股灌裝廠中占有55.7% 的股份，而在與它合伙企業(yè)中占有70.1% 的股份?？煽诳蓸吩谒乃膫€合伙灌裝廠中均占股份70.1% 。百事可樂的前 10 個灌裝廠占有它的總灌裝量的81% ，而可口可樂的前10 個灌裝廠的裝瓶量占有總裝瓶量的 86% 。但值得注意的是， 隨著大型平價超市 ,如沃爾瑪?shù)难杆侔l(fā)展， 市場競爭的加劇， 買方的議價能力是趨勢增強的。四.潛在進入者4.1 、進入障礙。潛在進入者進入軟飲料行業(yè)面臨的障礙如下：1.資本要求。軟飲料行業(yè)生產(chǎn) 濃縮液需要大量的營銷經(jīng)費， 經(jīng)營灌裝廠需要投入大量的生產(chǎn)線費用，這決定了進入改行業(yè)需要充足的資本。2.產(chǎn)品差異化。軟飲料產(chǎn)品本身差異化并不大，但 是由于已有廠商長期的成功的廣告活動，或者提供顧客某種服務的行為，使得消費者相信企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的，是顯著區(qū)別于其他產(chǎn)品的。3.轉換成本。軟飲料 行業(yè)單從成本角度講， 轉換成本是很低的， 幾乎為零。 這一點對新進入者是有利的。但是新進入者要想成功的從其他廠商轉移顧客，也需要大量成功的營銷、 服務活動。4. 分銷渠道。軟飲料行業(yè)目前的分銷渠道有：食品貨倉商場，fountain ， 自動售賣機， 自選商場， 其他商店。目前來講， 進入這些分銷渠道是比較容易的。尤其是在大型平價商場的快速發(fā)展的背景下。5.與規(guī)模無關的成本劣勢。已有的廠商，如兩“樂，”已經(jīng)采取了前向整合的策略，大大降低了交易成本。新進入者一般無法擁有相對的成本優(yōu)勢。6.政府政策。 1980年，國會通過了一項 “軟飲料內(nèi)部競爭法 ” ，制定這個法律的目的是保護cp 生產(chǎn)商有 “授予灌裝商在一定的地理區(qū)域范圍內(nèi)有獨占銷售權”的權力。在中國，政府規(guī)定外資必須和中國當?shù)氐膹S商合伙建立企業(yè)， 且政府授予的只是地區(qū)性的灌裝銷售權，很多地區(qū)還沒有合法的灌裝銷售權。4.2 、預期的報復措施。想要進入某個行業(yè)的企業(yè)必須估計行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反應。軟飲料行業(yè)目前 處于“兩樂”的半壟斷狀態(tài)。如果，新進入者大規(guī)模的進入，遭到猛烈反擊的可能性會很大。但是，新進入者也可以尋找現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者為提供服務的市場縫隙進入。從以上的分析可以看出，新進入者對軟飲料行業(yè)現(xiàn)有廠商的威脅不大。五.替代品的威脅我國將軟飲料規(guī)定為乙醇含量在0.5% 以下的飲用品 ,即所謂的非酒精飲料。據(jù)原料和產(chǎn)品形態(tài)的不同，軟飲料多達八大類：碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁飲 料、乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、天然礦泉水飲料，以及其他飲料如橘子 露、楊梅露、茶飲料等。目前來看，軟飲料的主要替代品是酒精類飲用品。但是二者有顯著區(qū)別：1.消費者消費兩類飲品的目的不同。2.兩類產(chǎn)品的功能不同，且酒精類飲品的生產(chǎn)成本并不比軟飲料低。 3.二者的市場細分不同，酒精類主要出現(xiàn)在餐飲行業(yè)。軟飲料主要用于日常飲用。 且隨著人們越來越關注健康， 軟飲料甚至在一定程度上替代了酒精類飲品。因此，替代品對軟飲料行業(yè)的威脅不大。60.00%50.00%40.00%30.00%銷售凈利率資本凈利率圖 1-2百事可樂 1972-1994利潤走勢40.00%30.00%精品資料20.00%銷售凈利率資本凈利率案例問題解析一、為什么軟飲料行業(yè)的盈利高？1.1 軟飲料行業(yè)盈利現(xiàn)狀（以“兩樂”為例）圖 1-1可口可樂 1972-1994利潤走勢20.00%10.00%0.00%197219751980198519901991199219931994銷售凈利率11.09.007.7012.313.514.012.715.615.8資本凈利率22.021.020.024.036.038.043.047.049.0從上面的統(tǒng)計圖可以看出， “兩樂”的盈利水平相當可觀，且仍處于高速增長的態(tài)勢。1.2 行業(yè)盈利高原因分析通過上一章的行業(yè)環(huán)境分析，我們可以總結出軟飲料行業(yè)盈利高的原因如下：1. 行業(yè)競爭較為緩和。軟飲料行業(yè)基本處于“兩樂”的半壟斷狀態(tài)，且市場處于高度增長之中。各個軟飲料生產(chǎn)商之間不用激烈的相互競爭，也能成長的比較好， 都能從高速成長的市場中獲得可觀的收益。精品資料2. 供應商的議價能力較弱，為行業(yè)的廠商節(jié)約了大量的成本。3. 買方的議價能力較弱，使得行業(yè)廠商的盈利空間較大。4. 新進入者威脅不大，替代品的威脅不大。二、為什么cp和 bf 的利潤率不同？2.1 cp 、bf 盈利狀況現(xiàn)狀對比圖 2-1 1993 年，美國典型的cp 和 bf盈利狀況對比45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%41%29%cpbf9%10%銷售利潤率資本利潤率cpbf銷售收入0.66100%2.99100%銷售成本0.1117%1.6957%運輸0.012%0.8528%廣告、營銷0.2639%0.052%管理0.0513%0.134%稅前利潤0.2329%0.279%2.2 cp 、bf 銷售利潤率差異原因分析從上圖可知， 無論是銷售利潤率還是資本利潤率，濃縮液廠商都要大大好于灌裝廠。表 2-1 1993 年，美國典型的cp 、bf 各自成本及利潤占銷售收入百分比從上表容易看出， cp 的成本主要來自市場營銷費用，而 bf 的成本主要來自銷售成本和產(chǎn)品運輸費用。通過分析，我們認為 cp 和 bf 銷售利潤率不同的原因如下：1. cp 是 bf 的最主要生產(chǎn)資料供應商，具有很強的議價能力?？v觀20 世紀 80年代到 90 年代，由大的 cp 生產(chǎn)者賣給灌裝廠的濃縮液的價格一直在增加。2. bf 承擔著將產(chǎn)品直接運往消費市場的責任，其物流成本高昂。3. cp 和 bf 共同分擔市場營銷費用， 這進一步降低了cp 的總成本， 提高了 bf的成本。2.3 cp 、bf 資本利潤率差異原因分析表 2-1 1993 年，美國典型的cp 、bf 各自資產(chǎn)組成及利潤占總資產(chǎn)百分比cpbf總資產(chǎn)0.56100%2.81100%現(xiàn)金投資0.1221%0.166%應收賬款0.3257%0.311%存貨0.0