某集團(tuán)思想建設(shè)綱要.doc

目 錄第一部分：使命愿景1、使命愿景2、整體業(yè)績3、運(yùn)行效率4、市場地位5、資金來源6、管理者責(zé)任7、員工的成就第二部分：戰(zhàn)略路徑1、培育長期顧客2、發(fā)育核心能力3、創(chuàng)造商業(yè)價值4、掌控關(guān)鍵因素第三部分：組織效率1、華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)2、華立集團(tuán)決策系統(tǒng)3、集團(tuán)公司職能部門4、母子公司管控模式5、目標(biāo)管理體系6、財務(wù)管理體系7、信息管理體系8、風(fēng)險管理體系第四部分：激活隊(duì)伍1、培育組織文化2、落實(shí)責(zé)任主體3、強(qiáng)化用人標(biāo)準(zhǔn)4、建立考核制度5、完善薪酬體系華立集團(tuán)思想建設(shè)綱要（討論稿）經(jīng)過幾十年的奮斗，尤其是經(jīng)過持續(xù)的觀念更新與組織變革，華立集團(tuán)在傳統(tǒng)的電能表行業(yè)取得了巨大的成功。面向未來，華立集團(tuán)希望到2010年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模300億元的目標(biāo)，將華立建成全球一流的電力設(shè)備制造商和具有國際競爭力的跨國公司。為此，華立集團(tuán)在產(chǎn)品經(jīng)營的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資本經(jīng)營的杠桿，謀求產(chǎn)業(yè)地位，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段，即所謂“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立” 。從“產(chǎn)品經(jīng)營”走向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”，對華立集團(tuán)來說，意味著要實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國式的帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡的企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變；也意味著一系列內(nèi)部的經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這對華立集團(tuán)是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面向未來，華立集團(tuán)在經(jīng)營和管理的許多方面，亟待全面改進(jìn)與系統(tǒng)提升。我們必須集中精力，在成功的關(guān)鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實(shí)困境，打開未來之門。我們必須從華立集團(tuán)未來的使命愿景、可能的戰(zhàn)略路徑、組織運(yùn)行效率、以及用人激勵等四個層面上做出系統(tǒng)思考，確立華立集團(tuán)的價值立場和系統(tǒng)做事原則，即所謂的思想建設(shè)。為此，本綱要將包括四個部分內(nèi)容：第一部分：使命愿景；第二部分：戰(zhàn)略路徑；第三部分：組織效率；第四部分：激活隊(duì)伍。第一部分：使命愿景面向WTO，中國產(chǎn)業(yè)界必須完成兩個任務(wù)才能融入全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系，參與國際分工和國際合作。這兩項(xiàng)任務(wù)就是：完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組、發(fā)育職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。由此而論，中國產(chǎn)業(yè)界在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的過程中，存在著大量的“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”或“資本運(yùn)作”的機(jī)會和空間。這對華立來講是千載難逢的機(jī)會，我們必須順應(yīng)這種大勢，確立華立集團(tuán)的使命愿景。從而使得華立集團(tuán)能夠依靠使命愿景的牽引，順勢而上謀求未來的迅速發(fā)展與擴(kuò)張。同時，我們也應(yīng)該看到，華立集團(tuán)能否順應(yīng)這一潮流，獲得高速發(fā)展，取決于我們有無足夠的勇氣，去順應(yīng)天道，確立使命；取決于我們能否依靠有效的戰(zhàn)略與組織，以及用人激勵機(jī)制，去集聚優(yōu)秀人才，發(fā)育出有系統(tǒng)思考能力與綜合解決問題能力的經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)。否則，我們將失去迅速發(fā)展的機(jī)會，被未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢所湮沒、所淘汰。一句話，華立集團(tuán)必須順應(yīng)大勢，確立使命，在使命愿景的牽引下，發(fā)育優(yōu)秀的經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)，去實(shí)現(xiàn)我們的使命。首先我們必須明確我們的使命愿景，然后圍繞著使命愿景的具體內(nèi)涵，確立起我們一系列的價值立場與系統(tǒng)做事原則，確立起華立集團(tuán)的公理，確立起各級經(jīng)營管理者以及全體員工的基本行為規(guī)范，從而保證整個集團(tuán)各部門、各子產(chǎn)業(yè)、各職務(wù)、各環(huán)節(jié)的行為和活動能夠滿足“系統(tǒng)一致性”的要求，合乎華立集團(tuán)統(tǒng)一的價值立場和系統(tǒng)做事原則，確保共同的使命愿景的實(shí)現(xiàn)。圍繞著使命愿景，華立集團(tuán)的價值立場與系統(tǒng)做事原則的結(jié)構(gòu)如下圖所示：使命愿景運(yùn)行效率整體業(yè)績市場地位資金來源管理者責(zé)任員工的成就圖一：價值立場與系統(tǒng)做事原則結(jié)構(gòu)圖1、使命愿景未來是高度不確定的，我們無法在預(yù)測的基礎(chǔ)上采取行動，我們只能相信哲人們的說法：“預(yù)測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來”。我們只能依靠價值主張和創(chuàng)造價值的能力，去捕捉未來中國產(chǎn)業(yè)變局中的機(jī)會。從另外一個角度說，我們不是單個人去捕捉未來變局中的機(jī)會，我們是整個集團(tuán)共同捕捉未來變局中的機(jī)會。因此，我們從現(xiàn)在起就必須確立起共同的使命愿景，確立起相應(yīng)的價值主張以及系統(tǒng)做事原則，以此來建立我們共同的信念，激勵和約束我們每一個員工、每一個干部、每一個領(lǐng)導(dǎo)，為共同的使命愿景做出持續(xù)不斷的努力，使使命愿景成為我們共同的追求、共同的承諾并轉(zhuǎn)化為我們共同的行為。我們?nèi)A立集團(tuán)全體員工有一個共同的心愿：“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立”，這是我們的根本利益和終極價值。這是華立對自身的發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，構(gòu)成了華立理念最基本的出發(fā)點(diǎn)，我們不滿足于現(xiàn)已取得的成就，立志成為世界一流的跨國公司，使華立成為世界知名品牌，華立要成為“百年老店”，而不是曇花一現(xiàn)。我們希望我們以往的一切努力不會付之東流，我們希望后來者能夠前赴后繼發(fā)展我們共同的事業(yè)，我們希望華立的事業(yè)能夠與時俱進(jìn)，為后人、為社會、為中華民族增進(jìn)福祉。我們不希望今天的華立人和今后的華立人背叛自己的事業(yè)，我們相信只要我們今天的華立人能夠共同做出承諾，并真心實(shí)意地做出努力，我們的愿望是一定能夠?qū)崿F(xiàn)的。為實(shí)現(xiàn)共同的使命愿景，我們希望今天的華立人做出認(rèn)真的思考與慎重的選擇，真正弄清楚我們今天的選擇對華立的未來將意味著什么，對每個人的未來又意味著什么。進(jìn)而圍繞著這個終極的價值和最高的理想，我們必須系統(tǒng)地做出思考和安排，確立我們系統(tǒng)的價值觀和做事原則。我們的各級領(lǐng)導(dǎo)干部將不折不扣地去貫徹和落實(shí)這些系統(tǒng)的價值觀和做事原則，確保高度分散的各項(xiàng)活動，以及每個人的行為能夠合乎我們的價值立場和系統(tǒng)做事原則，最終實(shí)現(xiàn)我們的使命愿景。要想“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立?！?，我們就必須完成三個轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國式的帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡的企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變。在21世紀(jì)前10年，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立具有國際競爭力的跨國公司，在核心業(yè)務(wù)上成為全球最強(qiáng)的企業(yè)，達(dá)到300億元的銷售規(guī)模。這個戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)而規(guī)定了華立集團(tuán)未來必須要有足夠的擴(kuò)張性和成長性；規(guī)定了華立集團(tuán)必須將產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營有效地結(jié)合起來；規(guī)定了華立集團(tuán)的人力資本將處于優(yōu)先的地位，依靠企業(yè)家群體及優(yōu)秀的經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造性地去捕捉產(chǎn)業(yè)中快速乃至跳躍性的發(fā)展機(jī)會；同時創(chuàng)造性地處理好經(jīng)營戰(zhàn)略上的創(chuàng)新與組織管理上的高效之間的均衡關(guān)系，以及與此相關(guān)的一系列關(guān)系。2、整體業(yè)績?nèi)A立集團(tuán)未來的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客。在為顧客做貢獻(xiàn)的同時，充分利用各種資源，提高運(yùn)營效率與經(jīng)濟(jì)成果；進(jìn)而不斷地提升集團(tuán)的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲取更高的商業(yè)價值或商業(yè)利潤。因此，我們必須按上述成敗的關(guān)鍵過程，確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)、各部門的努力與員工個人的努力融匯成一種共同的努力。雖然，集團(tuán)內(nèi)每個部門與成員的貢獻(xiàn)是不同的，但是我們必須融成一個整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，發(fā)揮出強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。整體業(yè)績或“最終經(jīng)濟(jì)成果”，集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報酬率”指標(biāo)上。利潤是一個客觀理性指標(biāo)，它從根本上檢驗(yàn)我們以往經(jīng)營與管理的各項(xiàng)具體舉措是否正確得當(dāng)，檢驗(yàn)我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗(yàn)我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。華立集團(tuán)必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求，包括主營業(yè)務(wù)收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。對資本市場而言，企業(yè)就是掙錢的機(jī)器，不能帶來利潤的企業(yè)，無疑是一堆廢物而不具有其存在價值。因此，如果我們不能滿足資本市場進(jìn)而股東的利益要求，就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場價值或品牌價值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個企業(yè)的利益要求，也難以獲取擴(kuò)大再生產(chǎn)所需要的資本金。我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理，作為各子產(chǎn)業(yè)、各部門運(yùn)行的基準(zhǔn)，作為每個華立員工的行為規(guī)范。每個部門、每個員工都必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系；必須充分認(rèn)識到檢驗(yàn)稱職與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在于最終成果之中；每項(xiàng)工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗(yàn)，從根本上摒棄不創(chuàng)造價值的工作。3、運(yùn)行效率效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一“絕對正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”：即按照共同的價值主張，進(jìn)行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次”決策。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實(shí)證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實(shí)意地予以貫徹落實(shí)。我們只能依靠“價值承諾”的普遍性，以及“價值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。華立集團(tuán)的基本管理任務(wù)，就是要為有效決策確立政治機(jī)能，以及相應(yīng)的倫理基礎(chǔ)與組織基礎(chǔ)。我們要不斷地提煉公司的核心價值理念，從而不斷強(qiáng)化全體員工對各項(xiàng)組織決策的信念，充滿激情地展開協(xié)同，自覺地執(zhí)行每一項(xiàng)決策；并利用一切機(jī)會打破狹隘的部門利益邊界，按整體業(yè)績最大化的要求理順各部門的關(guān)系，完成面向市場的各部門之間的價值排序。 價值理念的整體水準(zhǔn)，決定了華立集團(tuán)的整體決策能力，以及等級結(jié)構(gòu)條件下的“決策/執(zhí)行”秩序的建立，即政治機(jī)能的建立。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。我們要依靠強(qiáng)有力的決策體系與組織秩序，依靠管理者的才能與智慧，不斷完善華立集團(tuán)內(nèi)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)競爭能力與服務(wù)能力，降低綜合成本與費(fèi)用；并使整個運(yùn)行體系及業(yè)務(wù)流程保持順暢，使整個協(xié)同過程具有創(chuàng)新與變革的活力。由此來獲取更大的價值或經(jīng)濟(jì)成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)剩余，激勵與約束全體員工在自律與合作精神的基礎(chǔ)上，為整體運(yùn)行效率的提高做貢獻(xiàn)。進(jìn)而，把提高整體運(yùn)行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應(yīng)的物質(zhì)報償與人事待遇上的好處。依靠強(qiáng)有力的績效目標(biāo)導(dǎo)向去避免或削減那些不創(chuàng)造價值的“寄生性”費(fèi)用開支。4、市場地位市場地位是華立集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)社會中的立身之本，是獲取社會資源或收入來源的基礎(chǔ)。丟掉市場地位，等于失去未來生存與發(fā)展空間。在未來的競爭中，華立集團(tuán)必須依靠組織內(nèi)在的力量，確立我們在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，強(qiáng)化核心競爭能力，維持在顧客心目中的地位。我們必須以市場占有率與顧客占有率為導(dǎo)向，與對手展開競爭或合作。必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展顧客群落的業(yè)務(wù)機(jī)會上，配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競爭對手，使市場地位的強(qiáng)化與經(jīng)營能力的強(qiáng)化統(tǒng)一起來。我們要明確市場地位是由顧客而不是由其他主體決定的，要通過對顧客的貢獻(xiàn)，來強(qiáng)化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立起華立集團(tuán)品牌的地位，有效地在更大規(guī)模條件下，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。我們要不斷激勵與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風(fēng)與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實(shí)意地幫助顧客實(shí)現(xiàn)其追求與目標(biāo)。使顧客滿意與員工隊(duì)伍的有效管理統(tǒng)一起來。5、資金來源華立集團(tuán)未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)創(chuàng)新，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。我們必須依靠有計(jì)劃的市場開發(fā)能力，以及對“投入/產(chǎn)出”過程進(jìn)行有效管理的能力，確保未來資金的來源。我們必須基于對未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)格局的規(guī)劃，進(jìn)行“集中化超前”投資，根本上突破產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸，以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶。通過各業(yè)務(wù)單位迅速打開“機(jī)會窗”，發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以及提升服務(wù)品質(zhì)與價值，提高獲利能力，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)成果。我們必須在組織上確保投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以避免“投入不足”與“投入分散”造成未來資金來源的枯竭。投入不足，使我們無法及時集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確立競爭地位，超越競爭對手。投入分散，使我們無法及時優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立不可替代的價值地位。我們必須充分估計(jì)市場的實(shí)際需求、可能的商業(yè)價值，以及實(shí)際運(yùn)行效率，按系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分階段投入，確保階段性投資計(jì)劃或預(yù)算落到實(shí)處。以免由于投資階段性過量，造成前置成本過大，使未來市場化努力變得毫無意義，使相關(guān)者的利益難以兼顧。我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源，以及投入資本的形式。我們要以共享價值鏈的方式吸納外部投資，特別是戰(zhàn)略投資者，以深化了的資本結(jié)構(gòu)及其更高的運(yùn)行效率，拓寬獲得戰(zhàn)略投資的渠道。6、管理者責(zé)任確保華立集團(tuán)的使命愿景得以實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊(duì)伍，使各級管理者率先在價值理念的牽引下，提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。管理人員的基本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價值充分發(fā)揮出來，不斷地激勵、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，為整體業(yè)績做貢獻(xiàn)。我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經(jīng)濟(jì)成果掛鉤，確立起業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與價值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)。從根本上否定單純依靠職務(wù)、而不是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實(shí)際貢獻(xiàn)，獲取報償。每個管理者必須以更高的績效目標(biāo)與創(chuàng)造價值的能力，并經(jīng)過系統(tǒng)的評價獲取對等的報償，包括經(jīng)營管理上的成就，利益分配與職務(wù)晉升等人事待遇上的好處。以此來避免管理階層的平庸化，避免管理職位的過度膨脹，避免管理階層對權(quán)利的掠奪。華立以往的教訓(xùn)告訴我們，沒有制約的激勵對企業(yè)往往是有害的，沒有監(jiān)督制約的權(quán)力更加有害，監(jiān)督過度對企業(yè)同樣有害。要處理好監(jiān)督與權(quán)力、監(jiān)督與效率的對立統(tǒng)一關(guān)系。我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界，以及相應(yīng)的職能與資源。使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕?biāo)任務(wù)、以及橫向協(xié)同做出明確的承諾。我們要依靠看得見摸得著的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，約束與激勵各級管理者成為誠實(shí)守信、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。我們要在制度上明確各級管理階層行使權(quán)力的基準(zhǔn)，確保各級管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使的結(jié)果合乎公正；以此形成相應(yīng)的社會機(jī)能，防止權(quán)力的截留與濫用，防止政治機(jī)能的惡化。我們要在制度上明確各級管理階層的權(quán)益基準(zhǔn)與退出基準(zhǔn)，確保落伍者及時退出權(quán)力中心，避免人身依附或幫派體系的產(chǎn)生，避免政治過程、乃至玩弄權(quán)術(shù)現(xiàn)象的產(chǎn)生。我們相信管理者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對高度復(fù)雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。我們主張對管理者實(shí)行高工資報酬與高工作績效相聯(lián)系的薪酬體系，并且承認(rèn)知識創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神在價值創(chuàng)造中的“絕對”意義與作用。以此來激勵每一個管理者努力學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻(xiàn)。我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊(duì)伍，在于建立“計(jì)劃執(zhí)行”的價值體系，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。我們提倡“經(jīng)理人管人事，經(jīng)理人管文化”，每一級管理者都要身體力行，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工培養(yǎng)，努力培育基于以“誠信”為標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化，營造“簡簡單單做人、踏踏實(shí)實(shí)做事”的良好氛圍。7、員工的成就組織有效的員工隊(duì)伍，是華立集團(tuán)的財富，是價值創(chuàng)造的源泉。我們要創(chuàng)造機(jī)會，讓每個員工都能在有組織的價值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實(shí)現(xiàn)個人的價值，都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個人職業(yè)生涯的高深境界。我們必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來的員工隊(duì)伍之中，存在于員工隊(duì)伍為顧客創(chuàng)造價值的普遍意愿之中，存在于每個員工天然人格上的潛能之中。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。我們要讓每一個員工都認(rèn)識到華立集團(tuán)的意義與目的，是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制。我們要隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務(wù)空間與機(jī)會，激勵每個員工去獲取更大的成就。我們要積極幫助每一個員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到合適的職位，充分發(fā)揮每一個員工的長處；不斷提升并承認(rèn)每一個員工的才干，從而提升個人績效與整體業(yè)績。使每一個員工真正感受到自我價值的實(shí)現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實(shí)際價值與存在意義。我們必須讓每一個員工清楚地認(rèn)識到，組織所能提供的只是一個職位，組織只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做貢獻(xiàn)的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的機(jī)會，組織只能向有能力并實(shí)際創(chuàng)造業(yè)績的員工，提供更多的機(jī)會。組織所提供的每一個職位及其機(jī)會，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。第二部分：戰(zhàn)略路徑使命愿景是我們的導(dǎo)向和追求，是我們的理想，是我們的未來。華立集團(tuán)必須腳踏實(shí)地地、創(chuàng)造性地走向未來。必須立足于現(xiàn)實(shí)，依靠企業(yè)家群體的創(chuàng)新精神和能力，借助于資本市場的杠桿，捕捉產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組中的戰(zhàn)略資源和機(jī)會，謀求快速增長和擴(kuò)張。同時依靠戰(zhàn)略機(jī)會和資源，牽引優(yōu)秀人才，錘煉經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)，確保戰(zhàn)略資源和機(jī)會轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與財富。由此便規(guī)定了華立集團(tuán)在謀求未來戰(zhàn)略發(fā)展過程中必須培育長期顧客，發(fā)育核心競爭能力，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，健全經(jīng)營模式，創(chuàng)造商業(yè)價值，掌控關(guān)鍵因素。1、培育長期顧客選擇與培養(yǎng)長期客戶群是華立未來戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)也是我們的基本價值立場，盡管未來產(chǎn)業(yè)重組的格局難以逆料，但是有一點(diǎn)可以肯定，誰擁有顧客，誰就擁有了整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的權(quán)力。謀求產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的機(jī)會和資源在很大程度上取決于我們經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè)和整合一條價值鏈的能力，而其中核心的內(nèi)容在于我們經(jīng)營顧客的能力，在于我們培育長期顧客的能力，在于我們擁有長期顧客的數(shù)量和質(zhì)量。任何不能有效地集聚顧客并深化與客戶關(guān)系的企業(yè)都難以立足。換言之，只要我們能夠集聚起足夠多、足夠好的顧客群，就能有效地借助于資本市場的杠桿以及經(jīng)營創(chuàng)新的力量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。我們必須把戰(zhàn)略發(fā)展的路徑依賴確定在我們所選定并長期發(fā)展的顧客群上，以此來約束我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向和資本運(yùn)作的領(lǐng)域，依靠我們選定的客戶群以及建立起來的價值鏈來培育我們的核心競爭能力，防止經(jīng)營力量的分散以及資源配置的混亂，依靠我們選定的客戶群以及建立起來的價值鏈以及我們的核心競爭能力，持續(xù)地創(chuàng)造商業(yè)價值，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，健全我們的經(jīng)營模式。華立集團(tuán)未來要強(qiáng)化并發(fā)展的長期客戶必須從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出發(fā)，必須從現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域出發(fā)，通過發(fā)育經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)以及深化現(xiàn)有領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，不斷為顧客創(chuàng)造價值，深化與顧客的聯(lián)系，進(jìn)而根據(jù)我們的長期顧客需求的預(yù)期變化，借助于資本運(yùn)作的杠桿以及經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新能力，迅速整合產(chǎn)業(yè)社會的資源，提升華立集團(tuán)主體經(jīng)營領(lǐng)域的能力，或提升產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力，在更大的規(guī)模和量級上，滿足長期顧客的需求。與此相聯(lián)系，凡是不能持續(xù)滿足長期客戶需求的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)業(yè)，必須借助于資本市場的杠桿予以“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，退出華立集團(tuán)體系。華立集團(tuán)只保留那些能夠依靠核心競爭能力，持續(xù)為長期客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)業(yè)，華立集團(tuán)將在總體上讓這些產(chǎn)業(yè)優(yōu)先配置資源，并通過優(yōu)先配置資源，使之成為世界一流的企業(yè)。2、發(fā)育核心能力華立集團(tuán)的主體產(chǎn)業(yè)將依靠培育長期客戶的要求來發(fā)育核心競爭能力，并依靠核心競爭能力，借助于資本運(yùn)作的杠桿，謀求迅速擴(kuò)張，在若干個產(chǎn)業(yè)中成為領(lǐng)袖企業(yè)。從現(xiàn)實(shí)的眼光出發(fā)，華立集團(tuán)要發(fā)育的核心競爭能力主要包括以下四個方面：捕捉戰(zhàn)略機(jī)會的能力和資本運(yùn)作能力；發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的能力；全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力；動態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。捕捉戰(zhàn)略機(jī)會的能力和資本運(yùn)作能力在WTO背景下的全球競爭中，在產(chǎn)業(yè)社會面臨重大整合的宏觀背景下，我們要充分利用多種資源并優(yōu)化資源組合，駕馭多種矛盾關(guān)系，洞悉未來發(fā)展趨勢，敏銳抓住市場機(jī)會，超前思維，果斷決策，以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)高倍速的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)張要求我們突破傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營思維，要打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一、間接融資成本過高和現(xiàn)金流短缺這一發(fā)展“瓶頸”，尋找在資本市場上直接融資的渠道。要實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略，有效利用資本市場上資本的杠桿放大原理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“高效益運(yùn)作、低成本擴(kuò)張”。通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)作相結(jié)合，大大增強(qiáng)華立的資金實(shí)力，改善華立的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資本的全球化配置，以資本意志獲取尖端技術(shù)、先進(jìn)管理。并將集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率降至合理水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度與資本增殖相同步。發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的能力華立未來戰(zhàn)略的宏偉性及其艱巨性決定了實(shí)現(xiàn)使命愿景不能再依靠單個企業(yè)家的個人能力，它必須要有一支有遠(yuǎn)大抱負(fù)和共同目標(biāo)的核心管理者團(tuán)隊(duì)，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成。我們要通過思想建設(shè)、組織建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)，將個體思維轉(zhuǎn)化為組織思維，將個體能力轉(zhuǎn)化為組織能力，將個體理性轉(zhuǎn)化為組織的理性，將企業(yè)家的個人抱負(fù)轉(zhuǎn)化為組織的共同愿景。在這個過程中，我們也幫助企業(yè)家本身“突破瓶頸、超越自我”，從“報時員”轉(zhuǎn)變成“造鐘師”，共同提高組織系統(tǒng)的有效性。華立能否具有未來，能否成就百年基業(yè)，關(guān)鍵就在于我們能否培育一種文化，建立一種機(jī)制，從而能夠源源不斷地從內(nèi)部產(chǎn)生企業(yè)家群體，形成我們的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)華立全體員工不斷完成系統(tǒng)思考，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，整體地走向未來。全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力華立的目標(biāo)是在2010年前發(fā)展成一個資源（市場、人才、資金、技術(shù)）配置全球化的跨國公司。華立的事業(yè)發(fā)展具有國際視野，緊密跟蹤國際市場的變化動態(tài)，努力尋找符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的市場機(jī)會和進(jìn)入時機(jī)，優(yōu)先選擇具有相對比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目和地域；利用海外上市和業(yè)務(wù)窗口，吸納資金、先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，以資本國際化推動管理國際化和人才國際化，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品國際化和市場國際化，最終使企業(yè)成為國際知名的跨國公司。進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國的企業(yè)誰能先站在全球的角度進(jìn)行資源配置，誰就是最后的贏家?，F(xiàn)在的企業(yè)競爭實(shí)際上就是資源（人力資源、技術(shù)資源、市場資源、資金資源）的競爭，資源永遠(yuǎn)是有限的，誰的配置方式合理，誰的配置效率高，誰就是贏家。我們在資源配置上要向重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌傾斜，同時要建立不良資產(chǎn)退出機(jī)制，保證企業(yè)肌體的健康和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總體質(zhì)量的提高。動態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力回顧華立的發(fā)展歷史，展望未來，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新將是華立持續(xù)發(fā)展的“引擎”，觀念創(chuàng)新是華立技術(shù)創(chuàng)新的動因。清晰的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是動態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力的源泉和保障，技術(shù)創(chuàng)新能力是囊括企業(yè)決策、制度機(jī)制、經(jīng)營管理、文化理念、技術(shù)開發(fā)等各個環(huán)節(jié)的綜合反映。華立需要不斷強(qiáng)化自身原有技術(shù)創(chuàng)新體系，將自己的技術(shù)發(fā)展納入全球化的框架中，不斷形成自我創(chuàng)新能力。堅(jiān)持創(chuàng)造性地以資本運(yùn)作的方式，獲取高端的核心技術(shù)，使得自己的技術(shù)邊界獲得大幅的延伸，技術(shù)層次得到提升，從而在較短的時間里形成專業(yè)化的核心競爭力。并將企業(yè)的核心能力的最終結(jié)果體現(xiàn)在市場競爭能力的提高、市場占有率的擴(kuò)大、逆境中的抗衡能力和持續(xù)發(fā)展能力上，培育著名品牌，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中獲得不可替代的位勢，獲取更大的戰(zhàn)略自由度。知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和市場全球化進(jìn)程的加快，已經(jīng)令企業(yè)的生存時空發(fā)生了巨大變化：一方面，技術(shù)創(chuàng)新使產(chǎn)業(yè)升級的時間縮短；另一方面，全球化進(jìn)程使同一空間里的競爭加劇。新的時空概念，萌發(fā)了新的經(jīng)濟(jì)力量。這種力量就在“企業(yè)核心能力”中具體反映出來?！捌髽I(yè)核心能力”應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的多方面技能，互補(bǔ)性資源和運(yùn)行機(jī)制的有效融合，是一個技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)融合?！捌髽I(yè)核心能力”的構(gòu)建是一個互動的系統(tǒng)工程，需要經(jīng)過長期的積累和不斷的提升。核心競爭能力的培育首先在于企業(yè)的創(chuàng)新能力，特別是管理和技術(shù)創(chuàng)新能力。我們要以國際視野，在全球范圍內(nèi)捕捉戰(zhàn)略機(jī)會，配置戰(zhàn)略資源，通過資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，以提高我們動態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。而我們最終能否形成核心競爭能力，成敗的關(guān)鍵在于我們能夠發(fā)育出一支優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)。只有培育出上述四方面的核心能力，我們才有可能將各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為財富，創(chuàng)造出商業(yè)價值。3、創(chuàng)造商業(yè)價值華立集團(tuán)能否將核心競爭能力和各項(xiàng)戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，還需要我們強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和健全經(jīng)營模式。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的實(shí)際情況，華立已及時完成了未來主營業(yè)務(wù)的策劃和定位，并前瞻性地確立了計(jì)量儀表、電力自動化、信息電子、生物制藥和房地產(chǎn)五大主營業(yè)務(wù)，為華立未來十年產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃了明確的方向。各主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)2000年2010年經(jīng)營目標(biāo)如下：信息電子（華立信息）： 瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)前端，掌握核心技術(shù)，成為中國同行中的技術(shù)先導(dǎo)者。電力自動化（華立科技）：成為中國同行前三強(qiáng)的電力自動化系統(tǒng)集成商，產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入東南亞地區(qū)及北美地區(qū)。計(jì)量儀表（華立股份）：全球制造規(guī)模最大，市場競爭力最強(qiáng)，50產(chǎn)品銷售至國際市場。生物制藥（華立控股）：控制上游資源，壟斷核心技術(shù)，成為全球規(guī)模最大的以青蒿為原料的廣譜抗病毒藥制造商。房地產(chǎn)（華立房產(chǎn)）：以品牌為龍頭，以文化為特色，成為國內(nèi)同行前十五強(qiáng)、跨地區(qū)的不動產(chǎn)開發(fā)商。經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的是，一組經(jīng)營活動的有效組合。在上述子產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理中，我們要把各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動組合起來，系統(tǒng)地表達(dá)華立集團(tuán)的整體運(yùn)行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。任何成功的企業(yè)都基于簡練的經(jīng)營模式，我們要圍繞長期客戶的需求，不斷探索、簡練、健全各子產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營模式，健全業(yè)務(wù)組織，發(fā)育經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，不斷提高系統(tǒng)效率，改善整體業(yè)績，不斷創(chuàng)造出階段性的贏利模式，強(qiáng)化競爭地位，持續(xù)創(chuàng)造財富，從而為進(jìn)一步的資本運(yùn)作提供條件。4、掌控關(guān)鍵因素在危機(jī)四伏的內(nèi)外部環(huán)境里，華立樂觀中有隱憂，隱憂中有希望，追求安定只能使企業(yè)逐漸沉淪，只有抓住機(jī)遇，改革創(chuàng)新，才能使華立走出混沌，走向成功。在此過程中，我們必須集中精力和資源，掌控成功關(guān)鍵因素，提高運(yùn)行效率。華立當(dāng)前需要掌控的關(guān)鍵因素是：（1）保持健康現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)財務(wù)資本的積累和人力資本的積累的良性互動；（2）要建立有效的決策支持系統(tǒng)和決策執(zhí)行系統(tǒng)來加強(qiáng)組織的理性和個人理性，按照科學(xué)的決策程序、決策標(biāo)準(zhǔn)、決策方法，確保決策的科學(xué)性，使每項(xiàng)決策能夠擺脫個人的感情關(guān)系因素的羈絆，防止決策與執(zhí)行上的失敗與失效；（3）確立集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)、各項(xiàng)目之間的責(zé)任主體和責(zé)任邊界，及時淘汰不良的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)，中止不良的項(xiàng)目和產(chǎn)品，防止相互拖累，防止由于某個項(xiàng)目的失敗和失效，引起整個全局的動蕩，陷入災(zāi)難性的后果；（4）建立必要的風(fēng)險防范機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制，以防止未來不測事件的意外打擊。華立集團(tuán)要把上述未來戰(zhàn)略實(shí)施和風(fēng)險防范的一系列基本原則落實(shí)在組織形態(tài)上與制度規(guī)范上，確保我們共同愿景的實(shí)現(xiàn)，確保我們事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，確保每個人終極價值的回歸。第三部分：組織效率我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項(xiàng)經(jīng)營活動落實(shí)到組織形態(tài)上，落實(shí)到部門職能上，使各項(xiàng)經(jīng)營活動找到組織上的落腳點(diǎn)，并依靠有效的組織形式與組織原則，解決華立集團(tuán)生存與發(fā)展的根本性問題。華立集團(tuán)經(jīng)歷了一系列的改革和發(fā)展過程，從一個只局限在余杭鎮(zhèn)的工廠發(fā)展成為今天這樣規(guī)模的跨國界、多元化的企業(yè)集團(tuán)。為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)制組織的作用，有效提高華立集團(tuán)的組織效率，我們必須規(guī)范其運(yùn)作，具體包括以下幾方面：（1）華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；（2）集團(tuán)公司決策系統(tǒng)；（3）集團(tuán)公司職能部門；（4）母子公司管控模式；（5）目標(biāo)管理體系；（6）財務(wù)管理體系；（7）信息管理體系；（8）風(fēng)險管理體系。1、華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)華立集團(tuán)有限公司是具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)組織，是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場競爭主體。華立集團(tuán)是由華立集團(tuán)有限公司作為核心企業(yè)發(fā)起的，以及由其投資的子公司即全資、控股和參股企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司根據(jù)資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色。集團(tuán)公司作為決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心，今后主要負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略的研究制定、戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)文化、品牌管理、資本運(yùn)作及對各子產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督控制。我們要根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位設(shè)計(jì)和發(fā)育各其專業(yè)職能部門。各子產(chǎn)業(yè)公司是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是決策中心、經(jīng)營管理中心和一級利潤中心。子產(chǎn)業(yè)公司的最高決策機(jī)構(gòu)和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為該子公司的董事會和股東大會（股東會）。母公司只通過在股東大會（股東會）中的投票權(quán)及派出董事、監(jiān)事（利益代表者）來表達(dá)管理（控制）意志。在遵循集團(tuán)“基本制度”的前提下，各產(chǎn)業(yè)子公司將形成符合本產(chǎn)業(yè)特征的自成體系的管理制度和管理模式。為最大限度利用資源，各產(chǎn)業(yè)子公司對下屬控股子企業(yè)實(shí)行“強(qiáng)力控制管理”。我們將按照產(chǎn)業(yè)經(jīng)營以及整合價值鏈的要求，在條件成熟時，在核心產(chǎn)業(yè)組建子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的實(shí)力與規(guī)模。2、華立集團(tuán)決策系統(tǒng)集團(tuán)公司董事會是華立集團(tuán)的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及華立集團(tuán)有限公司章程行使經(jīng)營決策權(quán)，對公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任，對各部門、各子產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績承擔(dān)最終的責(zé)任。各子產(chǎn)業(yè)的董事會為所在實(shí)體的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及所在公司章程行使經(jīng)營決策權(quán)，對各子產(chǎn)業(yè)公司的前途和整體業(yè)績承擔(dān)直接責(zé)任和最終責(zé)任。集團(tuán)公司通過向各子產(chǎn)業(yè)派駐董事來代表資本意志，影響其戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施。我們將進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，通過提高人員素質(zhì)、規(guī)范決策程序、加強(qiáng)決策支持等方面來逐步完善和提高各級董事會的功能和效率。集團(tuán)公司及各子產(chǎn)業(yè)公司的各項(xiàng)重要決策，應(yīng)遵守“詳細(xì)分析、科學(xué)論證、民主決策、專家輔助”的決策原則，注重“決策講求質(zhì)量，執(zhí)行重在速度”，按照規(guī)范的決策程序進(jìn)行決策，要點(diǎn)如下：決策民主化，即在充分調(diào)查論證和深入分析的基礎(chǔ)上，廣泛聽取相關(guān)人員的意見和建議，鼓勵不同意見，保證決策客觀性與可行性。各級經(jīng)濟(jì)實(shí)體的決策主體均按法定的決策程序決策，任何人不得搞非程序決策。權(quán)力智慧化，即決策應(yīng)廣泛汲取集團(tuán)內(nèi)外各方面的智慧源泉，尤其對利用外腦給予充分重視，并視為順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的明智之舉。要引入專家輔助決策系統(tǒng)，充分吸收和尊重專家意見，保證決策科學(xué)性與可靠性。裁決效率化，即在各級決策主體之間規(guī)范而明確地劃定各自的決策權(quán)限范圍，避免越級決策、議而不決或推諉責(zé)任的現(xiàn)象出現(xiàn)，保證決策的時效性與準(zhǔn)確性。各級決策主體決策時，每個參與決策的人員均需承擔(dān)相應(yīng)的決策責(zé)任。各項(xiàng)決策，均需保留可核實(shí)和查證的記錄。行動迅速化，即決策中主張多體現(xiàn)民主，決策后強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)集中。一旦形成決策，相關(guān)人員不論事前意見如何，都必須無條件執(zhí)行，并以積極的態(tài)度強(qiáng)力推進(jìn)，保證決策的有效性與執(zhí)行性。監(jiān)督全員化，即對決策過程、執(zhí)行情況、實(shí)施結(jié)果要進(jìn)行制度化的監(jiān)控，任何員工都可以對決策的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，并以事實(shí)為根據(jù)，有權(quán)對決策效果越級提出質(zhì)疑，保證決策的公開性與公正性。3、集團(tuán)公司職能部門我們要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司決策執(zhí)行系統(tǒng)，確保董事會的決策能夠得以貫徹、落實(shí)。我們要從華立集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求出發(fā)，本著“與最終成果無關(guān)的職能人員盡可能少”的原則，對現(xiàn)有的專業(yè)職能部門進(jìn)行改造，使其擔(dān)當(dāng)起應(yīng)有的職責(zé)。我們要逐步發(fā)育集團(tuán)公司專業(yè)職能部門，聚集一批高素質(zhì)的專家級的職業(yè)管理人才，對各子產(chǎn)業(yè)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助與指導(dǎo)。集團(tuán)公司職能部門要把相當(dāng)大的精力放在信息的收集、跟蹤、分析上，確保高度分權(quán)的組織體系，始終處于良好的運(yùn)行狀態(tài)，確保集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各子產(chǎn)業(yè)的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營管理實(shí)績，以及取得績效所做出的努力。 我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定集團(tuán)公司專業(yè)職能部門責(zé)任，責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃書的形式逐年逐月做出承諾，最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實(shí)際貢獻(xiàn)，決定部門總體獎金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。變革創(chuàng)新是集團(tuán)公司職能部門的最基本功能和存在的主要理由。各職能部門務(wù)必保持危機(jī)意識、變革沖動和創(chuàng)新激情，成為集團(tuán)新的運(yùn)行機(jī)制、管理體制、經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、倡導(dǎo)者和推進(jìn)器。4、母子公司管控模式我們要全面實(shí)施和完善華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司之間的管理深度和分權(quán)方式，以最終實(shí)現(xiàn)“母公司投資控股，子公司獨(dú)立經(jīng)營，母公司公共資源最大限度共享，子公司產(chǎn)業(yè)特征和經(jīng)營特色充分發(fā)揮”的既有統(tǒng)一性、又有個性化的管理格局。對子公司的管理，集團(tuán)公司依據(jù)以下原則： （一）集團(tuán)公司對于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應(yīng)的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。 （二）集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會之間發(fā)生。集團(tuán)公司職能部門與子公司職能部門之間的管理關(guān)系主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。 （三）集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按公司法規(guī)范確定。對于有彈性的部分，如投資項(xiàng)目審批權(quán)限等，將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展階段等不同情況，在集團(tuán)公司、董事會、經(jīng)營班子之間作適當(dāng)?shù)膭澐帧；驹瓌t是：在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)。（四）集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運(yùn)作。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團(tuán)公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)。（五）集團(tuán)公司未來的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略任務(wù)是：培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。集團(tuán)公司所派董事、監(jiān)事需維護(hù)集團(tuán)權(quán)益，忠實(shí)執(zhí)行集團(tuán)公司的決策，盡職盡守，并不斷提高決策及監(jiān)管水平。（六）集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證所有者權(quán)益為原則。我們要根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求以及各子產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展的成熟度，依照“權(quán)變”的思想來相應(yīng)采取不同的控制方式和控制力度，可能的控制方式包括：股權(quán)控制。集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法中規(guī)定的股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等。財務(wù)控制。集團(tuán)公司按“大財務(wù)”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)安全、成本利潤等實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)。人事控制。集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表。同時透過子公司董事會掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)。集團(tuán)公司將不斷完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度。制度控制。按照國際慣例對子公司實(shí)施定期報告制度，實(shí)體考核制度，監(jiān)督審計(jì)制度等。信息控制。集團(tuán)公司憑借信息網(wǎng)絡(luò)動態(tài)掌握情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并做出反應(yīng)。5、目標(biāo)管理體系華立將對年度經(jīng)營管理活動實(shí)行目標(biāo)管理，建立計(jì)劃、預(yù)算、考核、評價的閉合循環(huán)體系。華立根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場預(yù)測情況和預(yù)期收益目標(biāo)合理確定年度經(jīng)營管理目標(biāo)，通過目標(biāo)責(zé)任書形式將年度目標(biāo)向各子產(chǎn)業(yè)下達(dá)，確保各級經(jīng)營管理單元的目的性和計(jì)劃性。子產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)體系以財務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、技術(shù)、質(zhì)量和安全指標(biāo)及重點(diǎn)管理工作項(xiàng)目為主，職能部門的目標(biāo)體系以重點(diǎn)管理工作和基本管理職能項(xiàng)目為主。華立建立完善的跟蹤檢查和信息反饋體系，確保各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)處于有效的監(jiān)控狀態(tài)。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與獎懲直接掛鉤。6、財務(wù)管理體系華立奉行適度負(fù)債的財務(wù)方針，堅(jiān)持財務(wù)管理全面參與企業(yè)的經(jīng)營管理，充分發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營的服務(wù)、引導(dǎo)、參謀和監(jiān)督作用，確保企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。財務(wù)管理堅(jiān)持預(yù)防為主、監(jiān)督前移，財務(wù)決策堅(jiān)持合理分權(quán)、權(quán)力下移。構(gòu)造以資金管理為中心，以成本費(fèi)用管理為基礎(chǔ)，以利潤管理為重點(diǎn)的全面財務(wù)管理制度體系，面向未來，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)管理和全面預(yù)算管理。 華立以統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、集中的財務(wù)人員管理、適度的財務(wù)權(quán)限下放與嚴(yán)密的監(jiān)督審計(jì)為核心，確立集團(tuán)財務(wù)管理組織框架，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的變化而不斷調(diào)整。財務(wù)人員的品德和素質(zhì)是財務(wù)職能發(fā)揮的關(guān)鍵，良好的職業(yè)道德、優(yōu)異的職業(yè)技能、審慎的工作作風(fēng)、嚴(yán)格的工作原則、持續(xù)的學(xué)習(xí)能力是合格財務(wù)人員的基本要求，華立將從源頭控制和考察財務(wù)人員的道德品質(zhì)和素質(zhì)能力，建設(shè)一支勤奮敬業(yè)、忠誠企業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的財務(wù)人員隊(duì)伍。華立注重拓寬融資渠道，采用公開上市和引入戰(zhàn)略投資者等方式，不斷提高企業(yè)的融資能力。同時，努力塑造業(yè)績優(yōu)良、經(jīng)營穩(wěn)健和誠實(shí)守信的公眾公司形象，保持企業(yè)在資本市場持續(xù)的融資能力。華立要奉行慎重、穩(wěn)健、安全的投資原則，優(yōu)先安排產(chǎn)業(yè)投資，適當(dāng)考慮財務(wù)投資，貫徹嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)、理性的投資決策程序。投資要有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于深化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，有利于優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)，有利于培育持續(xù)的核心競爭力。推行與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤、與績效考核掛鉤的全面預(yù)算管理體系，嚴(yán)格控制事前、事中和事后資金支出，保證資金的有序流動。華立根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營管理的組織體系，合理劃分投資中心、利潤中心和成本費(fèi)用中心，以計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、銷售為基礎(chǔ)，以財務(wù)為核心，建立自上而下、自個體至總體的全面預(yù)算體系。華立集團(tuán)通過直接對董事會負(fù)責(zé)的督察審計(jì)機(jī)構(gòu)，開展獨(dú)立的審計(jì)工作，定期向董事會提交報告，實(shí)現(xiàn)事前、事中和事后的控制。全程審計(jì)要注意把握重點(diǎn)，控制成本，提高效率。全程審計(jì)不僅是對財務(wù)會計(jì)信息和經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性與合法性的結(jié)果審計(jì)與監(jiān)督，也是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程審計(jì)和監(jiān)督。7、信息管理體系信息管理是新世紀(jì)企業(yè)管理的核心內(nèi)容。我們應(yīng)重視采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)，改進(jìn)企業(yè)管理手段，建立基于現(xiàn)代信息技術(shù)的統(tǒng)一、迅捷、暢通、高效的信息平臺，確保各類信息在集團(tuán)各層級、各業(yè)務(wù)單元之間的高效流轉(zhuǎn)與共享，通過設(shè)置授權(quán)體系，保證信息的安全、可靠。以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流，以信息集成提高決策效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體反應(yīng)速度。（一）導(dǎo)入數(shù)字化管理概念，積極發(fā)展和推進(jìn)電子商務(wù)。在集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)平臺，提高內(nèi)部信息資源共享的程度；對外與國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)高速互聯(lián)，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理和商務(wù)活動電子化，信息流轉(zhuǎn)扁平化，從而提高對市場的反應(yīng)速度和運(yùn)行效率，增強(qiáng)信息時代的適應(yīng)能力和前瞻行為能力。（二）以超前的思維、積極的態(tài)度和實(shí)用高效的原則建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)。在信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)運(yùn)行管理上，明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任人和操作規(guī)范，注重信息的真實(shí)性、安全性和時效性。（三）充分利用華立在互聯(lián)網(wǎng)上的信息窗口，宣傳華立形象與品牌，加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系和溝通，為未來發(fā)展尋找機(jī)遇。8、風(fēng)險管理體系 華立人應(yīng)始終居安思危，在高速成長中對風(fēng)險進(jìn)行有效的控制：（一）規(guī)模控制。嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)產(chǎn)業(yè)政策，遵循已達(dá)成共識的投資理念；遵守效益優(yōu)先，適度擴(kuò)張的準(zhǔn)則，力忌頭腦發(fā)熱的思維方式和大躍進(jìn)式的發(fā)展情結(jié)。尤其在集團(tuán)高速成長階段，要對風(fēng)險防微杜漸，保持足夠的控制力。 （二）財務(wù)風(fēng)險。華立重點(diǎn)防范投、融資風(fēng)險，構(gòu)建嚴(yán)密的財務(wù)管理體系，控制負(fù)債率，改善和優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，保持良好的財務(wù)狀況和現(xiàn)金流，防止出現(xiàn)重大財務(wù)風(fēng)險。恪守穩(wěn)健的財政政策，保持合適的負(fù)債率和良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。規(guī)范集團(tuán)公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任限度，防范子公司將債務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)公司。 （三）沖突緩解。在集團(tuán)快速發(fā)展過程中，通過制度規(guī)范及時有效地調(diào)整組織內(nèi)部利益關(guān)系，通過疏導(dǎo)溝通化解可能造成風(fēng)險的各類沖突和矛盾。 （四）危機(jī)處置。設(shè)立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)；設(shè)定危機(jī)處理的程序；明確危機(jī)事件的處置責(zé)任人；提高處理危機(jī)事件的能力。 （五）人事風(fēng)險。華立從戰(zhàn)略高度對待人事風(fēng)險，完善人才梯隊(duì)，建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，努力建構(gòu)規(guī)范化、制度化的良性運(yùn)行機(jī)制，使員工追求與企業(yè)目標(biāo)相一致，使企業(yè)運(yùn)作擺脫對個人的過度依賴。第四部分：激活隊(duì)伍人力資源是華立集團(tuán)成長的第一要素，也是目前困擾我們實(shí)現(xiàn)使命愿景的“瓶頸”。華立集團(tuán)發(fā)展的目的之一在于提高員工素質(zhì)，拓展員工發(fā)展空間，保障并提高員工經(jīng)濟(jì)所得，充分實(shí)現(xiàn)員工的價值。提高人的積極性，激活員工隊(duì)伍是集團(tuán)全部管理工作的中心之一。激活員工隊(duì)伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強(qiáng)對各部門的工作過程與結(jié)果進(jìn)行管理，激勵各部門對高目標(biāo)與成功關(guān)鍵做出承諾。激勵員工的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻(xiàn)，發(fā)揮職務(wù)工作的價值，并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。激活員工隊(duì)伍是一項(xiàng)“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織公理的“價值再造工程” ，需要堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。整個工程涉及到五個方面：（1）培育組織文化；（2）落實(shí)責(zé)任主體；（3）強(qiáng)化用人標(biāo)準(zhǔn)；（4）建立考核制度；（5）完善薪酬體系。1、培育組織文化企業(yè)文化的改造是關(guān)系到實(shí)現(xiàn)“百年華立”宏偉目標(biāo)的大事。華立的產(chǎn)權(quán)制度改革從外部理順了與政府的關(guān)系。作為一個股份制民營企業(yè)，今后華立要努力塑造與產(chǎn)權(quán)制度相吻合的企業(yè)文化。我們要大力加強(qiáng)輿論宣傳，把培養(yǎng)人作為重點(diǎn)，提煉和發(fā)揚(yáng)華立文化中優(yōu)秀的成分，摒棄不良傾向，重塑核心價值觀，強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和歸屬感，樹立命運(yùn)共同體意識，不斷總結(jié)、培育、移植先進(jìn)的理念，塑造華立的先進(jìn)企業(yè)文化。華立的企業(yè)文化重塑工作也是從根本上解決華立人力資源隊(duì)伍整體素質(zhì)不高、有用人才短缺的關(guān)鍵。華立企業(yè)文化的重塑，首先是華立高層管理團(tuán)隊(duì)文化的改造。每位員工特別是各級管理者都有培育、認(rèn)同、維護(hù)、發(fā)展和傳遞企業(yè)文化的使命和責(zé)任。華立集團(tuán)以統(tǒng)一的企業(yè)文化指導(dǎo)、規(guī)范子產(chǎn)業(yè)亞文化；同時，允許并鼓勵子產(chǎn)業(yè)亞文化的培育、創(chuàng)造和個性發(fā)展。子產(chǎn)業(yè)亞文化的成熟、健康發(fā)展是集團(tuán)企業(yè)文化向縱深發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 華立集團(tuán)將企業(yè)文化作為吸引人才的重要機(jī)制。同時，為優(yōu)秀人才尤其是企業(yè)家人才提供豐富的企業(yè)文化營養(yǎng)和優(yōu)良的企業(yè)文化環(huán)境，使之在成長過程中擺脫滯后的文化理念的制約，不斷開闊視野，提升境界，增強(qiáng)競爭力。要營造一個寬松的環(huán)境，建立起“引人、容人、育人、留人”的氛圍，這是華立能否成為“百年企業(yè)”的根本和關(guān)鍵，否則華立的事業(yè)將后繼無人。 華立集團(tuán)的企業(yè)文化如下所表述和詮釋：華立理念：增進(jìn)社會福祉 實(shí)現(xiàn)人生價值華立在實(shí)現(xiàn)“增進(jìn)社會福祉”的理想中不斷發(fā)展壯大，華立人在追求華立的事業(yè)目標(biāo)中不斷實(shí)現(xiàn)“人生價值”。華立精神：共識 共和 共創(chuàng) 共享共識 華立絕大多數(shù)成員對企業(yè)目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)所制定的各項(xiàng)方針、政策取得共同一致的認(rèn)識。共和 在共識基礎(chǔ)上，各員工之間、各部門系統(tǒng)之間、管理層與員工之間、管理層面上，經(jīng)常保持良好溝通，在行為上和諧一致、情感融洽。共創(chuàng) 在團(tuán)結(jié)和諧的基礎(chǔ)上，人人具有創(chuàng)新意識，齊心協(xié)力創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的經(jīng)營模式和新的發(fā)展方向。共享 華立的業(yè)績成為增進(jìn)我們社會生活的一部分。董事長訓(xùn)詞：你我肩頭都擔(dān)著整個華立華立的事業(yè)要求每一個華立人克盡職守、兢兢業(yè)業(yè)、同心協(xié)力，為企業(yè)目標(biāo)努力奮斗。簡簡單單做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，要將誠信看得比能力更重要企業(yè)應(yīng)以人為本，提倡基于“誠信”的企業(yè)文化。要將“誠信”始終作為我們在工作中