RDM026 研發(fā)項目管理工具與模板-學員版

華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM026,研發(fā)項目管理工具與模板,R&DProjectToolsandTemplates,課程目錄,0、公司介紹課程介紹,1、案例分析,2、項目管理概述,3、研發(fā)項目團隊建設,5、研發(fā)項目計劃制定,6、研發(fā)項目質量管理,7、研發(fā)項目計劃控制,4、研發(fā)項目需求管理,圖書推薦,華成對企業(yè)核心價值鏈的理解,產品開發(fā)管理的發(fā)展歷程,NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover),研發(fā)成熟度不同階段的關注工作重點,階段一,階段二,階段三,階段四,階段五,研發(fā)管理的成熟度,時間,產品成功時代,快速上市時代,研發(fā)生產率時代,非正式項目管理成功依賴于英雄,職能關注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調,成立核心項目小組開始跨部門協(xié)調構建結構化流程推行項目管理,企業(yè)級項目管理網(wǎng)絡化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程,集成財務計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理,研發(fā)管理能力的級別,青銅器RDM全方位實現(xiàn)研發(fā)業(yè)務信息化,課程清單（一）,課程清單（二）,課程清單（三）,課程清單（四）,案例分析,案例研討,請參考案例分析材料，并進行討論A公司的產品開發(fā)管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準備怎么辦？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表,案例總結,項目管理（跨部門管理、多項目管理）協(xié)同意識（資源協(xié)調難、開發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊、蒙混過關、測試策略TQC）文檔知識積累（不重視文檔、犯同樣錯誤）技術評審（走形式、批斗會、無責任主體）變更管理（變更隨意、導致模具報廢）采購管理（供應風險、零件標準不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）,項目管理概述,產品、路標規(guī)劃、項目,R1,R2,R3,R5,時間,功能/市場,產品,規(guī)劃,項目,市場管理與產品開發(fā),進入產品開發(fā)流程管道,項目的定義,項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng),產品開發(fā)與技術開發(fā),核心技術模塊,產品基礎平臺,具體商業(yè)產品,PDT,TDT,項目類型的劃分,產品開發(fā)類項目,技術開發(fā)類項目,全新開發(fā)類項目,功能增強類項目,缺陷維護類項目,平臺技術類項目,模塊技術類項目,三大不同點：開發(fā)流程不同、項目里程碑不同、項目團隊組成不同,什么叫項目管理,項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）,資料來源：項目管理知識體系指南2004年版,項目管理的領域,過程組,啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組,知識領域,項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理,RDM,產品生命周期與項目生命周期,項目的目標、范圍不明確項目經理領導不力，缺乏經驗和影響力跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時項目控制不力，進度跟蹤不及時缺少經驗教訓的積累和共享,項目失敗的主要原因分析,研發(fā)項目團隊建設,不同組織結構的特點,矩陣式管理模式的溝通,總裁辦,研發(fā)中心,項目管理部,軟件部,硬件部,測試部,獨孤九劍,其他中心,rwx：任我行,xwt:向問天,fqy：風清揚,ybq:岳不群,lhc：令狐沖,lpz：林平之,ryy：任盈盈,PAC、PDT、LMT,研發(fā),市場,財務,制造,銷售,主任,決策控制,研發(fā)專員,市場專員,財務專員,制造專員,銷售專員,LPDT,執(zhí)行反饋,PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam,項目團隊模型,核心小組的構成,PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責,PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產品（項目）開發(fā)團隊,研發(fā)專員,市場專員,財務專員,制造專員,銷售專員,LPDT,軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試,工藝、物料,跨部門項目團隊模式,樣例,核心項目小組組長LPDT的職責,領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況,核心小組成員的角色及義務,小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經理匯報項目情況協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內對設計/項目進行評審,外圍小組成員的角色及義務,具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動,職能部門經理的角色及義務,提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作、經驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審,項目經理的培養(yǎng),體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經理知識和技能培訓（內部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）,演練與討論,展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？了解業(yè)界項目經理的素質模型之后，請結合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項目經理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表,研發(fā)項目需求管理,需求收集過程,市場細分產品擴展路線圖波士頓矩陣技術鴻溝,干系人分析決策分析關注點分析焦點小組,調查方法選擇10種調查方法需求訪談10問調查問卷設計原型法,單項需求模板聽的技巧一手信息二手信息客戶描述需求陳述需求陳述5原則短、中、長期需求,需求整理和分析過程,需求收集,解釋原始數(shù)據(jù),整理需求,設置權重,概念選擇,識別客戶一對一訪談客戶需求十問單項需求收集單,系統(tǒng)工程核心小組法DFX,$APPEALS產品包鍍金需求沖突矩陣卡片法25個大組,BSA法AHP法15個等級雷達圖SWOT,未來需求是否充分考慮價值創(chuàng)造（4步法）產品包需求概念甄別電梯測驗,需求分解與分配過程,分析產品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法,可選設計方案CBB構思BB劃分,DAR功能架構完整性物理架構完整性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設計方案,定義子功能定義子功能的操作方式進行功能失效模式分析,功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產品設計需求產品總體方案,Y,N,需求工程貫穿產品開發(fā)全過程,市場需求,產品包需求,內部需求,設計需求,系統(tǒng)規(guī)格,軟件需求,客戶要求,功能需求非功能需求,標準約束,硬件需求,架構設計,質量屬性DFX,書面標準事實標準,需求采集的要點：確定用戶,需求采集的要點：決策影響分析,用戶訪談的要點,利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調查的問題并了解在市場細分中的普遍問題,進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去,在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey1994,廣泛的、開放式問題,歷史產品使用的美好回憶,使用產品失敗的經歷描述,最近一次購買時所見、所想,如何自己設計會如何,其他產品的哪些功能可以考慮集成,客戶試圖解決哪些問題,真正理解客戶意圖,深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置,錄入,篩選,分類,優(yōu)先級,接納,研發(fā)項目運作,路標規(guī)劃,創(chuàng)意想法,市場需求,產品包需求,設計需求,產品管理領域,項目管理,市場需求庫,點子庫,原始單項客戶需求,姻親圖：市場需求產品包需求,進度管理,報告管理,中國電網(wǎng)購買設備：客戶和競爭對手分析,KANO模型,客戶滿意度,客戶不滿意度,很好的執(zhí)行,很差的執(zhí)行,基本需求,最好滿足的需求,興奮需求,Kano模式,什么是產品包？,無形效益,服務,核心產品,需求因子,功能,環(huán)境,性能,魯棒性,可靠性,安全性,重量,電源,第一、唯一,第一個到太空,第一個奧運金牌,美國第一任總統(tǒng),有所不為，才能有所為,戲劇性的巨大差異（哇?。?是什么可能是什么.不可能是什么,12核心利益：44%3個以上核心利益：37%,價值定位“我為什么應該向你購買？”,研發(fā)項目計劃制定,Deadlineisdeadline!,開發(fā)產品沒有一個“統(tǒng)一方法”（重復發(fā)明輪子）術語和定義不一致（測試報告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）無法估計出資源需求（很忙、沒有頭緒）,流程需要優(yōu)化的征兆,結構化的產品開發(fā)流程,對應：RDM研發(fā)項目管理計劃管理,對應：RDM業(yè)務流程,對應：RDM情景化知識管理,層次結構階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經驗、主動性、前瞻性）,結構化產品開發(fā)的層次,研發(fā)業(yè)務過程縱橫關聯(lián)規(guī)則建議,到什么程度合適？,應用流程重設計技巧：消除流程中非增值性因素,如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間流程多樣化、提高針對性將串行活動變成并行活動去除不需要的活動，減少流程步驟合并內部的界面（環(huán)節(jié)）調整各環(huán)節(jié)的地理位置或導入IT應用壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限,應用流程重設計技巧：精簡檢查與審核,如何優(yōu)化流程中的檢查與審核根據(jù)發(fā)生錯誤的幾率來決定檢查、評審點設置的必要性取消重復審批點根據(jù)控制對象的風險和金額的大小，進行分層審批采用窗口式服務或幾種式評審,應用流程重設計技巧：減少返工因素,如何減少流程中的返工提高流程中決策點的透明度建立經驗教訓、共享知識庫規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓重要活動定義操作規(guī)范和模板,建議的實施步驟,A全面體驗RDM缺省配置,B實施項目管理、任務管理,D實施市場需求管理,E實施文檔管理,F實施個人績效管理,C實施缺陷管理、評審管理,2星期,提示：為了提高實施效率，建議客戶先全面使用RDM缺省流程，然后在根據(jù)需要修改,建議每個特性實施周期為2星期C、D、E、F可以根據(jù)公司靈活確定先后次序,AsIs&ToBe流程分析、設計模型,管理,持續(xù)優(yōu)化,問卷調查,WORKSHOP,歷史項目分析,培訓,As-Is,To-Be,優(yōu)化后的流程,介紹、傳遞方法論,現(xiàn)狀流程,個人訪談,分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題，設計流程,持續(xù)管理、優(yōu)化流程,Workshop:現(xiàn)場進行流程優(yōu)化的工作坊,WORKSHOP是對流程進行現(xiàn)場梳理、優(yōu)化的方法。采用從ASIS到TOBE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評估現(xiàn)狀流程，進行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設計未來流程。每次工作坊0.52天，可以針對性梳理目標流程。,以客戶為中心的可視化流程設計,可視化流程圖標準模板,識別流程中的客戶接觸點,流程輸入、輸出接口與流程客戶的互動界面過程異常接觸點,流程圖的活動展現(xiàn),動名詞或名動詞按時間順序排列編上活動序號,流程圖的活動與角色的匹配關系,什么是角色？角色是否可以包含外部的顧客、供應商、合作單位等流程圖中應該突出部門還是角色？流程中的一個活動是否可以由不同角色共同承擔？,流程并行活動的表達方式,流程活動的分流,流程圖中返工區(qū)域的表示方式,以客戶為中心的可視化流程設計,落實流程管理職能，建立流程管理制度,流程管理制度一、目的二、范圍說明三、職責四、觸發(fā)五、實施規(guī)定六、成果評估七、考核,經過實踐驗證的標準模板，可以解決在管理過程中的阻礙和問題,建立規(guī)范的流程測評標準，確定好流程改進目標，對流程改進意識促進和行動上得以激勵和規(guī)范,流程管理制度,流程評估、審計,流程責任人制,讓流程真正被執(zhí)行、管理及持續(xù)地優(yōu)化起來！,服務響應速度問題一次性解決成功率問題解決周期,流程設計中可能需要對角色/職位進行調整，以提高流程的可用性。,流程分級、計劃分層,產品開發(fā)流程,職能領域流程,采購,制造,客服,模塊開發(fā),軟件,硬件,里程碑計劃與項目級計劃,組織分層、計劃分層,核心小組長,市場,硬件,軟件,測試,制造,服務,主控板項目組,背板項目組,電源板項目組,界面項目組,數(shù)據(jù)庫項目組,協(xié)議項目組,一周,二周,三周,四周,一級計劃（項目級）,二級計劃（職能領域級）,三級計劃（模塊級）,周計劃（員工個人級）,計劃制定的時機,概念階段,方案階段,開發(fā)階段,驗證階段,發(fā)布階段,30%,20%,15%,樣例：網(wǎng)絡化項目分層計劃體系,樣例,案例：產品開發(fā)階段分布,公司能力+市場情況里程碑計劃,公司能力基線,本項目實際表現(xiàn),項目計劃管理的核心過程,ActivitySequence活動排序,ScopePlanning范圍計劃,ActivityDefinition活動定義,ActivityDurationEstimate活動工期估算,ScheduleDevelopment進度計劃制定,ScopeDefinition范圍定義,ResourcePlanning資源計劃,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制,RiskManagementPlanning風險管理計劃,風險管理,成本管理,時間管理,范圍管理,綜合管理,QualityManagementPlanning質量管理計劃,質量管理,CostBudgeting成本預算,資料來源：項目管理知識體系指南2004年版,WBS示例,WBS:WorkBreakdownStructure,WBS和OBS的結合項目人力成本,“人”“事”匹配,樣例,進度計劃中的時間參數(shù),估計原則,讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計任命一位有經驗的人負責項目的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考稍微激進些的估計比過分保守的估計要好,規(guī)模、工作量估計常用方法,類比比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法,規(guī)范化的活動與經驗數(shù)據(jù)庫,專家估計法角色定義,PM（準備、任命）估計協(xié)調員（組織、協(xié)調、服務）估計員（實際估計、45人、測試專家）QA（引導、監(jiān)督）,專家估計過程,確定估計范圍任命估計團隊,估計準備會議,個人估計,正式估計會議,批準估計結果,PM,全體成員,全體成員,全體成員,PM,PAL估計表單,會前會中分解約束前提條件明確出口準則會后,發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計,PAL：ProcessAssetLibrary過程資產庫,三點法（PertSizing）,估計結果,樂觀工期4最可能工期悲觀工期,6,標準偏差,悲觀工期樂觀工期,6,注：標準偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏差。,業(yè)界估計經驗,類比比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加1025余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準,活動的四種依賴關系,A,B,A任務結束后才能開始B任務,結束開始,A,B,開始開始,B任務開始依賴與A任務的開始,A,B,結束結束,B任務完成依賴與A任務的完成,A,B,開始結束,PERT圖,PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計劃評審技術,關鍵路徑法（CPM）,圖中紅線路徑即為關鍵路徑：WBS1WBS2WBS3,關鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑,拆分關鍵活動，縮短項目周期,快速跟進法,有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLD,B,結束開始,A,A,B,有條件地將B提前,產品開發(fā)流程落地執(zhí)行,產品開發(fā)概覽圖,產品開發(fā)階段流程（C0C4）,產品開發(fā)里程碑計劃模板,產品開發(fā)一級計劃模板,概念階段產品開發(fā)計劃模板,計劃階段產品開發(fā)計劃模板,開發(fā)階段產品開發(fā)計劃模板,具體項目的分級計劃,情景化的知識管理,制定商業(yè)計劃,商業(yè)計劃模板,商業(yè)計劃準則,商業(yè)計劃樣例,商業(yè)計劃常見問題,競爭對手信息庫,書籍與培訓教材,項目資源使用曲線,人員梯隊化,資源管道管理,關鍵路徑要時間，非關鍵路徑要資源；研發(fā)團隊梯隊培養(yǎng)，實現(xiàn)人盡其用；跨項目資源管道管理，項目優(yōu)先等級排序；產品重整（走向基于平臺的開發(fā)模式）；公司研發(fā)知識庫持續(xù)積累，減少資源瓶頸；觀念轉變（改變員工尋找合適的人）；,資源管道管理,重視重用工作的投入（自動化測試），減少手動重復；把握源頭、控制需求，領悟：易用功能；技術開發(fā)與產品開發(fā)分離，化解技術風險；提高項目前期（需求、設計）周期與投入；外包也是一個非常不錯的選擇；,研發(fā)項目質量管理,質量的定義,產品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度,系統(tǒng)質量管理體系,如：產品開發(fā)流程集成測試流程技術支持工作流程結構設計流程軟件開發(fā)流程器件選型流程培訓流程,如：ITL認證計劃ISO9000內審計劃工程質量管理計劃培訓質量管理計劃,如：組織機構角色與職位IT系統(tǒng)規(guī)章制度,如：業(yè)務改進體系優(yōu)化能力提升,如：引導/培訓審計/檢查結果審計質量體系審計,如：度量評審評估測試,分級評審體系,業(yè)務級評審,項目級評審,職能級評審或模塊級評審,為什么需要階段決策評審,來源：WinningatNewProduct,結構化的商業(yè)決策評審,SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence,評審操作中的常見問題,評審抓壯丁評審會變成科普會評審會變成批斗會沒有結論或后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評審標準（CHECKLIST）評審會偏離主題、陷入過多的技術細節(jié),技術評審流程,評審計劃（時間、職責、交付件分工）,評審要素表自檢,評審材料準備（報告初稿或會議膠片）,技術評審會議,生成或優(yōu)化評審報告,PM審核報告,評審報告發(fā)布,評審結論執(zhí)行,技術評審度量,評審報告會簽,技術評審結論,Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決,評審過程中各角色定位,SE：“技術主持人”QA：“過程主持人”PDT核心組：反映部門問題，代表本領域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔責任技術專家：貢獻個人才智，不承擔直接責任LPDT：以業(yè)務需要為出發(fā)點對技術問題做決策,LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項目經理,TR報告,產品質量評估要素表檢查情況遺留問題改進計劃沖突點記錄和結論風險分析評審結論過程規(guī)范和質量目標達成情況過程審計結果度量指標質量目標會簽記錄,案例：IT提升評審質量,評審一次通過率評審效率（問題、投入）評審要素通過率專家表現(xiàn)統(tǒng)計（問題、投入）評審問題的解決情況評審資料、評審過程評分評審結論會簽情況,評審要素總結與完善,樣例,技術資格認證過程,員工申請,主管審核,提供證據(jù),評議,發(fā)證調薪,任務客觀數(shù)據(jù)評審客觀數(shù)據(jù)缺陷客觀數(shù)據(jù)文檔客觀數(shù)據(jù)項目客觀數(shù)據(jù)風險客觀數(shù)據(jù)問題客觀數(shù)據(jù)工作投入數(shù)據(jù)歷史績效數(shù)據(jù)歷史培訓記錄紅黑事件數(shù)據(jù)技能客觀數(shù)據(jù),RDM,數(shù)據(jù)說話、態(tài)度輔助個人申請、集體評議認證周期不超過12周,評審表現(xiàn)與任職資格掛鉤,樣例,演練,分析公司實際產品開發(fā)過程中有哪些技術評審點？評審要素是什么？技術評審操作存在的問題？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表,研發(fā)項目計劃控制,項目計劃控制的必要性,風險跟蹤,及時溝通,計劃修訂,資源調配,數(shù)據(jù)收集,根源分析,團隊建設,明確職責,計劃實施控制,計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；,分層實施、分層控制,項目經理,核心小組成員,項目組成員,一級計劃,二級計劃,三級計劃,計劃監(jiān)控總覽圖,項目控制路線圖,項目業(yè)務計劃,項目進度計劃,項目資源計劃,項目風險計劃,項目質量計劃,日志,例會,度量,評審,審計,分析會議,是否偏？,是否重估計？,提交偏差報告,項目報告工作日志項目度量表Q