績效管理與績效考核戰(zhàn)略性績效管理ppt課件.ppt

,第二章績效管理與績效考核,很多大中型人力資源經(jīng)理的普遍感受：花了大量的時(shí)間和精力，收效卻遠(yuǎn)低于預(yù)期；員工厭惡，經(jīng)理反感；績效管理水太深，做好績效不容易,績效管理與績效考核,同學(xué)們對(duì)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀基本認(rèn)識(shí)怎么樣？,開篇案例,W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級(jí)工資制度。聽到這個(gè)消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對(duì)于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。,開篇案例,因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋碇v，你在公司處在哪個(gè)層級(jí)直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級(jí)自然會(huì)影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績效管理體制，薪水除了與職級(jí)別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個(gè)月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。,開篇案例,新制度規(guī)定為了對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績效考評(píng)，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評(píng)估?？荚u(píng)成績與獎(jiǎng)金相連，績效考評(píng)最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評(píng)前6個(gè)月平均工資3倍的獎(jiǎng)金，績效考評(píng)最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎(jiǎng)金。董事長由于迫切想知道新制度的實(shí)施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對(duì)全廠員工過去六個(gè)月的工作績效進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)評(píng)估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。人力資源部門原本以為這肯定會(huì)受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎(jiǎng)金。,開篇案例,然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識(shí)，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對(duì)其進(jìn)行績效考評(píng)，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。后來人力資源經(jīng)理半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞??？”,此次困境出現(xiàn)可以說是多種因素交織作用的結(jié)果，而非僅僅是人力資源部門之誤，具體表現(xiàn)為以下幾方面：（一）引入績效管理倉促行之，準(zhǔn)備不足。（二）缺乏必要培訓(xùn)，使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎(jiǎng)金（三）人力資源部門對(duì)績效認(rèn)識(shí)出現(xiàn)重大偏差：績效管理=績效評(píng)估（四）領(lǐng)導(dǎo)層錯(cuò)誤指揮是失敗的重要之源：領(lǐng)導(dǎo)=事必躬親（五）組織部門的權(quán)力設(shè)計(jì)與工作任務(wù)不相匹配：人力資源管理=人事管理,案例分析,案例分析,（六）中層部門負(fù)責(zé)人被動(dòng)的等著績效考評(píng)：績效管理=人力資源部門的事總之，公司出現(xiàn)這種困境是多種因素交織作用的結(jié)果：從理論上分析是由于運(yùn)用了錯(cuò)誤的理念；從操作層面分析是由于運(yùn)用錯(cuò)誤理念來指導(dǎo)行動(dòng)；從關(guān)系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。這次困境的出現(xiàn)是與企業(yè)或組織整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、組織文化和成員素質(zhì)密不可分，尤其是在導(dǎo)入績效管理時(shí)一定要對(duì)本企業(yè)與績效管理有關(guān)的因素進(jìn)行全面摸底調(diào)查，否則就有可能會(huì)陷入“績效考評(píng)的泥潭”中去。,績效管理的概念,績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。,以下觀點(diǎn)對(duì)嗎？,績效管理就是績效考核績效管理就是完成一系列評(píng)價(jià)表格績效管理的目的就是尋找員工的錯(cuò)處，對(duì)員工嚴(yán)加控制，重控制，輕管理績效管理的主體是人力資源部門只在績效不盡如人意時(shí)才需要應(yīng)用績效管理把績效管理作為員工加薪、晉級(jí)的工具員工只是被考評(píng)者，不需要參與績效管理的工作,績效管理包括以下兩個(gè)方面,1、績效管理是一個(gè)持續(xù)的過程目標(biāo)計(jì)劃-構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系-績效輔導(dǎo)與溝通-績效考核的應(yīng)用2、績效管理須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,績效管理有那些好處？,1、有助于組織目標(biāo)清晰化2、可以清晰的界定出工作的內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)3、增強(qiáng)員工完成工作的動(dòng)力4、使組織及時(shí)區(qū)別出高績效員工和低績效員工，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)5、為績效加薪、員工晉升、轉(zhuǎn)崗和解雇提供合理依據(jù)6、強(qiáng)化員工的自我認(rèn)知和自我開發(fā),績效管理的基本流程,績效計(jì)劃,績效實(shí)施,績效考核,績效改進(jìn),第一步績效計(jì)劃,績效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，通過這個(gè)過程最終將溝通的結(jié)果落實(shí)為正式的書面協(xié)議，即績效計(jì)劃評(píng)估表。,第二步績效實(shí)施（輔導(dǎo)和溝通）,第三步績效考核1、根據(jù)組織設(shè)計(jì)和工作分析設(shè)定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)2、確定績效考評(píng)的內(nèi)容3、實(shí)施績效考評(píng)4、確定評(píng)語及改進(jìn)措施第四步績效改進(jìn),績效計(jì)劃建立所需的支持條件,成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵,1、企業(yè)在準(zhǔn)備推行績效管理之前，首先要審思為什么要推行績效管理2、為績效管理工作提供組織保障，績效管理工作一定要獲得高層管理者的支持3、設(shè)計(jì)完整的績效管理體系4、強(qiáng)調(diào)企業(yè)、部門、員工三者之間的互動(dòng)5、注重發(fā)揮績效面談的積極作用6、謹(jǐn)慎處理績效考核的誤差7、績效管理與獎(jiǎng)懲制度適配8、拓展績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用范圍,案例分析,某公司發(fā)展了，需要到外地設(shè)辦事處，并把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員牌派出去做辦事處主任，由于業(yè)績突出，甲被派到廣州，兩年下來，廣州辦事處升格為分公司，甲也隨之升為分公司經(jīng)理。但是其業(yè)務(wù)量并沒有象人數(shù)那樣獲得很大的增長。甲當(dāng)初為業(yè)務(wù)員的時(shí)候銷售額為80萬；在辦事處時(shí)為150萬，但是此時(shí)有10個(gè)員工；分公司的時(shí)候?yàn)?20萬，但是人數(shù)卻增加到35位；其中某甲的營業(yè)額從80上升到100萬了。這個(gè)公司出問題沒有？如果有問題，應(yīng)如何改進(jìn)？,績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系,績效考核也稱為業(yè)績考評(píng)，針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，針對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的過程。,績效管理和績效考核的區(qū)別,績效管理是一個(gè)完整的過程，績效考核只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)績效管理貫穿于企業(yè)的日常管理活動(dòng)中，績效考核只是出現(xiàn)在某個(gè)特定時(shí)期，屬于階段性總結(jié)績效管理具有前瞻性，績效考核只是對(duì)過去一個(gè)階段工作成果的回顧和總結(jié)?？冃Ч芾韨?cè)重于績效的提高，績效考核只是強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)績效,績效管理和績效考核的區(qū)別,績效管理將員工的個(gè)人發(fā)展囊括進(jìn)來，充分考慮員工個(gè)人的發(fā)展需求，注重員工個(gè)人能力素質(zhì)的提高，績效考核卻不包括這一內(nèi)容。在整個(gè)績效管理過程中，管理者與員工是一種合作關(guān)系，而當(dāng)實(shí)施績效考核時(shí)，管理者與員工處于對(duì)立的兩面，容易導(dǎo)致彼此的對(duì)立。,績效管理和績效考核的聯(lián)系,績效考核是績效管理不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)改善績效管理提供事實(shí)證據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績效管理水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效水平，最終幫助企業(yè)達(dá)到理想的績效水平。,績效管理與績效考評(píng)的關(guān)系,表績效管理與績效考核的關(guān)系,績效考核所提供的回報(bào),1、對(duì)組織2、對(duì)管理者管理者不必事必躬親的進(jìn)項(xiàng)那些事務(wù)性工作讓員工發(fā)現(xiàn)自己績效需要改善的事實(shí)及時(shí)獲得關(guān)于員工工作情況的信息讓員工學(xué)會(huì)自主管理，根據(jù)目標(biāo)要求來完成自己的工作發(fā)現(xiàn)員工的潛力和需要改進(jìn)的地方為員工晉升和調(diào)動(dòng)提供依據(jù)減少部門中員工之間的相互推諉扯皮的現(xiàn)象,績效考核所提供的回報(bào),3、對(duì)員工知道組織為自己制定了哪些工作職責(zé)，賦予了哪些權(quán)限，從而有了努力的方向。完成或超越目標(biāo)，員工的個(gè)人能力得到了提高清楚了解自己的工作業(yè)績究竟是好是壞，在公司中處于什么樣的水平，自我認(rèn)知?？筛鶕?jù)自身的不足和優(yōu)勢(shì)制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃績效優(yōu)秀的員工可以脫穎而出有機(jī)會(huì)得到晉升得到與自己的價(jià)值相匹配的收入,績效考核的法律風(fēng)險(xiǎn),案例1：某公司實(shí)驗(yàn)室工作人員小張，因?yàn)樵谀甓瓤己酥胁缓细?，公司與其解除了勞動(dòng)合同，小張不服，認(rèn)為公司解除勞動(dòng)合同理由不充分，于是向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁庭提出仲裁請(qǐng)求，在仲裁庭上，公司代表出具了小張績效考核不合格的考核依據(jù)，但是仲裁委員會(huì)依舊最后裁定小張與該公司恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系。,中華人民共和國勞動(dòng)法第26條：即使勞動(dòng)者不能勝任工作，對(duì)勞動(dòng)者培訓(xùn)或者換崗，再次證明不合格，才能夠?qū)嵤﹦趧?dòng)合同的解除。,案例2,某體育用品制造公司實(shí)行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性檢驗(yàn)工，經(jīng)過考核被認(rèn)定是“末位”且決定對(duì)其實(shí)施“淘汰”時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)勞動(dòng)仲裁，并且最終勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)裁決支持該女工，并認(rèn)定“末位淘汰”不合法。,案例3,某上市公司季度考核，其中銷售部主管丁某，由于其銷售產(chǎn)品后的應(yīng)收賬款遲遲不到賬，公司認(rèn)定其考核不合格，決定對(duì)丁某實(shí)施季度考核獎(jiǎng)金扣除之外，自本月起工資停發(fā)，直至其催回應(yīng)收賬款后才予以補(bǔ)發(fā)。發(fā)薪日公司果然停發(fā)了丁某的工資，第二天公司收到了丁某聘請(qǐng)的律師發(fā)來的函，律師函中提出，公司未按照約定支付勞動(dòng)報(bào)酬，按照勞動(dòng)法第32條規(guī)定“用人單位未按照約定支付勞動(dòng)報(bào)酬的，勞動(dòng)者可以隨時(shí)提出解除勞動(dòng)合同”的規(guī)定解除勞動(dòng)合同，同時(shí)，按照有關(guān)規(guī)定，用人單位必須支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、補(bǔ)足工資并按照工資的25%支付賠償金。,勞動(dòng)法第26條第二款規(guī)定：勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人。,案例：摩托羅拉的績效管理,摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：1.員工應(yīng)該完成的工作；2.員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；3.用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；5.如何衡量績效；6.確定影響績效的障礙并將其克服。,在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。摩托羅拉認(rèn)為績效管理是：1.一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2.評(píng)價(jià)個(gè)人績效的一種方式；3.重點(diǎn)放在員工個(gè)人綜合技能提高的過程；4.將個(gè)人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。,摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下5個(gè)組成部分：,一、績效計(jì)劃在這個(gè)部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致：1.員工應(yīng)該做什么？2.工作應(yīng)該做多好？3.為什么要做該項(xiàng)工作？4.什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？5.其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。在這個(gè)過程中，主管和員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標(biāo)，它是整個(gè)績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評(píng)的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費(fèi)必要的時(shí)間和精力來完成，摩托羅拉的第一個(gè)日歷季度就是績效目標(biāo)制定季度。摩托羅拉的績效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（BehaviorStandard）。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)，兩部分相輔相成、互為補(bǔ)充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。,二、持續(xù)不斷的績效溝通溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個(gè)過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。它主要包括如下幾個(gè)方面：1.溝通是一個(gè)雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對(duì)話。在這個(gè)過程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。,三、事實(shí)的收集、觀察和記錄為年終考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：1.收集與績效有關(guān)的信息；2.記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時(shí)要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。以上兩個(gè)過程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績效的時(shí)候了。,四、績效評(píng)估會(huì)議摩托羅拉的績效評(píng)估會(huì)議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評(píng)估。它主要包括以下四個(gè)方面：1.做好準(zhǔn)備工作（員工自我評(píng)估）；2.對(duì)員工的績效達(dá)成共識(shí)，根據(jù)事實(shí)而不是印象；3.評(píng)出績效的級(jí)別；4.不僅是評(píng)估員工，而且是解決問題的機(jī)會(huì)。最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工?？己私Y(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個(gè)非常重要的診斷過程。,五、績效診斷和提高這個(gè)過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，主要包括以下四個(gè)方面：1.確定績效缺陷及原因；2.通過指導(dǎo)解決問題；3.績效不只是員工的責(zé)任；4.應(yīng)該不斷進(jìn)行。摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級(jí)法，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭(zhēng)論。,戰(zhàn)略性績效管理,在現(xiàn)實(shí)的管理中，企業(yè)管理者常常會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)困惑：部門的績效非常突出，但是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒有實(shí)現(xiàn)。為什么會(huì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象呢？,一、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識(shí)地對(duì)大約50年內(nèi)的事情作出規(guī)劃。,戰(zhàn)略規(guī)劃是一幅藍(lán)圖，它說明了一個(gè)企業(yè)在追求其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，將如何分配自己的資源。,戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，它包括了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定