核心競(jìng)爭(zhēng)力面向持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略觀(PPT 76頁).ppt

1,核心競(jìng)爭(zhēng)力：面向持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略觀,中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟www.china-,主要內(nèi)容,一、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的涵義三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的難以模仿性四、核心競(jìng)爭(zhēng)力與公司的經(jīng)營(yíng)模式五、基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)戰(zhàn)略六、核心競(jìng)爭(zhēng)力管理,一、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),全世界正在進(jìn)入一個(gè)自由、開放的全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步節(jié)拍加快，產(chǎn)業(yè)邊界模糊，新競(jìng)爭(zhēng)者不斷出現(xiàn)，客戶變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產(chǎn)品，這股動(dòng)力將迫使一味維持傳統(tǒng)、行為守舊的企業(yè)退出市場(chǎng)。新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代正在來臨，有人將這種競(jìng)爭(zhēng)稱為“超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)”。,超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的幾個(gè)特點(diǎn),美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授(Daveni)把當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，使企業(yè)無法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤(rùn)空間則越來越狹窄。,以價(jià)格/質(zhì)量細(xì)分市場(chǎng),價(jià)格戰(zhàn),全線出擊,尋找新利基,提升價(jià)值,重新定義質(zhì)量,價(jià)格質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)中的互動(dòng),產(chǎn)業(yè)環(huán)境變動(dòng)迅速、產(chǎn)品生命周期縮短這樣的環(huán)境，使競(jìng)爭(zhēng)的過程中包含了越來越多不確定的因素；而企業(yè)為了在這樣的環(huán)境下能夠生存，就必須在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。,兩種觀點(diǎn)的比較,來自持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的收益。,時(shí)間,啟動(dòng),發(fā)揮優(yōu)勢(shì),對(duì)手反擊,來自一系列行動(dòng)的收益,時(shí)間,發(fā)揮優(yōu)勢(shì),啟動(dòng),對(duì)手反擊,企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢(shì),傳統(tǒng)的觀點(diǎn),超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn),達(dá)維尼的建議,1.公司要取得優(yōu)勢(shì)，必須先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)2.進(jìn)入障礙唯有獲得他人認(rèn)同才能發(fā)揮功效3.行事無常、不按牌理出牌才是合理的方法4.傳統(tǒng)的長(zhǎng)期規(guī)劃無法做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備5.攻擊敵人的弱點(diǎn)可能產(chǎn)生反效果6.企業(yè)必須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢(shì)，并瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì),7S戰(zhàn)略框架,更高的利益相關(guān)者滿意度預(yù)見未來快速制勝出其不意改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則宣告戰(zhàn)略意圖一連串的戰(zhàn)略行動(dòng),持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)是否意味著“持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”已經(jīng)失去意義？許多成功的企業(yè)依然具有他人難以模仿的優(yōu)勢(shì)，如海爾、云南白藥等一批規(guī)模大小不同的企業(yè)；優(yōu)秀的企業(yè)也可能犯錯(cuò)誤，但他們特有的能力可以使企業(yè)把握更多的發(fā)展機(jī)遇；持續(xù)的關(guān)鍵在于難以模仿！,多層次競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)品-市場(chǎng)層面,價(jià)值活動(dòng)層面,核心競(jìng)爭(zhēng)力層面,戰(zhàn)略意圖層面,變革成本增加,靈活性增加,競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次對(duì)抗，上一層對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中。,持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與短期優(yōu)勢(shì),持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)好比運(yùn)動(dòng)員的體質(zhì)，短期優(yōu)勢(shì)好比起跑的技巧。我們既要善于打造短期優(yōu)勢(shì)，更要善于打造長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過一系列的市場(chǎng)行動(dòng)表現(xiàn)出來，達(dá)到預(yù)定的終點(diǎn)。,二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的涵義,核心競(jìng)爭(zhēng)力是從核心技術(shù)中衍生出的一個(gè)概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評(píng)當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動(dòng)機(jī)”。從技術(shù)、知識(shí)和資源等不同角度認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成，可以更好地理解核心競(jìng)爭(zhēng)力的涵義。,案例柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能,競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力。,柯達(dá)公司的核心能力,核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。,例：聯(lián)邦快遞,快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘，即-數(shù)學(xué)規(guī)劃-條碼技術(shù)-小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。,核心能力的含義,一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：顧客基本利益的保證；開啟多個(gè)市場(chǎng)大門的鑰匙；是難以模仿的能力；可以把核心能力比做一支有實(shí)力問鼎世界杯的球隊(duì)。,例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品,核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)傳真機(jī)光學(xué)儀器激光打印機(jī),普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。,核心能力是一個(gè)知識(shí)體系,核心競(jìng)爭(zhēng)力又是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量：組織成員所掌握的知識(shí)和技能；企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識(shí)；管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)方式、有計(jì)劃的員工教育等；價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。,核心競(jìng)爭(zhēng)力是資源的組合,資源種類主要內(nèi)容財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。技術(shù)資源各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。信譽(yù)資源顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。,基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)對(duì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求必定會(huì)導(dǎo)致以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，包括：對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力“生存空間”的競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)完善。,核心能力與核心產(chǎn)品,核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,核心能力與產(chǎn)品平臺(tái),核心能力的競(jìng)爭(zhēng)又表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品平臺(tái)是共同技術(shù)要素的一個(gè)集合，特別是一系列產(chǎn)品實(shí)施過程中采用的核心技術(shù)。產(chǎn)品平臺(tái)本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。一個(gè)新平臺(tái)的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個(gè)新一代產(chǎn)品最基本、最重要的特征。許多服務(wù)產(chǎn)品也有自己的產(chǎn)品平臺(tái)。,核心能力與產(chǎn)品平臺(tái)（續(xù)）,核心能力是產(chǎn)品平臺(tái)的技術(shù)基礎(chǔ)，產(chǎn)品平臺(tái)是核心產(chǎn)品。在產(chǎn)品平臺(tái)存在著提升機(jī)會(huì)時(shí)，核心能力競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為開發(fā)新平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品平臺(tái)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，核心能力競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為對(duì)平臺(tái)的動(dòng)態(tài)完善。,三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的難以模仿性,核心競(jìng)爭(zhēng)力之所以能夠成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。這種難以模仿性主要來自于：定位的難以模仿性；資源的難以模仿性；組合的難以模仿性。,定位的難以模仿性：以美國(guó)西南航空公司為例,市場(chǎng)定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉當(dāng)企業(yè)根據(jù)自己的定位設(shè)計(jì)出獨(dú)特的活動(dòng)體系時(shí)，定位就變得難以模仿了。,西南航空公司活動(dòng)體系,戰(zhàn)略主題,活動(dòng),資源的難以模仿性,資源的活性當(dāng)我們對(duì)資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活成分意味著可以對(duì)資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）,資源位障礙,資源位障礙（ResourcePositionBarriers）是一種把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢(shì)的機(jī)制；包括：使用權(quán)的隔離認(rèn)識(shí)上的隔離時(shí)間上的隔離收益上的隔離,組合的難以模仿性,產(chǎn)品平臺(tái)不是一項(xiàng)技術(shù)，而是一組技術(shù)的有機(jī)組合；當(dāng)這些技術(shù)合理地組合到流程之中時(shí)，當(dāng)流程不斷得到改進(jìn)時(shí)，當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一起時(shí)，就可能形成難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)力。,四、核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),顧客利益,構(gòu)造,公司界線,獲利的基本運(yùn)作：效率/獨(dú)特性/配合/利潤(rùn)推進(jìn)器,核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中占有舉足輕重的位置。加里哈默把經(jīng)營(yíng)模式分解為以下部分，可謂簡(jiǎn)明。,顧客界面,顧客界面履行與支援信息關(guān)系價(jià)格結(jié)構(gòu),核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：履行與支持以何種形式接觸顧客，提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)；信息從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關(guān)系企業(yè)與顧客的互動(dòng)關(guān)系；價(jià)格結(jié)構(gòu)企業(yè)如何收費(fèi)。,核心戰(zhàn)略,顧客界面,核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍獨(dú)特性基礎(chǔ),戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，包括：事業(yè)使命公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍企業(yè)在何處以及不在何處競(jìng)爭(zhēng)；獨(dú)特性基礎(chǔ)產(chǎn)品或服務(wù)中含有的顧客已認(rèn)可的特色。,戰(zhàn)略資源,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略資源包括：核心競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)、知識(shí)、優(yōu)勢(shì)資源的組合；關(guān)鍵資產(chǎn)專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程將核心能力與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r(jià)值的過程。,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟,企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中離不開外部的支援，所謂價(jià)值網(wǎng)絡(luò)就是指外部的合作關(guān)系，包括：供應(yīng)商供應(yīng)商也可能成為創(chuàng)新的來源；合伙人這里是指互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取一些高價(jià)值資源的另一種形式。,顧客利益,戰(zhàn)略與顧客之間存在的一種聯(lián)系，是企業(yè)實(shí)際向顧客傳遞的利益的組合。任何戰(zhàn)略都應(yīng)明確地說明，哪些是企業(yè)提供給顧客的利益，哪些不是。顧客利益是價(jià)值創(chuàng)新的“利基”，我們需要時(shí)時(shí)自問，我們到底提供顧客哪些利益？哪些附屬的利益是顧客看中的？我們?cè)噲D掌握顧客的哪些核心需要？能否改變利益組合讓顧客驚喜？哪些利益顧客并不看中？,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),構(gòu)造,構(gòu)造是指一家企業(yè)以獨(dú)特的方式來組合資產(chǎn)、能力與流程，來支援某項(xiàng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略有賴于構(gòu)造。例如，核心能力是企業(yè)向顧客傳遞基本利益的保證，明確了顧客的利益之后，還需要研究如何培養(yǎng)核心能力使之能夠最大限度地保證顧客的基本利益。,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),公司界線,公司界線就是要說明企業(yè)自己做哪些事情，讓別人做哪些事情。企業(yè)要考慮充分從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中汲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如獲得優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的資源供應(yīng)，或把“供應(yīng)鏈納入自己的核心能力之中”，同時(shí)又要考慮需要自己積累哪些戰(zhàn)略資源，這些資源只能通過自己做的工作來積累。,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價(jià)值網(wǎng)絡(luò),效率,為了創(chuàng)造財(cái)富，經(jīng)營(yíng)模式必須使顧客對(duì)所得利益的評(píng)價(jià)（價(jià)格），超過生產(chǎn)這些利益的成本。效率表現(xiàn)為企業(yè)的投入產(chǎn)出比，即以合格的質(zhì)量（顧客利益所在）完成一項(xiàng)工作時(shí)而花費(fèi)的成本。高效率意味著企業(yè)能夠以很低的成本完成同一工作，或是以同樣的成本做了質(zhì)量更高的工作。,效率/獨(dú)特性/配合/利潤(rùn)推進(jìn)器,獨(dú)特性,獨(dú)特性就是與眾不同，但為與眾不同而與眾不同是沒有什么意義的。獨(dú)特性只有真正為顧客所認(rèn)可、所喜歡時(shí)，才能為企業(yè)帶來收益。企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為獨(dú)特性的來源：采購優(yōu)質(zhì)的原料供應(yīng)，生產(chǎn)穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，產(chǎn)品設(shè)計(jì)獨(dú)特的功能構(gòu)思，管理基礎(chǔ)活動(dòng)與顧客的互動(dòng)，人力資源管理統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熱情接待顧客，等等。,效率/獨(dú)特性/配合/利潤(rùn)推進(jìn)器,配合,經(jīng)營(yíng)模式的各部分應(yīng)該具有內(nèi)部一致性，相互支持，相互強(qiáng)化，朝向共同的目標(biāo)。如果各部分的目標(biāo)相互矛盾，就會(huì)大大降低整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式的效率。哈默講述了他個(gè)人的一次經(jīng)歷，他乘坐同一家航空公司的飛機(jī)的頭等艙去旅行，在飛機(jī)上享受到了精美的晚餐，但飛機(jī)上提供的早餐竟是非常經(jīng)濟(jì)的麥片！,效率/獨(dú)特性/配合/利潤(rùn)推進(jìn)器,利潤(rùn)推進(jìn)器,加里哈默強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于使用各種利潤(rùn)推進(jìn)器。常見的利潤(rùn)推進(jìn)器可分為四類，即：報(bào)酬遞增排除競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略彈性,利潤(rùn)推進(jìn)器之一：報(bào)酬遞增,所謂報(bào)酬遞增就是通過創(chuàng)新而領(lǐng)先的企業(yè)努力創(chuàng)造出一種“富者愈富，貧者愈貧”的效應(yīng)，來獲取更高的收益。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)網(wǎng)絡(luò)愈大，收益愈高。正反饋效應(yīng)對(duì)顧客的反應(yīng)做出積極響應(yīng)，拉大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。學(xué)習(xí)效應(yīng)領(lǐng)先者利用學(xué)習(xí)曲線放大優(yōu)勢(shì)。,學(xué)習(xí)曲線,學(xué)習(xí)曲線描述了隨著時(shí)間的推移和累積產(chǎn)量的增加，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢(shì)。,單位產(chǎn)品成本,累計(jì)產(chǎn)量,利潤(rùn)推進(jìn)器之二：排除競(jìng)爭(zhēng)者,發(fā)現(xiàn)“機(jī)會(huì)窗”的企業(yè)總要力圖獨(dú)占機(jī)會(huì)，也就是說，一旦爬過“機(jī)會(huì)窗”，就要設(shè)法把窗子關(guān)上，這就是排除競(jìng)爭(zhēng)者的含義。先發(fā)制人率先采取某種行動(dòng)可贏得“首動(dòng)效益”；壓制點(diǎn)搶占經(jīng)營(yíng)事業(yè)中的制高點(diǎn)，如提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；鎖住顧客利用轉(zhuǎn)換成本控制顧客。,利潤(rùn)推進(jìn)器之三：戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì),戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)是指通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是靠改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率所獲得的超額收益。規(guī)模利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高收益；范圍當(dāng)不同產(chǎn)品之間存在著資源共享、能力共享的可能性時(shí)，范圍經(jīng)濟(jì)就成為超額收益的一項(xiàng)可能來源；集中適當(dāng)?shù)氖湛s經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品數(shù)量，可以使經(jīng)營(yíng)更為專一。,利潤(rùn)推進(jìn)器之四：戰(zhàn)略彈性,在快速變化的市場(chǎng)上，具有戰(zhàn)略彈性的企業(yè)因其能夠做出更靈活的反應(yīng)，可以獲得更理想的收益。戰(zhàn)略彈性與以下幾種特征有關(guān)：產(chǎn)品組合的廣度運(yùn)營(yíng)敏捷性低損益平衡點(diǎn),核心競(jìng)爭(zhēng)力的地位,核心戰(zhàn)略決定著顧客界面和核心競(jìng)爭(zhēng)力；核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容取決公司的核心戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體生成于企業(yè)內(nèi)部，但可以從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中獲取重要的補(bǔ)充；核心競(jìng)爭(zhēng)力與獲利的基本運(yùn)做之間存在著互動(dòng)關(guān)系。,五、基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)戰(zhàn)略,公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略是公司有方向的進(jìn)化程序，包括五項(xiàng)相互交叉的內(nèi)容：描繪公司的遠(yuǎn)景；明確發(fā)展定位；設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式；謀劃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策；制定行動(dòng)計(jì)劃。,顧客,產(chǎn)品,市場(chǎng),技術(shù),單一事業(yè),重點(diǎn)事業(yè),同心多樣化,無關(guān)多樣化,內(nèi)部化成長(zhǎng),戰(zhàn)略聯(lián)盟,外部化成長(zhǎng),企業(yè)集團(tuán),模式,類型,方向,企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)基本問題,成長(zhǎng)戰(zhàn)略的問題之一：選擇成長(zhǎng)方向,在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要根據(jù)自己的能力選擇自己的成長(zhǎng)方向（定位），不能單純?yōu)闄C(jī)會(huì)所誘惑。如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。,戰(zhàn)略定位的重要性,經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī)大量資源外取以達(dá)成效率曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng)在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘，并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果,設(shè)限波特的建議,如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務(wù)，那根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。有人認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。實(shí)際正相反，設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。設(shè)限恰恰有利于成長(zhǎng)。,戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍,原因在于：公司形象或聲譽(yù)的不一致性更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制,成長(zhǎng)戰(zhàn)略中的“取舍”,制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)需要考慮哪些“取舍”？明確目標(biāo)顧客產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)需要自己做或是別人做的工作保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等,戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上,競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)選擇與眾不同的方式、或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營(yíng)銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。,Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位,目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù),Ikea公司活動(dòng)體系圖,戰(zhàn)略定位的類型,基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位：即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位：即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)電影院的例子。,案例：價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略,艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營(yíng)模式是價(jià)值創(chuàng)新的一個(gè)范例。這家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法國(guó)創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購的方式實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。1982年SEIH公司與JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念Formule1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個(gè)國(guó)家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?5星級(jí)的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營(yíng)范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。,Formule1新的服務(wù)方式,法國(guó)的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級(jí)和二星級(jí)旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房?jī)?nèi)設(shè)施等方面又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸讓旅客以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,旅店業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值曲線,飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價(jià)格,Formule.1計(jì)劃,價(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新,對(duì)于每一類顧客（或者說在每個(gè)領(lǐng)域中）而言，價(jià)值都有具體的構(gòu)成要素。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價(jià)值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？,價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn),價(jià)值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會(huì)是創(chuàng)新失去意義。價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn)是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價(jià)值。,成長(zhǎng)戰(zhàn)略的問題之二選擇成長(zhǎng)類型,根據(jù)戰(zhàn)略定位，選擇成長(zhǎng)的類型；明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)方向；明確核心競(jìng)爭(zhēng)力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)系；針對(duì)不同的成長(zhǎng)類型，設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)。,成長(zhǎng)戰(zhàn)略的問題之三選擇成長(zhǎng)方式,根據(jù)戰(zhàn)略定位，識(shí)別公司需要的戰(zhàn)略資源；區(qū)分需要通過內(nèi)部開發(fā)的資源和需要外取的資源種類；明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)方式；如果需要走外部化成長(zhǎng)的道路，制定外部化成長(zhǎng)方案。,六、核心競(jìng)爭(zhēng)力管理,核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心競(jìng)爭(zhēng)力管理中有四項(xiàng)基本的任務(wù)。選擇核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心競(jìng)爭(zhēng)力；保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。,核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)解構(gòu),基礎(chǔ)技術(shù),核心技術(shù),核心產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,合成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的三項(xiàng)基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力,吸收能力,選擇核心能力的培養(yǎng)方向,特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，憑借廉價(jià)勞動(dòng)力形成的競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)被看作