第三部分管理雇員的內(nèi)部流動(dòng)1.ppt

二、管理雇員的內(nèi)部流動(dòng),案例1,有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為科長(zhǎng)干活。坦率地說，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來說，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。,之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。分析：這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在一個(gè)單位或部門內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項(xiàng)工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對(duì)用人單位和職員本身都是一大損失。,一家全球制造企業(yè)CEO正面臨眾所周知的苦惱問題。新產(chǎn)品的推出沒有及時(shí)跟上計(jì)劃，破壞了公司的營(yíng)銷計(jì)劃，許多產(chǎn)品受到質(zhì)量問題的困擾，客戶滿意度正在下降。為此，公司開展了一次內(nèi)部調(diào)查，尋找根本原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部精英人員的高速流動(dòng)是造成質(zhì)量和產(chǎn)品拖延問題的重要原因?？焖俚娜藛T流動(dòng)帶來了一系列出乎意料的負(fù)面影響：經(jīng)理們每隔兩年更換一次工作，職位越高工作換得越頻繁。由于管理者的“在位時(shí)間”十分短暫，相應(yīng)的產(chǎn)品、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷等領(lǐng)域的技術(shù)知識(shí)無法互相補(bǔ)足，熟練掌握，缺乏足夠的能力來掌控關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)域。新經(jīng)理上任后常常會(huì)改變項(xiàng)目方針，因?yàn)樗麄兺品先谓?jīng)理的決定，而代之以自己的決定。負(fù)責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷的員工未能讓他們充分發(fā)揮才干，深入鉆研，沒有時(shí)間發(fā)展提高工作質(zhì)量的特殊技藝，無法達(dá)到新工作的細(xì)致要求和公司的高標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果公司政策把最優(yōu)秀和最聰明的員工培養(yǎng)成了多面手。,案例2,與管理員工內(nèi)部流動(dòng)相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)管理員工內(nèi)部流動(dòng)率員工的職業(yè)生涯開發(fā)評(píng)估和衡量員工績(jī)效的有效性開發(fā)員工技能的能力,一、管理員工內(nèi)部流動(dòng)率,(一)員工內(nèi)部流動(dòng)概述員工內(nèi)部流動(dòng)：指員工在企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換按流動(dòng)的形式：晉升、降級(jí)、平級(jí)調(diào)動(dòng)或工作輪換等；按流動(dòng)方式分為通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)配、公司任命、及公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等方式。按流向分為公司內(nèi)部各部門之間的流動(dòng)、在總公司及下屬公司之間的流動(dòng)和各下屬公司之間的流動(dòng),員工內(nèi)部流動(dòng)率：?jiǎn)T工在企業(yè)內(nèi)部從一個(gè)崗位到另一個(gè)崗位的速度。流動(dòng)率可以從水平運(yùn)行和垂直運(yùn)動(dòng)兩個(gè)方向來考察。不同雇員群體之間的流動(dòng)率不同企業(yè)的發(fā)展階段不同流動(dòng)率不同每年招聘的人數(shù)多少,以及未來受過訓(xùn)練的人員的可獲得性也會(huì)影響雇員的內(nèi)部流動(dòng)率,一、管理員工內(nèi)部流動(dòng)率,(二)控制員工內(nèi)部流動(dòng)率的決策關(guān)注點(diǎn)適度的員工內(nèi)部流動(dòng)率有利于提高雇員的滿意度和增加員工的投入感(提升或平調(diào))適度的員工內(nèi)部流動(dòng)就率有利于提高雇員的能力緩慢的流動(dòng)率,員工獲得技能和能力機(jī)會(huì)少,成為通才的機(jī)會(huì)少晉升過快,員工技能和能力并沒有獲得相應(yīng)增長(zhǎng),導(dǎo)致個(gè)人失敗.彼得原理:在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位,一、管理員工內(nèi)部流動(dòng)率,適度的雇員內(nèi)部流動(dòng)就率有利于促進(jìn)雇員的挑戰(zhàn)精神流動(dòng)率太低,會(huì)使他特別精通某一項(xiàng)任務(wù),挑戰(zhàn)新的任務(wù)和崗位的動(dòng)力就會(huì)下降流動(dòng)率過高,沒有時(shí)間精通某一項(xiàng)任務(wù),員工的技能和能力發(fā)展不足,也會(huì)妨礙他產(chǎn)生繼續(xù)發(fā)展的愿望.流動(dòng)應(yīng)該關(guān)注公平性和一致性關(guān)注流動(dòng)率對(duì)雇員家庭的影響關(guān)注流動(dòng)的成本:流動(dòng)率過高,工作效率會(huì)降低,員工的培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)成本高.,(一)、員工的職業(yè)生涯開發(fā)的意義對(duì)于組織的生存與成長(zhǎng)是一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略，是保證企業(yè)獲得未來競(jìng)爭(zhēng)所需技能的關(guān)鍵方法之一.是吸引和留住優(yōu)秀員工的一個(gè)重要手段,只有員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿得到滿足時(shí)，才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力的貢獻(xiàn)自己的力量。職業(yè)發(fā)展過程涵蓋了一系列經(jīng)歷，促使員工去學(xué)習(xí)新的知識(shí)，通過這個(gè)過程，員工就能判斷自己是否具備精通工作所需的核心能力。如果不具備將得到反饋他們選擇的職業(yè)方向不正確。,二、員工的職業(yè)生涯開發(fā),(二)創(chuàng)造有利于員工職業(yè)生涯開發(fā)的氛圍,鼓勵(lì)員工按公司的需要相符的方向去發(fā)展，但又不在任何個(gè)人的發(fā)展上過分干涉其速度和方向?？茖W(xué)、有效的人力資源內(nèi)部流動(dòng)體制是員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要保障。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)、有效流動(dòng)性，辦公室政治風(fēng)氣濃郁，每次人事的變更都是內(nèi)部政治斗爭(zhēng)的結(jié)果，想推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，無疑癡人說夢(mèng)。提供職業(yè)機(jī)會(huì)信息：指導(dǎo)雇員朝公司戰(zhàn)略要求的方向發(fā)展。打通職業(yè)通道,為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道,采用交叉職能的職業(yè)通路.,(三)公司對(duì)職業(yè)生涯開發(fā)的控制,設(shè)立由專家組成的咨詢組織，同時(shí)為員工和公司服務(wù)由員工填寫一張技能和職位偏好的一覽表，作為員工尋求職位的參考。建立空缺職位公告制度,三、員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)與崗位輪換,(一)內(nèi)部調(diào)動(dòng)含義:指員工在組織中的橫向流動(dòng)，到公司內(nèi)部另外一個(gè)不同領(lǐng)域中去接受某種工作安排。一般情況下,調(diào)動(dòng)不涉及員工的晉升和降職.調(diào)動(dòng)的目的調(diào)動(dòng)可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)動(dòng)可以使晉升渠道保持通暢調(diào)動(dòng)可以滿足雇員的需要:與雇員個(gè)人和家族相關(guān)的原因/因?yàn)閭€(gè)人偏好的原因/出于工作方面的原因調(diào)動(dòng)是處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法調(diào)動(dòng)是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑,內(nèi)部調(diào)動(dòng)的程序（一）內(nèi)部調(diào)動(dòng)的申請(qǐng)1.員工自主申請(qǐng)。根據(jù)能力專長(zhǎng)和崗位說明書提出申請(qǐng)，HR部會(huì)同員工直接上級(jí)共同考察合格者，列入備選人員檔案2.部門申請(qǐng)。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門發(fā)展計(jì)劃和職位變動(dòng)情況，向人力資源部提出內(nèi)部調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。（二）HR部進(jìn)行審核：HR部結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)與開發(fā)政策，綜合考慮各部門職位變動(dòng)情況，審核、調(diào)整各部門提出的內(nèi)部調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。發(fā)展人員計(jì)劃是否可行,部門內(nèi)人員變動(dòng)人數(shù)是否屬實(shí)。所提出的調(diào)動(dòng)人員是否符合調(diào)動(dòng)條件.,三、員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)與崗位輪換,（三）人力資源部提報(bào)內(nèi)部調(diào)動(dòng)的報(bào)告以及計(jì)劃。（四）上級(jí)主管部門領(lǐng)導(dǎo)審批。（五）員工參加新部門的面試和錄用程序。（六）人力資源部將人事調(diào)動(dòng)申請(qǐng)表發(fā)至本人及相關(guān)部門并配齊以下材料：擬調(diào)動(dòng)人員的基本材料。員工績(jī)效考核表。直接上級(jí)對(duì)其所作的全面鑒定（七）人力資源部填寫人員調(diào)動(dòng)登記表及相關(guān)人事檔案并保存。（八）員工交接工作，到新部門報(bào)到。（九）人力資源部信息中心更改員工個(gè)人信息,異地調(diào)動(dòng):企業(yè)通過內(nèi)部人員跨區(qū)域的流動(dòng)來填補(bǔ)異地職位空缺。異地調(diào)動(dòng)帶來的影響地理上的遷移:產(chǎn)生遷移成本,交通、通訊費(fèi)用給員工家庭帶來影響喪失即有的人際關(guān)系網(wǎng)快速成長(zhǎng)的公司在異地組建新業(yè)務(wù)或建立分、子公司等下屬機(jī)構(gòu)時(shí)的員工調(diào)動(dòng)應(yīng)注意的問題：人員派遣的順序：順序一定是先有人力資源、行政、財(cái)務(wù)等職能層，然后才是業(yè)務(wù)層。人員結(jié)構(gòu)一定是以當(dāng)?shù)厝藛T為主，核心、關(guān)鍵崗位人員自己委派為原則。,三、員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)與崗位輪換,(二)崗位輪換:崗位輪換是一種有效的依靠員工在內(nèi)部的流動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方法.崗位輪換是現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)的一種方法新的崗位使工作保持新鮮感,能喚起員工新的工作熱情,提高員工士氣和生產(chǎn)效率.崗位輪換是員工培訓(xùn)與開發(fā)的一種方法通過輪換可以豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn),擴(kuò)展他們的知識(shí),增加他們的技能,使他們了解其他職位的工作內(nèi)容,提升工作的勝任能力,適合培養(yǎng)通用型的管理人員,同時(shí)為企業(yè)培訓(xùn)復(fù)合型人才和系統(tǒng)型人才創(chuàng)造了條件。,三、員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)與崗位輪換,崗位輪換是員工生涯開發(fā)的一種方式有利于員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調(diào)整。輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經(jīng)驗(yàn)，從而拓寬員工職業(yè)寬度，提高升遷的可能性。崗位輪換可以在一定程度上緩解企業(yè)組織中晉升崗位不足的壓力:組織中能提供的晉升崗位有限，難以滿足員工晉升要求，許多企業(yè)因?yàn)槿鄙賾?yīng)有的晉升崗位，使一些優(yōu)秀的員工離開企業(yè)。,三、員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)與崗位輪換,崗位輪換可以改善勞動(dòng)關(guān)系有助員工認(rèn)識(shí)本職工作與其它部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義。對(duì)管理干部來說，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態(tài)度，從而減少了上下級(jí)之間不合作的可能性。增加員工就業(yè)安全性,當(dāng)一工序補(bǔ)去除后,這個(gè)崗位上工作的員工也不會(huì)被解雇,可以安排到其他崗位防止結(jié)黨營(yíng)私,拉幫結(jié)派,培植親信,增加競(jìng)爭(zhēng)氣氛.對(duì)有害健康的崗位,可以降低職業(yè)損害和職業(yè)病的發(fā)病率,三、員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)與崗位輪換,四、晉升,晉升：雇員在組織中向更高職位的移動(dòng)。更大的責(zé)任和權(quán)力；更高的技能；更高的聲望；更多的收入晉升的作用晉升是一種承認(rèn)和開發(fā)雇員能力的重要方法晉升可以激勵(lì)雇員，使他們富有成效地努力增長(zhǎng)他們的知識(shí)和技能，合理的晉升可以避免公司雇員流失，同時(shí)有利于吸引企業(yè)外部?jī)?yōu)秀人才。晉升常常會(huì)成為企業(yè)管理層與雇員之間矛盾的根源,(一)晉升的種類按晉升的幅度分為：常規(guī)晉升和破格晉升常規(guī)晉升：根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和條件，按照晉升路線逐級(jí)晉升。破格晉升:打破年資、學(xué)歷、經(jīng)歷等限制，越過晉升路線中的若干等級(jí)的晉升。按晉升的選擇范圍：公開競(jìng)爭(zhēng)型和封閉型晉升公開競(jìng)爭(zhēng)型：在選擇晉升候選人的時(shí)候，不作任何范圍上的限制。封閉型：只在公司組織內(nèi)部或者只在公司組織內(nèi)部的某一層次中選擇晉升候選人。,四、晉升,(二)晉升的政策,1、晉升的依據(jù)：業(yè)績(jī)？能力？年功？以年功為導(dǎo)向的晉升方式：雇員的年功是決定其晉升機(jī)會(huì)的重要因素。優(yōu)點(diǎn)：比較容易操作，二是有利于提高雇員的忠誠(chéng)度，降低流失率。缺點(diǎn)：年功底能力高的員工受到壓抑.以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式：以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測(cè)他將來的表現(xiàn)，這種理論假設(shè)是：一個(gè)員工在目前的工作崗位上成績(jī)突出，就可以推論他會(huì)在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化，這個(gè)假設(shè)就不一定成立了。以能力為導(dǎo)向的晉升方式：以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對(duì)企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢(shì)。,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭(zhēng)奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，員工則可能會(huì)投入更大的精力促進(jìn)自身能力的提高，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績(jī)晉升。,業(yè)績(jī)PK能力,激勵(lì)的導(dǎo)向相對(duì)獎(jiǎng)金而言，晉升對(duì)員工激勵(lì)的導(dǎo)向作用更大，因?yàn)闀x升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現(xiàn)。因此，晉升作為激勵(lì)的一種手段，可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。以能力為導(dǎo)向的晉升，員工不再將業(yè)績(jī)作為最重要的目標(biāo)，會(huì)努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領(lǐng)導(dǎo)搞好“關(guān)系”。同時(shí)，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至?xí)x擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。,業(yè)績(jī)PK能力,環(huán)境的影響在某些情況下，業(yè)績(jī)與個(gè)人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業(yè)績(jī)并不一定代表他比別的員工優(yōu)秀，有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環(huán)境等外部因素的影響。從考評(píng)的角度考核指標(biāo)的客觀性和有效性：業(yè)績(jī)指標(biāo)是量化的、客觀的，具有充分說服力，能力是抽象的，無法從本質(zhì)上消除主觀性的影響。以能力為導(dǎo)向的晉升，如果員工認(rèn)為獲得晉升者的能力不如自己，就會(huì)感到不公平，產(chǎn)生不滿情緒；以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向可以防止這種情況的發(fā)生，使大部分員工感到公平和信服，便于現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的操作和應(yīng)用。對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，考核成本較低，而對(duì)候選人的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，成本比較高。,業(yè)績(jī)PK能力,案例,一位教授在給EMBA學(xué)員講課時(shí)，指出人力資源管理的一個(gè)基本原則是“晉升看能力，獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績(jī)”。他認(rèn)為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應(yīng)該看能力；業(yè)績(jī)卻反映出員工對(duì)公司做的貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果只按業(yè)績(jī)進(jìn)行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進(jìn)而產(chǎn)生彼得效應(yīng)，即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過去一樣輝煌的業(yè)績(jī)。學(xué)員中有一位HNK公司的CEO，他認(rèn)為這個(gè)原則很有道理，就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)非但沒有出現(xiàn)可喜的變化，還引起了明顯的負(fù)作用：公司業(yè)績(jī)開始下降，員工們開始抱怨，內(nèi)部矛盾也變得越來越嚴(yán)重。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，是教授的觀點(diǎn)有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。經(jīng)過調(diào)查，這家公司正處于快速成長(zhǎng)期內(nèi)部存在著各種復(fù)雜的“裙帶”關(guān)系公司制度不完善，管理也不規(guī)范；,應(yīng)用以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式可以：使員工關(guān)心自己和企業(yè)的業(yè)績(jī)，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展；考核指標(biāo)清楚而且明確，是最為公正和實(shí)用的管理辦法；可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的企業(yè)文化；讓眾多“關(guān)系”失效，防止員工之間的勾心斗角；考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。以能力為導(dǎo)向的晉升制度，則可能導(dǎo)致比較嚴(yán)重的后果：?jiǎn)T工熱衷于參加各種培訓(xùn)或搞好“關(guān)系”，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降；與現(xiàn)有的企業(yè)文化相違背，制度的推行受到阻力；領(lǐng)導(dǎo)提拔聽話的或者有“關(guān)系”的員工，使企業(yè)的管理更加混亂；業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工得不到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，工作失去積極性。,2、晉升政策應(yīng)該注意的問題,晉升過程正規(guī)化或非正規(guī)化管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的雇員離開自己負(fù)責(zé)的部門。在組織中建立晉升階梯，將晉升的職位空缺公告出來。為晉升提供培訓(xùn),(二)晉升的政策,（三）晉升的管理,部門主管提出晉升申請(qǐng)書,人力資源部審核調(diào)整,提供崗位空缺報(bào)告,選擇合適晉升方法和對(duì)象,批準(zhǔn)任命,評(píng)價(jià)晉升結(jié)果,一、晉升的準(zhǔn)備工作建立人員儲(chǔ)備資料庫員工的個(gè)人資料管理人員的資料專業(yè)技術(shù)人員資料二、晉升的程序如圖：,四、處罰與降職,當(dāng)員工違規(guī)相應(yīng)的規(guī)則，就要受到相應(yīng)的處罰。規(guī)則是指在企業(yè)規(guī)定出來供大家共同遵守的制度或章程員工違規(guī)的行為可以分為六類：不可靠：雇員不能按規(guī)定上下班不服從：拒絕執(zhí)行上級(jí)的正當(dāng)指示或有意藐視上級(jí)的權(quán)威。干擾：干擾其他雇員的工作和權(quán)利偷盜：從組織偷盜或從其他雇員處偷盜。工作業(yè)績(jī)不合要求：沒有完成指定的任務(wù)或進(jìn)行的工作不符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。不安全：在工作中的不安全行為。,處罰的三個(gè)W:處罰的原因/主體/內(nèi)容處罰的措施：訓(xùn)斥：“下不為例”，“如果再這樣就是自找麻煩”警告：口頭或書面懲戒性調(diào)動(dòng)：將員工調(diào)動(dòng)到?jīng)]有吸引力的崗位。暫時(shí)停職:帶薪無薪降職：,四、處罰與降職,員工違規(guī)及警告通知書員工姓名_職位_所屬部門_員工編號(hào)_上述員工因觸犯下列規(guī)則而被警告，而此項(xiàng)記錄將被存入其檔案內(nèi)，該犯規(guī)之員工將同時(shí)收到此通知副本一份。觸犯之事如下