戰(zhàn)略管理會計.ppt

戰(zhàn)略管理會計,2018年8月,最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計劃(StrategyPlanning)，著眼于企業(yè)內部，強調企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調整空間。,戰(zhàn)略管理會計概述,1973年的石油危機，一夜之間把企業(yè)帶到了動蕩的環(huán)境中，人們意識到外部環(huán)境完全準確的預測幾乎是不可能的，企業(yè)的計劃必須以外部環(huán)境的變化為基礎，必須更加留心市場變化的動態(tài)，更加密切關注競爭對手。,企業(yè)的管理者認識到必須以外部環(huán)境為基礎考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時認識到戰(zhàn)略比預測更重要。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長期目標，在綜合分析所有內外部相關因素的基礎上，制定達到目標的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個戰(zhàn)略的實施過程。,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個階段：即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。,為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。戰(zhàn)略管理的關鍵就是要在不斷審視企業(yè)內外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。,管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內容。,企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個戰(zhàn)略實施的計劃體系，其中包括各種行動方案、預算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。,然后，根據(jù)新戰(zhàn)略來調整企業(yè)的組織結構、人員安排、領導方式、財務政策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效率。,對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結果要及時地進行評價。通過評價所得到的信息要及時、準確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級領導者采取必要的糾正行動。,造成戰(zhàn)略實施的結果與原計劃不同的原因是多方面的。管理者在發(fā)現(xiàn)這些偏差之后，首先應重新檢查或調整戰(zhàn)略實施的計劃體系或實施措施；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。,戰(zhàn)略管理會計的基本方法戰(zhàn)略管理會計是管理會計與戰(zhàn)略管理相結合的產(chǎn)物，是為企業(yè)“戰(zhàn)略管理”服務的會計。管理會計與戰(zhàn)略的結合，拓展了管理會計的范圍，強調著眼于競爭，用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內部信息、外部市場信息和競爭者信息。,價值分析源于邁克爾波特的“價值鏈”思想。在“價值鏈”的闡述中，他將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為若干與實現(xiàn)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略相關的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎。,價值鏈分析,在此基礎上邁克爾波特將價值鏈的概念進行推廣，根據(jù)其中的有機聯(lián)系分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內部價值鏈，三大價值鏈互相聯(lián)系、相互作用，構成有機的整體。,對縱向價值鏈的研究能保證企業(yè)準確確定市場定位,企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的聯(lián)系可以通過采購活動等多個接觸點實現(xiàn)，與顧客價值鏈之間的聯(lián)系則通過銷售和服務活動等多個接觸點實現(xiàn)。,由此將企業(yè)、供應商和顧客視為一個相互聯(lián)系和相互作用的整體。這種聯(lián)系可以向上延伸至原材料的最初生產(chǎn)者(或供應者),向下延伸到使用產(chǎn)成品的最終用戶，形成一條從原材料投入到產(chǎn)成品提供給最終用戶之間的所有價值轉移和增值環(huán)節(jié)構成的縱向鏈條。,單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一個或若干個價值鏈節(jié)。但并非所有的價值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機會，一個企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時通過自身戰(zhàn)略活動的選擇又會對該價值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。,縱向價值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，具體包括：,（1）產(chǎn)業(yè)進入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。企業(yè)可以通過對某一產(chǎn)業(yè)（可能包括若干價值鏈節(jié)）在整個縱向價值鏈利潤共享情況的分析，以及對該產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢的合理預期做出進入或者退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。,（2）縱向整合的決策。企業(yè)可以在某一產(chǎn)業(yè)范圍內對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進行擴張或收縮。,對橫向價值鏈的研究能保證企業(yè)準確確定競爭定位,某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個社會空間上必然存在一系列互相平行的縱向價值鏈，所有在一組互相平行的縱向價值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內在聯(lián)系（即橫向價值鏈）。,這種橫向價值聯(lián)系實際是一個產(chǎn)業(yè)的內部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結果決定了產(chǎn)業(yè)內部各企業(yè)之間的相對競爭地位，并對企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。,橫向價值鏈分析就是對一個產(chǎn)業(yè)內部的各個企業(yè)之間的相互作用的分析，通過橫向價值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得主要有兩種方式：低成本和差別化。雖然橫向價值鏈分析也注意企業(yè)產(chǎn)品和服務生產(chǎn)及提供中的成本問題，但主要研究有關差別化戰(zhàn)略的問題。,企業(yè)內部價值活動是企業(yè)在經(jīng)濟和技術上有明確界限的各項活動，是創(chuàng)造對顧客有價值產(chǎn)品的基礎。這些相互聯(lián)系的價值活動往往被看作是服務于顧客需要而設計的一系列“作業(yè)”的集合體，并形成一個有機關聯(lián)的“作業(yè)鏈”。,按照“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的原理，企業(yè)最終產(chǎn)品既是全部相關作業(yè)集合作用的結果，又是全部相關作業(yè)價值的體現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)的推移表現(xiàn)為產(chǎn)品價值在企業(yè)內部的逐步積累和轉移，所以作業(yè)鏈的形成也表現(xiàn)為企業(yè)的內部價值鏈的形成。,企業(yè)內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果在于確定企業(yè)應該生產(chǎn)什么，橫向價值鏈分析則指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在和相關的限制條件。,上述分析的結果要通過企業(yè)內部價值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產(chǎn)經(jīng)營的合理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對企業(yè)內部價值鏈分析的總體認識，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的基礎，無法做到有的放矢。,SWOT分析法SWOT是英文Strength（強勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）的首寫字母，即首先確認企業(yè)各項業(yè)務經(jīng)營面臨的強勢與弱勢、機會與威脅，并據(jù)此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。其理論基礎是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使弱勢和環(huán)境威脅降到最低。,強勢是企業(yè)相對于競爭對手而言所具有的資源、技術以及其他方面的優(yōu)勢，反映了企業(yè)能在市場上具有競爭力的特殊實力；弱勢是嚴重影響企業(yè)經(jīng)營效率的資源、技術和能力限制，企業(yè)的設施、資金、管理能力、營銷技術等都可以成為造成企業(yè)弱勢的原因。,機會是企業(yè)業(yè)務環(huán)境中的重大有利因素，如環(huán)境發(fā)展的趨勢和政府控制的變化、技術變化、買方及供應關系的改善等因素都可視為機會；威脅是環(huán)境中的重大不利因素，構成企業(yè)業(yè)務發(fā)展的障礙。,SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部機會和威脅，與企業(yè)內部具有的強勢和弱勢進行對比，得出四種組合方式，分別以四個區(qū)域表示，如下圖所示。,上圖中區(qū)域（1）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機會和優(yōu)勢，應采取發(fā)展戰(zhàn)略；區(qū)域（2）的業(yè)務以主要強勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機會，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設立的障礙；,區(qū)域（3）的業(yè)務具有較大的市場機會，同時內部弱勢也較明顯，這時企業(yè)應有效地利用市場機會，并努力減少內部弱勢；區(qū)域（4）是最不理想的情形，企業(yè)應采取減少產(chǎn)品或市場，或者改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。,市場競爭的加劇使產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，任何產(chǎn)品投入市場后最終都會被新產(chǎn)品所取代而退出市場，從而存在著一個生命周期。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，這一周期可分為投放期、增長期、成熟期和衰退期等幾個階段。,產(chǎn)品生命周期分析,在不同的階段，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的收入和成本具有不同的配比結果，應采取不同的競爭策略。,如在投放期，應關注消費者的滿意度和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術上進行改進和完善；在成長期，以提高市場占有率為目標，擠垮競爭對手；在成熟期，應以獲取利潤和保持市場占有率為目標；在衰退期，應逐漸養(yǎng)活生產(chǎn)，把長期利潤放在首位，甚至犧牲部分市場份額。,作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎，對成本進行“溯本求源”的計算和管理。它既是一種先進的成本計算方法，也是成本計算與成本控制相結合的成本管理制度。,作業(yè)成本法,作業(yè)成本法的基本思路是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構成。其目的主要在于消除不增加價值的作業(yè)，提高增加價值的作業(yè)的運作效率和效益。,戰(zhàn)略管理會計的特點突破單一會計主體的限制,注重企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手以取得競爭優(yōu)勢為長遠目標更加注重會計信息的相關性和及時性，提供更多與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關的非財務信息，使管理會計真正獨立于財務會計更加注重人力資源的有效利用,戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題,競爭環(huán)境一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至會帶來風險。戰(zhàn)略管理會計對與這些環(huán)境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化個性原有的發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學合理的基礎之上。,戰(zhàn)略管理會計研究的主要問題,協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標是戰(zhàn)略管理會計的首要任務，也是其為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種信息的最首要的目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可分為公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。,公司戰(zhàn)略目標是關于經(jīng)營思想、經(jīng)營方向、業(yè)務范圍等方面的目標，是最高層次的目標；競爭戰(zhàn)略目標主要研究的是產(chǎn)品和服務在市場競爭中的目標問題；職能戰(zhàn)略目標主要明確在實施戰(zhàn)略過程中，公司各個職能部門應發(fā)揮的作用以及應達到的目標。,美國哈佛工商管理學院的邁克爾波特教授認為企業(yè)最關心的應該是它所處行業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度的高低由五種基本的競爭力決定。,新進入者的威脅：一個行業(yè)的新進入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進來，希望得到一定的市場份額，這對已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進入障礙的高低和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反應。,如果新的進入者知道現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)對其進入會產(chǎn)生強烈的反應，例如用大幅度降價的方式進行反擊，那么就會三思而后行。對新進入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進入該行業(yè)的成本要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為基礎的成本優(yōu)勢、取得銷售渠道的方便程度等。,顧客討價還價的能力：顧客可以通過討價還價或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質量和售后服務，降低企業(yè)的利潤率。,在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢：顧客的購買量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價值鏈向前擴大生產(chǎn)范圍，變原來的外購材料為自產(chǎn)材料(詳見價值鏈分析)；顧客有很多可供選擇的供應者；顧客改變供應渠道的成本很低等。,供應商討價還價的能力：供應商可以通過提價或降低產(chǎn)品質量來減少企業(yè)利潤。,在下列情況下供應商有較大的優(yōu)勢：供應的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供應的產(chǎn)品不可替代；供應商有可能通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競爭，即供應商沿自身價值鏈向后擴大生產(chǎn)范圍，從企業(yè)的供應商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手；企業(yè)購買量占供應商產(chǎn)量的一小部分，是個小買主。,替代產(chǎn)品的威脅：替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。