【整理版】創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)5

創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)一、幾個(gè)概念1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。（2）利益分享主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。2、最容易出現(xiàn)的問題（1股權(quán)激勵(lì)的初心“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。（2）溝通不暢公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（3）如何溝通講清員工期權(quán)的邏輯員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制1、定時(shí)有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，1030之間較多，15是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資低期權(quán)，還是拿低工資高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放25期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，12；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0205。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照23倍發(fā)?？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4、定價(jià)討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢是否免費(fèi)發(fā)放建議是（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間4年成熟期，每年兌現(xiàn)25。另一種是滿二年后成熟兌現(xiàn)50，以后每年兌現(xiàn)25，四年全部兌現(xiàn)。第三種第一年兌現(xiàn)10，第二年兌現(xiàn)30，第三年70，第四年全部兌現(xiàn)。四、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。1、回購期權(quán)的范圍一個(gè)比較重要的問題是員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購和怎么回購已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。已成熟未行權(quán)的期權(quán)已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權(quán)公司全部收回，放入公司期權(quán)池。2、股權(quán)回購價(jià)格定價(jià)在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。未成熟期權(quán)定價(jià)沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。五、QA1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來更好的激勵(lì)員工。但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。2、行權(quán)期限員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。XX創(chuàng)業(yè)公司期權(quán)激勵(lì)方案第一章總則第一條實(shí)施模擬期權(quán)的目的公司引進(jìn)模擬股票期權(quán)制度，在于建立高級(jí)管理人員及骨干團(tuán)隊(duì)的長期激勵(lì)機(jī)制，吸引優(yōu)秀人才，強(qiáng)化公司的核心競爭力和凝聚力，依據(jù)公司法相關(guān)規(guī)定，制定本方案。第二條實(shí)施模擬期權(quán)的原則1、模擬期權(quán)的股份由公司股東提供，公司股東須保證模擬期權(quán)部分股份的穩(wěn)定性，不得向任何自然人或法人、其他組織轉(zhuǎn)讓；2、本實(shí)施方案以激勵(lì)高管、骨干團(tuán)隊(duì)為核心，突出人力資本的價(jià)值，對(duì)一般可替換人員一般不予授予。第三條模擬股票期權(quán)的有關(guān)定義1、模擬股票期權(quán)本方案中，模擬股票期權(quán)是指公司股東將其持有的股份中的一定比例，集合起來授權(quán)股東會(huì)管理，該比例的股份利潤分配權(quán)由受益人在授權(quán)期內(nèi)享有，授權(quán)期滿并達(dá)到約定條件后轉(zhuǎn)為實(shí)股的過程；2、模擬股票期權(quán)的受益人滿足本方案的模擬期權(quán)授予條件，并經(jīng)公司股東會(huì)批準(zhǔn)獲得模擬期權(quán)的人，即模擬期權(quán)的受益人；3、行權(quán)是指模擬股票期權(quán)的持有人按本方案的有關(guān)規(guī)定，變更為公司股東的行為，行權(quán)將直接導(dǎo)致其權(quán)利的變更，即由享有利潤分配權(quán)變更為享有公司法規(guī)定的股東的所有權(quán)利；4、行權(quán)期是指本方案規(guī)定，模擬股票期權(quán)的持有人將其持有的模擬期權(quán)變更為實(shí)質(zhì)意義上的股份的時(shí)間。第二章模擬股票期權(quán)的授予總量、股份來源及相關(guān)權(quán)利安排第四條本方案模擬股票期權(quán)的授予總量為XX萬股（即公司現(xiàn)有注冊資本XXX萬元的），公司未來增資擴(kuò)股/減資，此占股比例將同比稀釋/增加；公司股份未來如進(jìn)行股票分割，則本授予數(shù)量同比分割；第五條本方案模擬股票期權(quán)的股份由公司股東提供，其中股東提供萬股（現(xiàn)有注冊資本的），股東提供萬股（現(xiàn)有注冊資本的）。第六條在模擬期權(quán)持有人行權(quán)之前，除利潤分配權(quán)外的其他權(quán)利仍為期權(quán)提供股東所享有；第七條對(duì)受益人授予模擬期權(quán)的行為及權(quán)利由公司股東會(huì)享有，股東會(huì)根據(jù)股東會(huì)授權(quán)執(zhí)行；第八條受益人在被授予模擬股票期權(quán)時(shí)，享有選擇權(quán)，可以拒絕接受。第三章模擬股票期權(quán)受益人的范圍、授予數(shù)量第九條本方案模擬期權(quán)受益人范圍為公司初創(chuàng)期高管與骨干團(tuán)隊(duì)。公司未來引進(jìn)的核心管理或有特殊貢獻(xiàn)的員工但不在本方案規(guī)定的受益人范圍內(nèi)的，經(jīng)股東會(huì)決議，可以另行授予模擬股票期權(quán)；第十條本方案模擬股票期權(quán)受益人與授予數(shù)量按部門/職位劃分，具體如下表部門職務(wù)姓名授予數(shù)量占股比例萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股總計(jì)萬股第四章模擬股票期權(quán)的授予期限、權(quán)益第十一條模擬股票期權(quán)的授予期限本模擬股票期權(quán)的授予期限為三年，三年期滿，滿足約定條件可一次行權(quán)。第十二條模擬股票期權(quán)的授予權(quán)益1、受益人在授予期限內(nèi)，享有所授予模擬股票份額的利潤分配權(quán)。2、受益人按本方案的約定進(jìn)行的利潤分配所得，應(yīng)繳納的所得稅由受益人自行承擔(dān)。3、公司應(yīng)保證按國家相關(guān)法律法規(guī)的要求進(jìn)行利潤分配，除按會(huì)計(jì)法等相關(guān)法律的規(guī)定繳納各項(xiàng)稅金、提取法定基金、費(fèi)用后，不得另行多提基金、費(fèi)用。第五章模擬股票期權(quán)的行權(quán)條件、行權(quán)期、股權(quán)鎖定期第十三條模擬股票期權(quán)的行權(quán)條件1、受益人在公司任職滿三年且經(jīng)考核業(yè)績達(dá)到公司要求目標(biāo)的，該模擬股票股權(quán)可依據(jù)下述條件全部/部分轉(zhuǎn)為正式股權(quán)。2、行權(quán)股份授予數(shù)量公司三年業(yè)績平均完成率其中，公司三年業(yè)績平均完成率大于100時(shí)，以100計(jì)算。補(bǔ)充說明授予數(shù)量按照本方案第三章執(zhí)行，特殊情況另行補(bǔ)充說明；業(yè)績考核期2014年、2015年、2016年，共三年；公司業(yè)績完成率每年年終根據(jù)當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)與實(shí)際完成情況進(jìn)行核算，由股東會(huì)進(jìn)行決議并發(fā)布；公司三年業(yè)績平均完成率（R）公司20142016三年業(yè)績完成率的平均值。設(shè)20142016三年業(yè)績完成率分別為R1、R2、R3，則R（R1R2R3）/3計(jì)算范例（1）假設(shè)2014年2016年三年業(yè)績完成率分別為100、100、100，受益人A授予數(shù)量為10萬股，則三年業(yè)績平均完成率（100100100）/3年100行權(quán)股份10萬股10010萬股（2）假設(shè)2014年2016年三年業(yè)績完成率分別為90、100、100，受益人A授予數(shù)量為10萬股，則三年業(yè)績平均完成率（90100100）/3年97行權(quán)股份10萬股9797萬股（3）假設(shè)2014年2016年三年業(yè)績完成率分別為100、100、110，受益人A授予數(shù)量為10萬股，則三年業(yè)績平均完成率（100100110）/3年103行權(quán)股份10萬股10010萬股第十四條模擬股票期權(quán)的行權(quán)期本方案的行權(quán)期為授予期滿之日后兩個(gè)自然月內(nèi)，逾期未行權(quán)，將視為放棄，相對(duì)應(yīng)的股權(quán)收歸為提供期權(quán)的股東。第十五條模擬股票期權(quán)行權(quán)后股權(quán)鎖定期受益人的模擬股票股權(quán)轉(zhuǎn)為正式股權(quán)后，兩年內(nèi)不能對(duì)外轉(zhuǎn)讓股權(quán)；兩年后如需轉(zhuǎn)讓股權(quán)，按公司法相關(guān)規(guī)定履行股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)，轉(zhuǎn)讓人所取得的股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入應(yīng)當(dāng)繳納所得稅的，由轉(zhuǎn)讓人自行承擔(dān)；第十六條影響模擬股票期權(quán)行權(quán)的外部因素在授予期限內(nèi)，當(dāng)本協(xié)議與公司資本市場運(yùn)作（如境內(nèi)IPO）監(jiān)管要求沖突時(shí)，在經(jīng)過股東會(huì)決議的情況下，將根據(jù)相關(guān)要求對(duì)本方案進(jìn)行調(diào)整或提前行權(quán)。第六章員工解約、辭職、離職時(shí)的模擬期權(quán)處理第十八條未履行與公司簽定的聘用合同的約定而自動(dòng)離職的，公司將終止其享有的模擬股票期權(quán)；第十九條因公司生產(chǎn)經(jīng)營之需要，公司提前與聘用人員解除合同的，公司將有權(quán)終止相關(guān)模擬股票期權(quán)；第二十條因嚴(yán)重失職等非正常原因而終止聘用關(guān)系，公司將終止其享有的模擬股票期權(quán)；第二十一條因違法犯罪被追究刑事責(zé)任的，公司將有權(quán)終止其享有的模擬股票期權(quán)；第二十二條因公司發(fā)生并購及其他公司的實(shí)際控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，原有提供模擬期權(quán)股份部分的股東應(yīng)當(dāng)保證對(duì)該部分股份不予轉(zhuǎn)讓，保證持有人的穩(wěn)定性，或者能夠保證新的股東對(duì)公司模擬期權(quán)方案執(zhí)行的連續(xù)性；第二十三條因上述十七條、十八條、十九條、二十條、二十一條所涉及的終止的股票期權(quán)，將由提供股票期權(quán)的股東收回。第七章模擬股票期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)第二十四條模擬股票期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)公司股東會(huì)在獲得股東會(huì)的授權(quán)后，作為模擬股票期權(quán)的管理機(jī)構(gòu)。其管理工作包括向股東會(huì)報(bào)告模擬股票期權(quán)的執(zhí)行情況、與受益人簽訂授予模擬股票期權(quán)協(xié)議書、發(fā)出授予通知書、模擬股票期權(quán)調(diào)整通知書、模擬股票期權(quán)終止通知書、設(shè)立模擬股票期權(quán)的管理名冊、擬訂模擬期權(quán)的具體行權(quán)時(shí)間、對(duì)具體受益人的授予度等。第八章附則第二十五條本方案由公司股東會(huì)負(fù)責(zé)解釋。在第一個(gè)運(yùn)行周期（自施行之日起，期滿一年）結(jié)束后，由股東會(huì)決定是否修訂。第二十六條本方案未盡事宜，由股東會(huì)制作補(bǔ)充方案，報(bào)股東會(huì)批準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)一、幾個(gè)概念1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。（2）利益分享主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。2、最容易出現(xiàn)的問題（1股權(quán)激勵(lì)的初心“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。（2）溝通不暢公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（3）如何溝通講清員工期權(quán)的邏輯員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制1、定時(shí)有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，1030之間較多，15是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資低期權(quán)，還是拿低工資高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放25期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，12；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0205。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照23倍發(fā)?？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4、定價(jià)討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢是否免費(fèi)發(fā)放建議是（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間4年成熟期，每年兌現(xiàn)25。另一種是滿二年后成熟兌現(xiàn)50，以后每年兌現(xiàn)25，四年全部兌現(xiàn)。第三種第一年兌現(xiàn)10，第二年兌現(xiàn)30，第三年70，第四年全部兌現(xiàn)。四、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。1、回購期權(quán)的范圍一個(gè)比較重要的問題是員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購和怎么回購已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。已成熟未行權(quán)的期權(quán)已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權(quán)公司全部收回，放入公司期權(quán)池。2、股權(quán)回購價(jià)格定價(jià)在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。未成熟期權(quán)定價(jià)沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。五、現(xiàn)場問答1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來更好的激勵(lì)員工。但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。2、行權(quán)期限員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)一、幾個(gè)概念1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。（2）利益分享主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。2、最容易出現(xiàn)的問題（1股權(quán)激勵(lì)的初心“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。（2）溝通不暢公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（3）如何溝通講清員工期權(quán)的邏輯員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制1、定時(shí)有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，1030之間較多，15是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資低期權(quán)，還是拿低工資高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放25期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，12；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0205。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照23倍發(fā)?？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4、定價(jià)討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢是否免費(fèi)發(fā)放建議是（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間4年成熟期，每年兌現(xiàn)25。另一種是滿二年后成熟兌現(xiàn)50，以后每年兌現(xiàn)25，四年全部兌現(xiàn)。第三種第一年兌現(xiàn)10，第二年兌現(xiàn)30，第三年70，第四年全部兌現(xiàn)。四、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。1、回購期權(quán)的范圍一個(gè)比較重要的問題是員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購和怎么回購已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。已成熟未行權(quán)的期權(quán)已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權(quán)公司全部收回，放入公司期權(quán)池。2、股權(quán)回購價(jià)格定價(jià)在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。未成熟期權(quán)定價(jià)沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。五、現(xiàn)場問答1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來更好的激勵(lì)員工。但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。2、行權(quán)期限員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析圖股權(quán)激勵(lì)方案業(yè)績股票案例展示這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。方案分解1授予對(duì)象公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工。2授予條件根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰?？己撕细?，公司將提取年度凈利潤的2作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金。案例解析1激勵(lì)模式這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績股票計(jì)劃。2激勵(lì)對(duì)象該方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公司的激勵(lì)成本能得到有效控制。因此激勵(lì)范圍比較合適。3激勵(lì)作用該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤的2，雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)施業(yè)績股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤為1334億元，按規(guī)定可提取2668萬元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象如果按15人計(jì)算，平均每人所獲長期激勵(lì)僅為178萬元。在該公司的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會(huì)太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對(duì)人才的爭奪將會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化。股權(quán)激勵(lì)方案股票期權(quán)案例展示某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊時(shí)就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計(jì)劃用于股票期權(quán)激勵(lì)。公司預(yù)計(jì)2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才流失的危機(jī)。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司所有員工實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃。方案分解1授予對(duì)象這次股票期權(quán)計(jì)劃首次授權(quán)的對(duì)象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。2授予價(jià)格首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為001，被激勵(lì)員工在行權(quán)時(shí)只是象征性出資。以后每年授予的價(jià)格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。3授予數(shù)量擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方案進(jìn)行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的50；第二年授予數(shù)額不高于最大限額的30；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的204行權(quán)條件員工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是第一年可行權(quán)授予總額的25，以后每年最多可行權(quán)授予總額的25公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購。案例解析1激勵(lì)模式這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。由于該公司是境外注冊準(zhǔn)備境外上市，沒有國內(nèi)上市公司實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權(quán)計(jì)劃是很合適的。2激勵(lì)對(duì)象對(duì)高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該公司員工90以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵(lì)對(duì)象是一個(gè)明智之舉，它將公司的長遠(yuǎn)利益和員工的長遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動(dòng)力。3激勵(lì)作用該方案的激勵(lì)作用來自于公司境外上市后的股價(jià)升值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權(quán)利，激勵(lì)力度比較大，但由于周期較長，對(duì)于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵(lì)效果。股權(quán)激勵(lì)方案員工持股案例展示某科研院所下屬企業(yè)于2000年由研究所出資成立，是一個(gè)以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80以上為具有中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員。公司成立以來，國家沒有實(shí)質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。該公司先請某機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一份股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計(jì)。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價(jià)問題，被該公司的上級(jí)主管部門否決。該公司再邀請經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏，依據(jù)存量不動(dòng)，增量改制的思路重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃，即其中40的股份將通過實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有，另60的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級(jí)主管部門批準(zhǔn)，目前激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。方案分解1授予對(duì)象包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。2持股形式員工持股計(jì)劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會(huì)，員工持股會(huì)用于購買本公司40的股份后再分配給員工，其中的10由員工直接出資購買，另外30由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當(dāng)年歸還本息的