企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究

企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究摘要在2L世紀(jì)這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和技能在企業(yè)中占據(jù)越來越重要的位置，知識(shí)和技能的擁有者知識(shí)型員工的表現(xiàn)將成為決定企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的關(guān)鍵所在。而企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否能夠滿足知識(shí)型員工的需求，也成為了影響其工作效率和成果的最關(guān)鍵因素。本文基于Y公司實(shí)際薪酬激勵(lì)機(jī)制，結(jié)合相關(guān)激勵(lì)管理理論，找出該企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)管理上存在的問題，通過對(duì)該企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)管理的調(diào)查和分析，試圖找出能夠幫助該企業(yè)解決在發(fā)展加速期遇到的知識(shí)型員工激勵(lì)問題的方法。4651關(guān)鍵詞知識(shí)型員工；激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制RESEARCHONINCENTIVEMECHANISMOFKNOWLEDGEWORKERINCOMPANYYABSTRACT2LCENTURYISTHEERAOFKNOWLEDGEECONOMY，KNOWLEDGEANDSKILLSOCCUPYANINCREASINGLYIMPORTANTPOSITIONINTHEENTERPRISEOWNERSOFKNOWLEDGEANDSKILLSTHEPERFORMANCEOFKNOWLEDGEWORKERSWILLBETHEKEYOFDECIDINGTHEINEFFICIENCYANDTHEDEVELOPMENTSPEEDOFTHECOMPANYTHEINCENTIVESOFCOMPANYISABLETOMEETTHENEEDSOFKNOWLEDGEWORKERS,HASALSOBECOMETHEMOSTCRITICALFACTORSOFAFFECTINGITSEFFICIENCYANDRESULTSBASEDONTHECOMPANYYSACTUALSALARYINCENTIVEMECHANISM,COMBINEDWITHRELEVANTINCENTIVEMANAGEMENTTHEORY，TOIDENTIFYPROBLEMSINTHEENTERPRISEINCENTIVEMANAGEMENTTHROUGHTHEINVESTIGATIONANDANALYSIS，TRYINGTOFIGUREOUTTHEWAYTOHELPTHECOMPANYYSOLVINGPROBLEMSOFEMPLOYEEINCENTIVEINTHEACCELERATEDPHASEOFTHECOMPANYDEVELOPMENTKEYWORDKNOWLEDGEWORKERS；PAYINCENTIVES；INCENTIVEMECHANISM目錄一、緒論4（一）研究緣起4（二）中外研究現(xiàn)狀4（二）中外研究現(xiàn)狀隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，知識(shí)日益成為社會(huì)最關(guān)鍵的資源和最基本生產(chǎn)要素，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)工人將被大量從事知識(shí)型工作的知識(shí)型員工所代替。知識(shí)型員工具有較高的文化素質(zhì)，主要從事復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，企業(yè)中許多原來業(yè)務(wù)流程性的事物被內(nèi)化到知識(shí)型員工的頭腦之中。1、國(guó)內(nèi)研究狀況綜述彭劍鋒、張望軍對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行中外對(duì)比，對(duì)知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行橫向的比較，探討了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)型員工的報(bào)酬激勵(lì)、文化激勵(lì)、織織激勵(lì)、工作激勵(lì)四大激勵(lì)模式。（彭劍鋒、張望軍，2001，6）黃攸立、鄭超通過對(duì)國(guó)有企業(yè)四百多名知識(shí)型員工的調(diào)查與分析，找出了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題和知識(shí)型員工的需求特征，分析得出列于前于四位的激勵(lì)因素為收入、個(gè)人成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)成就和工作自主。（黃攸立、鄭超，2001，15（3）30）汪群、王穎分析了知識(shí)型員工的主要特征，并以波特勞勒綜合激勵(lì)模型為激勵(lì)模式，從薪酬和來自工作本身的激勵(lì)兩個(gè)方面，對(duì)知識(shí)型員工有效激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建進(jìn)行了探討。（汪群、王穎，200184446）2、國(guó)外研究狀況綜述彼得德魯克于1959年最早提出的知識(shí)型員工這一概念，他將知識(shí)型員工的內(nèi)涵界定為那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。（LANDMARKSOFTOMORROW，1959）弗朗西斯赫瑞比對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)手段提出了一些觀點(diǎn)，比如，讓員工理解公司的戰(zhàn)略，并將其貫徹于自己的工作中；咨詢和參與是深掘企業(yè)內(nèi)部智力資本的兩大工具；鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，營(yíng)造相互分享和學(xué)習(xí)知識(shí)的氛圍等等。（弗朗西斯赫瑞比，管理知識(shí)員工，200007）2、弗雷德里克赫茨伯格雙因素理論TWOFACTORSTHEORY又稱激勵(lì)保健理論MOTIVATORHYGIENETHEORY。認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。3、戴維麥克利蘭成就需要理論又稱三種需要理論，預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)的最好因素不是諸如學(xué)歷、技能等外在條件，而是人的深層素質(zhì)，也就是水下的冰山部分。經(jīng)過深入研究之后，麥克利蘭領(lǐng)導(dǎo)的研究小組發(fā)現(xiàn)，從根本上影響個(gè)人績(jī)效的是素質(zhì)，具體來說就是類似成就動(dòng)機(jī)、人際理解、團(tuán)隊(duì)影響力等因素。二、Y公司現(xiàn)狀Y公司是一家民營(yíng)的小型高科技企業(yè)，130多位員工。自公司成立已有14年歷史，產(chǎn)品技術(shù)趨于成熟并在不斷開發(fā)更新中，年銷售額保持在2600多萬元，顧客群已相對(duì)穩(wěn)定，目前在保持原有客戶的情況下，正試圖開發(fā)新的更大的客戶群，而正是這一目標(biāo)，對(duì)于產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)和公司的運(yùn)營(yíng)管理有著非常大的要求。（一）目前Y公司對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)目前Y公司內(nèi)的知識(shí)型員工主要分布在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)這兩方面。其中，在公司設(shè)計(jì)部門的員工中，大學(xué)及以上學(xué)歷占到了86。而在市場(chǎng)開發(fā)部門，主管以上職位的員工，大學(xué)以上學(xué)歷人員的比例達(dá)到了73。這兩個(gè)部門可謂是該公司生存和發(fā)展的重中之重，但也正是這兩個(gè)部門，員工流動(dòng)率在50左右。公司的知識(shí)型員工對(duì)公司的薪酬抱怨很大，工作積極性不高，流動(dòng)頻繁，增加了企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品和拓展新市場(chǎng)上的難度。為了更全面、更準(zhǔn)確的了解知識(shí)型員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的滿意程度和企業(yè)的激勵(lì)現(xiàn)狀，以調(diào)查問卷的形式對(duì)該公司的50名知識(shí)型員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，回收率100。而通過該調(diào)查，歸納出以下結(jié)論三、知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工的對(duì)比（一）知識(shí)型員工特點(diǎn)知識(shí)型員工的工作主要是一種思維活動(dòng)，知識(shí)的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。具體來說，知識(shí)型員工主要具有以下幾方面的特征1、自主性與簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者相比，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性的勞動(dòng)。在不確定性的環(huán)境當(dāng)中，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。知識(shí)型員工更傾向于擁有高度寬松的、高度自主的工作環(huán)境，自主地從事各項(xiàng)活動(dòng)，注重強(qiáng)調(diào)工作中的引導(dǎo)和自我管理。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，已被看作是對(duì)知識(shí)型員工的重要激勵(lì)措施。2、獨(dú)立性知識(shí)型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完善性，使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威。員工主要依靠自己的專業(yè)知識(shí)與技能進(jìn)行工作，而不需要依靠其他人，更不希望有其他人的干預(yù)，尤其是上司的權(quán)力壓制。保持自己的獨(dú)立自主性是使知識(shí)型員工高效率工作的一大保證。3、自我價(jià)值感根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，知識(shí)型員工不再追求低層次的生理需要、安全需要，他們更注重的是社交需要、尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要是他們選擇工作的首要條件，以此來實(shí)現(xiàn)其自身的自我價(jià)值。與一般員工相比，知識(shí)型員工更加追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，成就欲強(qiáng)，他們強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可，因此他們更希望其工作具有挑戰(zhàn)性，以期在完成工作的過程中獲得成就感和認(rèn)同感。為此他們不滿足于一般事務(wù)性的工作，而熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。工作時(shí)間一般超出明示工作時(shí)間的限制，工作的時(shí)空界限不明顯一般限于明示的工作時(shí)間之內(nèi)，超出則企業(yè)需支付加班費(fèi)工作自主性較強(qiáng)較弱監(jiān)視與督導(dǎo)一般不需要，甚至反感通常需要（三）知識(shí)型員工的重要性得人才者得天下。這句名言明確地概括了人才對(duì)企業(yè)的重要性，而作為人才最重要的一種類型，知識(shí)型員工對(duì)于企業(yè)來說是占有舉足輕重的地位。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，知識(shí)已逐漸成為形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)獲得高附加值，才能使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能為企業(yè)帶來可持續(xù)的增長(zhǎng)。而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人，在于知識(shí)型員工，只有知識(shí)型員工才能通過自己的能力運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，充足的知識(shí)型人力資源是企業(yè)得以創(chuàng)新發(fā)展的根本保證。知識(shí)型員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主力軍。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同的生產(chǎn)技能和價(jià)值觀的員工，將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。為企業(yè)的發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用?？梢?，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)具有十分重要的作用，擁有高質(zhì)量的知識(shí)型員工群體，是企業(yè)得以成功的重要保障。四、知識(shí)型員工激勵(lì)（一）激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性1、從企業(yè)組織管理的角度隨著知識(shí)型員工在數(shù)量上的日益增多和對(duì)組織資源控制程度的進(jìn)一步加深，他們的一舉一動(dòng)、一言一行事關(guān)重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關(guān)鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的變換關(guān)系，而且是命運(yùn)共同體的伙伴關(guān)系，這就有賴于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，來解決知識(shí)型員工的動(dòng)力問題，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而全身心投入。（二）知識(shí)型員工的需求知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，能幫助企業(yè)在變化萬千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。他們是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。要達(dá)到激勵(lì)知識(shí)型員工以提高他們的工作效率和成果，從而增加企業(yè)收益這一目標(biāo)，首先需要清楚，知識(shí)型員工不同于普通員工的需求是什么。1、工作自主性知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。他們喜歡自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿俯首聽命，任人駕馭，強(qiáng)調(diào)在工作中自敦引導(dǎo)，愿意對(duì)各種可能性作最大的嘗試，并期望得到企業(yè)乃至社會(huì)的承認(rèn)。2、同事的尊重知識(shí)型員工的來自同事的尊重的需要要比一般的普通員工更加強(qiáng)烈。他們強(qiáng)烈希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予較高的評(píng)價(jià)。他們希望自己工作的努力得到同事們的認(rèn)可，并且可以得到關(guān)注，得到同事們的尊重、欽佩與羨慕。3、良好的學(xué)習(xí)環(huán)境知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。為了保持其創(chuàng)新能力，他們對(duì)知識(shí)有著持續(xù)不斷的追求，需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人互相交流信息，共享知識(shí)，要求組織能夠創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識(shí)更新的需要。4、成就感知識(shí)型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作，完成的工作業(yè)績(jī)達(dá)到一種令人足以自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需求相關(guān)聯(lián)的因素。這個(gè)需求可以通過實(shí)現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽(yù)等來表現(xiàn)。五、Y公司在知識(shí)型員工激勵(lì)上存在的問題Y公司作為民營(yíng)的中小型企業(yè)，由于公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人力資源工作的長(zhǎng)期疏忽，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)與管理跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了公司目前人員流動(dòng)頻繁，反而增加了公司的管理成本。Y公司在薪酬激勵(lì)方面存在的問題具體有以下幾個(gè)方面第一，工作過程難于監(jiān)控。由于知識(shí)型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源管理帶來了一個(gè)困難如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的勞動(dòng)過程，以幫助企業(yè)和員工及時(shí)了解其工作進(jìn)展中的問題。第二，工作成果難以衡量。知識(shí)型員工工作成果的評(píng)價(jià)更多的是注重其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量。如何進(jìn)行公正合理的定量化考核，是知識(shí)型員工績(jī)效考核必須面對(duì)的一個(gè)難題。另外，介于工作的復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢第三，個(gè)人績(jī)效難以評(píng)定。知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，工作更多依賴于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人力量。這使得考核個(gè)人績(jī)效變得困難，其團(tuán)隊(duì)合作的成果如何分割到每個(gè)人身上成為考核難題。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定。知識(shí)型員工的工作內(nèi)容往往是高知識(shí)含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長(zhǎng)時(shí)間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來。4、重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。低層次的需求基本得到滿足后，其激勵(lì)作用就會(huì)降低，最終被高層次的需求取而代之?，F(xiàn)階段，Y公司不惜重金招聘知識(shí)型人才，但由于自身運(yùn)作機(jī)制的問題，并沒有給引進(jìn)的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對(duì)其行為進(jìn)行激勵(lì)約束是不夠的。而目前，Y公司中存在著重視薪酬、獎(jiǎng)金等方面的物質(zhì)激勵(lì)，卻忽視聲譽(yù)及自我實(shí)現(xiàn)之類的精神激勵(lì)。以上所提到的這些問題，出現(xiàn)的原因是在Y公司中，知識(shí)型員工與普通員工在薪資福利和職業(yè)升遷方面的區(qū)別不是太大，但前者對(duì)公司所起的作用和所要擔(dān)負(fù)的責(zé)任卻非常大，公司又沒有給予他們其他的補(bǔ)償，這些頂梁柱普遍認(rèn)為公司的薪酬非常不公平。（二）具體激勵(lì)措施的改進(jìn)建議目前，Y公司的薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動(dòng)率比較大。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機(jī)會(huì)和正式的管道來反映和表達(dá)自己的意見，績(jī)效結(jié)果不能得到及時(shí)地回饋以及不能參與組織的決策等方面。因此，為了提高知識(shí)型員工的工作績(jī)效，增強(qiáng)他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度，就必須在人力資源管理方面進(jìn)行徹底的變革，變以工作為中心的管理為以人為中心的管理。1、為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，了解他到本公司后，對(duì)個(gè)人的發(fā)展有什么打算，每個(gè)階段想要達(dá)成的目標(biāo)是什么，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計(jì)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。而這種為員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想的制度，會(huì)使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工的