毛付根-全面預(yù)算管理.ppt

1、全面預(yù)算管理,毛 付 根 博士 廈門大學(xué)會計系 教授 電子郵遞: 電 話:13950151226,本專題主要內(nèi)容,預(yù)算管理是確保集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具； 全面預(yù)算管理體系； 全面預(yù)算管理的積極作用； 預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。,一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理,公司治理結(jié)構(gòu) 委托代理關(guān)系 集團(tuán)公司財務(wù)控制的理論依據(jù) 代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制 戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制 戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系,公司治理結(jié)構(gòu),信（任）（委）托關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,公司治理結(jié)構(gòu),委托代理關(guān)系 信息不對稱 逆向選擇 道德風(fēng)險 代理費用 委托人監(jiān)督費用 代理人擔(dān)

2、保費用 剩余損失,集團(tuán)公司財務(wù)控制的理論依據(jù),現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷 兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托代理關(guān)系 信息不對稱性和敗德行為 委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本 投資者的對策 母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制,委托代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的機(jī)制。 約束機(jī)制 公司法、公司章程、 市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場 會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計,代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制,激勵機(jī)制 斯蒂格里茨認(rèn)為： 將部分股權(quán)售予高層管理人員 使報酬更富刺激性 加強(qiáng)業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督

3、 建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系,如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性,戰(zhàn)略控制 管理控制 業(yè)務(wù)控制,戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的起源,“知天知地” “知己知彼” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” 孫子兵法 約公元前 360年,企業(yè)家的三大問題,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實施有效的配置和組合。 重點在于行動的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。,戰(zhàn)略要素,我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不

4、同的行動方案以提供獨特的價值組合?！?強(qiáng)有力的價值訴求,E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart,戰(zhàn)略的形成與實施過程,從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析,資源 能力 管理隊伍,行業(yè)和 外部環(huán)境,競爭優(yōu)勢 的來源,基于資源,基于資產(chǎn),基于能力,使用獨特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動力 特許使用低成本勞動力 特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價資本,由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢 由于已建立的基礎(chǔ)形

5、成的低成本態(tài)勢 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌/聲譽(yù) 專利,專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理,競爭優(yōu)勢的來源,什么是競爭優(yōu)勢 ?,競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢 : 擁有對關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) 建立了專有資產(chǎn) 開發(fā)出無法模仿的能力,從資源到競爭優(yōu)勢,資源的獨特性 偷不去（不可模仿性: 產(chǎn)品與工藝不同） 買不來（不可交易性） 拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specific assets)

6、帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人） 張維迎,競爭的起點: 行業(yè)吸引力,一個簡單而有力的邏輯 ： 社會工作者 : “你為什么要搶銀行? 盜 賊 : “因為那里有錢?！?行業(yè)長期利潤的來源:,我們怎樣才能獲得高盈利?,我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?,我們在一個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?,公司戰(zhàn)略,競爭策略,戰(zhàn)略分析的不同層面,戰(zhàn)略更新,我們怎樣才能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新?,公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略 使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法 關(guān) 注 點：公司資源應(yīng)該投向哪里 回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。 應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭 應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等,公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略 如何在業(yè)已確定的市場中

7、進(jìn)行競爭 例如： 如何吸引顧客 如何將自己同競爭對手區(qū)分開來 如何提供獨特而有價值的東西,戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系,法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理,股東大會,監(jiān)事會,董事會,CEO,財務(wù)經(jīng)理,審議批準(zhǔn),制定預(yù)算,組織實施,1）股東大會,第一百零三條股東大會行使下列職權(quán)： （一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃； （二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的 報酬事項； （三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事， 決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項； （四）審議批準(zhǔn)董事會的報告； （五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告；,1）股東大會,（六）審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、 決算方案； （七）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ) 虧

8、損方案； （八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議； （九）對發(fā)行公司債券作出決議； （十）對公司合并、分立、解散和清算等事項 作出決議； （十一）修改公司章程。,2）董事會,董事會對股東大會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： （一）負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作； （二）執(zhí)行股東大會的決議； （三）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案 （四）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算 方案； （五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；,3）高層經(jīng)理人員,第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。 經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： （一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董 事會決議； （二）組織實

9、施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案； （三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； （四）擬訂公司的基本管理制度； （五）制定公司的具體規(guī)章；,董事會專門委員會實施細(xì)則,董事會下設(shè)專門委員會： 戰(zhàn)略委員會 提名委員會 審計委員會 薪酬與考核委員會,二、全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),戰(zhàn)略與目標(biāo),預(yù) 算,計劃與資源配置,員工激勵,評價與適應(yīng),管理控制系統(tǒng),管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯,公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具 資源合理配置的手段 業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范 績效管理的依據(jù),集團(tuán)公司組織框架,母公司,子（分）公司,子（分）公司,子（分）公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,產(chǎn)權(quán)關(guān)系,出資者,經(jīng)營

10、層,1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具,戰(zhàn)略制定,預(yù)算制定,預(yù)算實施與評價,集團(tuán)公司戰(zhàn)略,薪酬計劃,XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義,預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。,行業(yè)部,產(chǎn)品分部,集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)財務(wù)目標(biāo),產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略,行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定未來2年 財務(wù)預(yù)測,未來3年 財務(wù)預(yù)測,制定未來3年 生產(chǎn)、銷售、 投標(biāo)的滾動計劃,總部匯總后與財務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算,報董事會批準(zhǔn),行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報告單位討論、 修正通過？,董事會,YES,NO,修訂,YES,NO,預(yù)算制定,董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策,董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策,向財務(wù)總部上報上月財務(wù)成果初步報告

11、,上報上月財務(wù)成果正式報告，300多指標(biāo),上報本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報告，分析差異及理由。,董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策,財務(wù)總部23天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論,1季度,2季度,3季度,年末對部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎懲,2. 資源合理配置的手段,預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系 （價值指標(biāo)為主體） 以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。,寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書,預(yù)算總說明,總預(yù)算,預(yù)算分冊,損益預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,資

12、本性支出預(yù)算,銷 售 量,銷 售 收 入,銷 售 成 本,期 間 費 用,投 資 收 益,營 業(yè) 外 收 支,其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤,其 他,現(xiàn) 金 流 入,現(xiàn) 金 流 出,分 項 目 預(yù) 算,分 部 門 預(yù) 算,工 程 建 設(shè),長 期 投 資,更 新 改 造,利 潤 分 配,債 權(quán) 債 務(wù),存 貨,其 他,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,期 間 費 用 預(yù) 算,制 造 成 本 預(yù) 算,專項預(yù)算/部門預(yù)算,寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架,3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范,企業(yè)成功的基礎(chǔ)： 3分戰(zhàn)略 7分執(zhí)行 不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 基業(yè)長青,戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán),重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚

13、至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍； 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行 財富雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗。 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力 R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.,經(jīng)營業(yè)績LKPI評估細(xì)則,評分示意圖,增長率,評分,100,60,目標(biāo)增長率,0,-100%,當(dāng)增長率大于0時： 利潤保持上年水平（即增長率為0）時為60分，完成當(dāng)年 利潤計劃（即達(dá)到目標(biāo)增長率）時為100分，由該兩點確定 一條直線，

14、對增長率大于0時進(jìn)行評分； 當(dāng)增長率小于0時： 利潤保持上年水平（即增長率為0）時為60分，若當(dāng)年虧損 （即增長率為-100%）時，評分為0，由該兩點確定一條直線， 對增長率小于0時進(jìn)行評分，下不保底。,XX公司曲線管理方式,預(yù)算線,預(yù)警線,整改線,預(yù)警線,整改線,4.績效管理的依據(jù),資源配置與績效評價,戰(zhàn) 略,預(yù)算體系,財務(wù)預(yù)警,績效考評 KPIBSC,薪酬制度,CSF的預(yù)算控制線 波動區(qū)域,預(yù)防 校正,關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素,以CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧,三、全面預(yù)算管理體系的基本框架,預(yù)算 分析,反饋 報告,預(yù)算 調(diào)整,預(yù)算 執(zhí)行,預(yù)算 編制,組織 保證,全面 預(yù)算 管理,全面

15、預(yù)算管理體系,預(yù)算的性質(zhì) 預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理 預(yù)算的編制程序和方法 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的分析與考核,1.預(yù)算的性質(zhì),經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化 行為指南 權(quán)限委讓明細(xì)化 中長期計劃具體化 經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化,2、財務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù),編制形式 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算 按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。 編制依據(jù)經(jīng)營目標(biāo),全面預(yù)算管理體系,1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)）,2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集權(quán)為主）,3、預(yù)算的編制程序,財

16、政部規(guī)定,下達(dá)目標(biāo).董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年 九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷 售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目 標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。,編制上報.各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位 詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。,審議批準(zhǔn).12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。,下達(dá)執(zhí)行.財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分 解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行 單位。,審查平衡.財務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月 底提出修正方案,4、預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算控制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算反饋,戰(zhàn)略、預(yù)算與績效互動,預(yù)算運作計劃

17、體系 預(yù)算執(zhí)行評估體系 預(yù)算調(diào)整體系,預(yù)算運作計劃體系,預(yù)算編制人員的誤解： 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 運作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！ 現(xiàn)狀 運作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài) 建議 在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá),預(yù)算運作計劃體系,各部門在預(yù)算編制時，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)； 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運作計劃編制詳細(xì)預(yù)算； 部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運作計劃； 確保預(yù)算與運

18、作計劃協(xié)同一致 克服憑經(jīng)驗編制預(yù)算的問題,1）組織實施,將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位， 形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。,2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動,將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算， 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。,3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,按時組織預(yù)算資金的收入， 嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付， 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控 制支付風(fēng)險。,3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,預(yù)算內(nèi)的資金撥付 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行 預(yù)算外的項目支出 應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序 無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出 不予支付。,4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項預(yù)算,日常控制中： 健全

19、憑證記 錄，完善各項管理規(guī)章制度， 嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)， 加強(qiáng)適時的監(jiān)控。 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。,5）建立有效預(yù)算報告制度 6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況 7）定期組織預(yù)算分析會，增強(qiáng)預(yù)算溝通,5.預(yù)算調(diào)整控制,預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)： 剛性但不僵化；靈活而不失控 預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整申請文件化 調(diào)整審批流程化 調(diào)整責(zé)任明確化,預(yù)算線,預(yù)警線,整改線,預(yù)警線,整改線,5、預(yù)算的調(diào)整,1）預(yù)算調(diào)整原則 下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整的基本條件： 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： 致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， 或

20、者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,5、預(yù)算的調(diào)整,2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。,5、預(yù)算的調(diào)整,3）預(yù)算外調(diào)整之程序 由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、 客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度， 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。,5、預(yù)算的調(diào)整,3）預(yù)算外調(diào)整之程序 財務(wù)管理部門 對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析， 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， 提 交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審

21、議批準(zhǔn)， 然后下達(dá)執(zhí)行。,5、預(yù)算的調(diào)整,4）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則： 不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)； 調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； 調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。,寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加,預(yù)算調(diào)整 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)

22、進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。,6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng),1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議 預(yù)算委員會負(fù)責(zé) 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情 況， 研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施， 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。,6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng),2）開展預(yù)算執(zhí)行分析 由財務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行 針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因， 提出相應(yīng)的解決 措施或建議， 提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。,6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng),3）定期組織預(yù)算審計 糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題， 發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作 用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。 形成審計報告，直接提交預(yù)算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為 預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績

23、效考核的一項重要參考。,6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng),4）預(yù)算報告制度 年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況， 并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。,6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng),5）預(yù)算考核 將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé) 人的獎懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎懲。,6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng),預(yù)算分析與評估體系 目前存在的問題： 公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 解決方案 通過預(yù)算分析 對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源,預(yù)算分析與評估體系,預(yù)算分析與評估體系的方法： 因素

24、分析法 沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 月度經(jīng)營分析會議制度 預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合,預(yù)算分析與評估體系,月度經(jīng)營分析 目前存在的問題 財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實質(zhì)。 解決方案月度經(jīng)營分析,月度經(jīng)營分析,各部門需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報告有專人匯總成為經(jīng)營分析報告，

25、提交月度經(jīng)營分析會議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。,預(yù)算分析與評估體系,預(yù)算評估 目前存在的問題： 編一套，做一套 原因： 未將預(yù)算完全納入考核體系 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預(yù)算分析與評估體系,預(yù)算評估的對策： 設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 收入完成 費用節(jié)省 預(yù)算編制錯誤 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核 結(jié)果 控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性,GE公司,遍布100多個國家，年度收入1000多億美元； 每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，

26、通常達(dá)10億元； 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金； 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題； 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報銷。,四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法,全面預(yù)算管理體系,預(yù)算的編制方式,預(yù)算起點的幾種模式 銷售起點模式 成本起點模式 現(xiàn)金預(yù)算模式 資本預(yù)算模式 利潤起點模式,銷售起點模式,銷售預(yù)算,成本預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計損益表,長期銷售預(yù)測,期間費用預(yù)算,資本預(yù)算,預(yù)算起點,銷售為起點,成本起點模式,目標(biāo)成本,直接人工,目標(biāo)成本分解,直接材料,制造費用,平衡,預(yù)算平衡,銷售收入預(yù)算,利潤預(yù)算,預(yù)算起點,

27、成本為起點,現(xiàn)金流量起點模式,集團(tuán)公司資金管理模式,預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有： 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動預(yù)算 零基預(yù)算,固定預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項目。,彈性預(yù)算,是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,彈性預(yù)算的基本特征,它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額，或可

28、按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額； 待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。,滾動預(yù)算,性質(zhì) 又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。 基本特點 凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。,滾動預(yù)算圖例,滾動預(yù)算的優(yōu)點,能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)

29、定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。,滾動預(yù)算的缺點,預(yù)算期較長，因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難； 事先預(yù)見到的某些活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。,零基預(yù)算,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機(jī)構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析

30、、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。,零基預(yù)算的基本做法,劃分基層預(yù)算單位 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”,零基預(yù)算的基本做法,對每項業(yè)務(wù)活動計劃進(jìn)行“費用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級； 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用項目可以達(dá)到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進(jìn)行

31、加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。,零基預(yù)算的優(yōu)點,合理、 有效地進(jìn)行資源分配； 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)， 激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性； 目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急； 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識 特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。,零基預(yù)算的缺點,業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受； 工作量較大，費用較昂貴； 評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾； 易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。,五、全面預(yù)算管理的積極作用,預(yù)算控制確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行過程控制 授權(quán)管理與預(yù)算調(diào)整目標(biāo)管理和例外管理 預(yù)算內(nèi)資金的

32、自主動用，調(diào)動積極性 預(yù)算反饋報告系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題,五、全面預(yù)算管理的積極作用,現(xiàn)金預(yù)算保證公司充分的血液，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展 提供績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使經(jīng)營者明確自己的經(jīng)營業(yè)績 與薪酬計劃有機(jī)結(jié)合，提高工作積極性,六、實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題,1、我國企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的問題,2、預(yù)算成功的關(guān)鍵因素,3、以市場為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo),公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化 “只有當(dāng)你能用數(shù)字評價并表達(dá)你所講的內(nèi)容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價并表達(dá)你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認(rèn)識?！?威廉湯普森，18241907 “如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么幾實際上

33、你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)?！?GE前CEO 韋爾奇,顧稚軍的夢 證券市場周刊 2003年7月5日,“我的目標(biāo)是要做1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位?！?“實事上，只有到了1000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不怕降價，我不怕?！?顧稚軍的夢 證券市場周刊 2003年7月5日,“對我來說，把冰箱做到1000萬臺的目標(biāo)肯定是不會改變。只有做到這個目標(biāo)，我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！?“我要做1000萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當(dāng)然到了1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可

34、能，但是我先達(dá)到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺才會有一個踏踏實實的利潤。,4.以財務(wù)集權(quán)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),集團(tuán)公司組織框架,母公司,子（分）公司,子（分）公司,子（分）公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,產(chǎn)權(quán)關(guān)系,出資者,經(jīng)營層,投資中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,華潤超級整合實驗現(xiàn)金集權(quán)下的25個利潤中心,戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。 1990年代初，華潤開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)保”等規(guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。華潤

35、組織結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)、二級公司、三級公司，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。,1999年開始操作一套極為嚴(yán)格的6S管理體系。 實際6S管理體系的真實意圖，則是華潤集團(tuán)開始梳理并直接切入當(dāng)時兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。,6S的具體內(nèi)容：,利潤中心編碼體系(Profit Center number system) 利潤中心管理報告體系(Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system) 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system) 利潤中心審計體系 (Profit center

36、 audit system) 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system),利潤中心編碼化其實是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因為某一行業(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級公司，可以一目了然。 6S制度中最重要，也是目前華潤集團(tuán)最重要的一個管理手段，就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點”。集團(tuán)層面，則是從整個資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。,在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部審計，以及每個

37、月都要進(jìn)行預(yù)算方面的檢測。 “同其它國有企業(yè)不同的是，在業(yè)績評價中，早在1997年我們就導(dǎo)入了EVA的概念，國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價值方面的保值增值了”CFO蔣偉,“實際上從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團(tuán)公司多少錢，就需要使用者付費，從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)?！盋FO,華潤預(yù)算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了其下子公司的“真實成本”和“真實收益”。 2000年6月，華潤集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技

38、、策略性投資四個主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號。,華潤公司利潤中心分布圖,華潤的整合措施,直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 預(yù)算、評價； 資源調(diào)配； 統(tǒng)一形象。,2000年的改革為華潤集團(tuán)建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 目前的架構(gòu)底下，華潤集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 華潤集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。,集團(tuán)鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤中心

39、所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。 正在試點“平衡計分卡績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以EVA為主的財務(wù)評價體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實保障工具”。,5.以健全的管理制度為保障,全面預(yù)算管理的組織保證,(一)企業(yè)法定代表人 (二)財務(wù)預(yù)算委員會 (三)企業(yè)財務(wù)管理部門 (四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門 (五)企業(yè)所屬基層單位,董事會,CEO,CFO,預(yù)算會議,預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）,簽發(fā)預(yù)算,目標(biāo)及預(yù)算討論,利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）,預(yù) 算 執(zhí) 行 與 控 制,預(yù)算編制及批準(zhǔn),預(yù)算委員會,財務(wù)管理,會計信息,預(yù)算控制,成本管理,預(yù)算實施的組織結(jié)構(gòu),利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）,費用中心 （職能部門）,預(yù)算組織機(jī)構(gòu),預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu),子公司 財務(wù)部,全面預(yù)算管理的組織保證,1）企業(yè)法定代表人 對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會或指定財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。,全面預(yù)算管理的組織保證,2）預(yù)算委員會 主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策， 制 定預(yù)算管理的具體措施和辦法， 審議、平衡預(yù)算方案