全國一線開發(fā)商管理及項目.ppt

1、全國一線開發(fā)商管理及項目案例專題研究,全國一線開發(fā)商研究思路導(dǎo)圖,一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究,1,一線開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)研究,2,一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究,3,萬科企業(yè)專題研究,一、一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究,萬科的品牌建設(shè),2001年，為了 配合新一輪的 地域擴張，使 集團與開發(fā)城 市之間形成互 動的資源網(wǎng)絡(luò)，萬科正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略,樹立項目品牌,樹立企業(yè)品牌,城市花園： 面向城市高檔 消費群,1992年首先在上海推出，其后 在北京、天津、沈陽、深圳、成 都等推出“萬科城市花園”系列,四季花城： 面向白領(lǐng)階層 的城鄉(xiāng)結(jié)合部 產(chǎn)品,1999年首先在深圳推出，其后在 武漢、南昌、沈陽等規(guī)模復(fù)制形 成“萬科

2、四季花城”系列,金色系列： 面向城市高檔 消費群,主要產(chǎn)品,全國規(guī)模復(fù)制,企業(yè)品牌整合,鎖定特定的客戶群，具有清晰的產(chǎn)品系列線 產(chǎn)品系列先在核心地域強勢發(fā)展，再向全國跨地域規(guī)模復(fù)制 單個項目逐漸形成產(chǎn)品系列線，品牌效應(yīng)逐步滲透并在消費者心目中樹立鮮明的品牌形象，推動了企業(yè)品牌的形成,首先在深圳推出，其后在沈陽復(fù)制,萬科的品牌價值定位：創(chuàng)新型,萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃，營造一種居家的人文氛圍，給消費者帶來一種生活新體驗的品牌核心價值 萬科的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為創(chuàng)新型,產(chǎn)品的價值訴求點,居家的人文氛圍,生活新體驗,小區(qū)規(guī)劃 社區(qū)環(huán)境,創(chuàng)新,品牌價值定位,品牌的核心價值,消費者的價值感知,

3、中海的品牌建設(shè),面向特定客戶群，具有清晰的產(chǎn)品線 產(chǎn)品先在珠三角地區(qū)發(fā)展，再進行全國擴張 以項目為依托，逐步建立企業(yè)品牌,中高檔住宅物業(yè)，如中海華庭、中海怡翠山莊、中海雅園等,品牌發(fā)展,主要產(chǎn)品,1992年-1997年，業(yè)務(wù) 區(qū)域主要集中在香港,1997年后，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向 內(nèi)地，主要是發(fā)展珠三角 地區(qū)、北京、上海、成都 的中高檔物業(yè)的開發(fā),2002年后，大規(guī)模擴 展到到土地成本低、 市場需求大的二線中 等城市,以質(zhì)量精品項目為依托，多次 獲得“十大最佳精品小區(qū)”、 “十大最受歡迎樓盤”等獎項,項目品牌逐步滲透與規(guī)模聚 集，實現(xiàn)企業(yè)品牌建設(shè),中海的品牌價值定位：質(zhì)量精品型,產(chǎn)品的價值訴求點,質(zhì)量

4、良好,過程精品,質(zhì)量精品,品牌價值定位,品牌的核心價值,消費者的價值感知,產(chǎn)品質(zhì)量,中海通過打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量，形成品牌的核心競爭價值； 中海的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為質(zhì)量精品型；,順馳的品牌建設(shè),打造主要產(chǎn)品系列，細分目標客戶群 在天津市形成地區(qū)的強勢品牌，而后向全國擴展品牌知名度 從項目品牌開始深入人心，為企業(yè)品牌的打造作好鋪墊,1995年向房地產(chǎn)開發(fā)邁進 2002年底房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè) 成為天津的絕對第一,全國規(guī)模擴張過程中，強勢樹立 企業(yè)品牌,太陽城、世紀城等獲得多項 大獎，成功打造了藍色板塊、 城市板塊及半島等多個系列,形成藍色版塊、城市版塊等系列產(chǎn)品，鎖定中高檔住宅物業(yè),主要產(chǎn)

5、品,向北京、上海、蘇州、 南京等地進行大規(guī)模 強勢擴張,品牌發(fā)展,順馳的品牌價值定位：價值溢價型,順弛的產(chǎn)品能以相同的價格獲取更多的功能 順馳的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為價值溢價型,產(chǎn)品的價值訴求點,性價比高,價值溢價,價值溢價,品牌價值定位,品牌的核心價值,消費者的價值感知,產(chǎn)品的功 能與價格,萬科、中海、順馳品牌打造的案例小結(jié),萬科,城市花園、四季花城、金色家園三大中高檔住宅系列,中海,中高檔住宅物業(yè),順馳,從深圳、上海、北京等 核心區(qū)域向全國二線城 市規(guī)模復(fù)制,從珠三角向全國輻射發(fā)展,清晰的產(chǎn)品線 和產(chǎn)品特色,核心區(qū)域向全 國輻射發(fā)展,品牌形成的基礎(chǔ),品牌實現(xiàn)模式,創(chuàng)新,質(zhì)量精品,

6、價值溢價,品牌的價值定位,創(chuàng) 新,質(zhì)量精品,價值溢價,企業(yè),產(chǎn)品線,發(fā)展區(qū)域,品牌價值定位,從天津向全國滲透,帶來生活 新體驗,過程精品,性價比,中高檔住宅物業(yè),產(chǎn)品特色,萬科、中海、順馳的企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素研究,企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素,創(chuàng)新,質(zhì)量精品,價值溢價,客戶新體驗,質(zhì)量一流,性價比高,技術(shù)研發(fā),溝通,建筑 研發(fā) 中心,專業(yè) 公司 戰(zhàn)略 聯(lián)盟,媒體 公關(guān),會刊 （萬客會）,強大 技術(shù) 背景,專業(yè)公司 （施工、監(jiān)理、 物業(yè)、設(shè)計）,市場 價值鏈,復(fù)制力,渠道,地鋪 網(wǎng)絡(luò),成功,成功的原因,資源和能力,品牌發(fā)展規(guī)律總結(jié),品牌形成基礎(chǔ),品牌實現(xiàn)模式,品牌價值定位,品牌實現(xiàn)手段,品牌發(fā)展,品牌

7、的核心是產(chǎn)品，品牌形成的基礎(chǔ)是要具備清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特色，而品牌的實現(xiàn)需要采用適合企業(yè)自身的模式和手段,來源于消費者可感知的產(chǎn)品價值,二、一線開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)研究,單一化房地產(chǎn)企業(yè) 萬科組織架構(gòu)-“總部相對集權(quán)”,總公司集中核心權(quán)力,分公司執(zhí)行操作機構(gòu),組織架構(gòu)研究,萬科組織機構(gòu)-總部相對集權(quán),重要職能,管理方式,土地獲取 資金管理 財務(wù)管理 人力資源 薪酬管理 研發(fā)中心,單一化房地產(chǎn)企業(yè)順馳組織架構(gòu)-分權(quán)型,各 區(qū) 域 公 司,客戶資 源維護,城市和土地判斷,聯(lián)動支持,集團控制財務(wù)，關(guān)注各區(qū)域、各項目的銷售回款和貸款完成情況，在集團調(diào)劑資金。,對各分公司最大程度放權(quán),集團對分公司放權(quán)沒有底

8、線，堅持每個公司都有絕對權(quán)利，組織架構(gòu) 根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)置，每個分公司根據(jù)集團總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略；各分 公司之間相互獨立 集團總控財務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配和調(diào)劑資金給各區(qū)域公司,多元化房地產(chǎn)企業(yè)中海組織架構(gòu)-集權(quán)控股,絕對控股：持股比例50%以上,全資子公司,案例總結(jié) - 萬科、中海、順弛的組織架構(gòu),組織架構(gòu)建構(gòu)模式的優(yōu)缺點,三、一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究,萬科 中國行業(yè)老大， 開發(fā)特色產(chǎn)品系列最成功的開發(fā)商 ,城市花園系列,四季花城系列,情景洋房系列,假日風(fēng)景系列,萬科“金色系列,典型特征： 城市近郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以多層/高層2/3房戶型為主力,典型特征： 城市遠郊大盤，多期持續(xù)開發(fā)，以3房為主力產(chǎn)品

9、，部分別墅產(chǎn)品，以TH為主,典型特征： 城市中心區(qū)的高層住宅，以中小戶型為主力,典型特征： 低密度產(chǎn)品介于別墅形態(tài)和板樓產(chǎn)品之間的產(chǎn)品。最大的特色就是退臺，,深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院,自然人文系列,產(chǎn)品系研究-萬科,產(chǎn)品系,階段,上海萬科城市花園,北京萬科城市花園,沈陽萬科城市花園,第一階段 93-1996,第二階段 97-2003,第三階段 2003今至,天津萬科城市花園,深圳萬科城市花園,廣州萬科城市花園,大連萬科城市花園,北海萬科城市花園,鞍山萬科城市花園,武漢萬科城市花園

10、,長春萬科城市花園,成都萬科城市花園,深圳四季花城,南昌四季花城,武漢四季花城,上海四季花城,沈陽四季花城,廣州四季花城,深圳金色家園,南京金色家園,沈陽金色家園,成都金色家園,北京金陽公寓,北京四季花城,城 花 系,四 季 花 城 系,金 色 系,中山假日風(fēng)景,天津假日風(fēng)景,上海假日風(fēng)景,假 日 系,北京假日風(fēng)景,萬科在開發(fā)伊始，在深圳本地開發(fā)了天景花園、萬景花園、荔景大廈等項目，進行“無章法”多種物業(yè)形式開發(fā)，萬科品牌和核心競爭力尚未成形； 在仔細思考之后，萬科打造“城花”系列，將同系產(chǎn)品在不同區(qū)域作強，樹立良好的品牌形象及影響力； 同系產(chǎn)品作強之后，在“城花”持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上開始打造“四

11、季花城”、“金色”、“假日”產(chǎn)品系的開發(fā)，呈現(xiàn)多產(chǎn)品系綜合支撐品牌的狀態(tài)，品牌影響力深入人心； 各系產(chǎn)品線均較好發(fā)展，規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生，品牌支撐時代來臨； 自第二階段后期，在主要產(chǎn)品線打造過程中，根據(jù)客戶細分、土地屬性不同打造不同特質(zhì)項目；,萬科產(chǎn)品系發(fā)展,城市花園系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢,多系列發(fā)展 品牌形象清晰,急速擴張 成為行業(yè)領(lǐng)袖,初級階段 88-1992,荔景大廈,萬景花園,天景花園,無序開發(fā),龍湖 走在快速擴張，大品牌樹立的路上 客戶滿意度第一、重慶低密度產(chǎn)品老大 ,龍湖香樟林,龍湖藍湖郡,龍湖弗萊明戈,北京：龍湖香醍漫步 龍湖滟瀾山別墅,產(chǎn)品系研究-龍湖,成都市場,北京市場,重慶

12、市場,低密度混合物業(yè),城市物業(yè),異地開發(fā),開發(fā)歷程,階段,第一階段,第二階段,第三階段,龍湖產(chǎn)品系發(fā)展,低密度混合物業(yè)系列的持續(xù)打造，建立壟斷優(yōu)勢,多系列發(fā)展 品牌形象清晰,急速擴張 異地開發(fā),開發(fā)歷程,階段,第一階段 單系產(chǎn)品支撐品牌,第二階段 品牌支撐多系產(chǎn)品,第三階段 品牌領(lǐng)袖，綜合開發(fā)，急劇擴張,特征： 大規(guī)模開發(fā)； 客戶群較為單一； 成為某一個細分市場的“專家”； 在細分市場中完成量的積累； 開始建立品牌形象。,特征： 進入多個細分市場，多系產(chǎn)品開發(fā)； 大品牌形象建立并統(tǒng)一。,特征： 急速擴張各個細分市場的市場份額； 成為超大規(guī)模開發(fā)商； 異地開發(fā)； 資本運作。,領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品系發(fā)展規(guī)

13、律特征,綠城基于核心競爭力的標準化產(chǎn)品模式輸出,綠城桂花園系列,產(chǎn)品系研究-綠城,綠城桂花園系列產(chǎn)品模式的制定和輸出，使綠城由浙江領(lǐng)袖地產(chǎn)企業(yè)，成為全國知名品牌房地產(chǎn)開發(fā)商,1995年，綠城杭州丹桂花園為綠城的開山之作，開創(chuàng)了杭州“低樓層、低密度公寓“之先河； 隨后，金桂花園、銀桂花園、月桂花園、云桂花園、蘭桂花園陸續(xù)開工。,第一階段,19951997,1998年，杭州桂花城開盤，其優(yōu)美的環(huán)境和典雅的建筑轟動了業(yè)界，并榮獲“2002年浙江人居經(jīng)典”、“2002年中國精品樓盤”（杭州代表樓盤），基本確立了“桂花城開發(fā)模式”； 2001年，綠城舟山丹桂園誕生，綠城桂花城系列公寓作品首度出現(xiàn)在杭州以

14、外的城市。,第二階段,19982001,2002年，綠城桂花城系列作品全面進軍全國市場； 2002年，綠城合肥桂花園進入安徽市場，并榮獲“2003 全國人居經(jīng)典競賽綜合大獎”； 2003年，綠城北京百合公寓，進入北京市場； 2004年，綠城長沙桂花城首度進入湖南市場。 2005年，綠城寧波桂花園,第三階段,2002至今,綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新,杭州桂花城：建筑以45層低層公寓為主要組團，間以典雅莊重的別墅和挺拔秀麗的電梯公寓；園區(qū)中心是面積達3萬平方米的大規(guī)模中心花園，在中心花園兩側(cè)和建筑物低層及建筑物之間。中心花園及組團綠化、宅間綠化構(gòu)成了桂花城龐大的綠地系統(tǒng)

15、，并融入江南特有的園林藝術(shù)，近千方的桂湖、舒緩流動的水系給住戶帶來水的靈動，讓居住者與自然處于和諧境界,合肥桂花城：圍而不合的整體布局，外借湖光山色入園，內(nèi)依各組團高低錯落，形成靈活有序的空間形態(tài)； 大規(guī)模的中心花園和組團、宅間綠地及蜿蜒曲折的水系，形成了層次豐富的生態(tài)視域。,長沙桂花城：沿承綠城“桂花”系列公寓產(chǎn)品的特點，以低密度、低容積率、高綠化率為主要特色； 采用江南圍合式的布局方式，通過大規(guī)模的中心花園和組團規(guī)模綠地、宅間綠地和蜿蜒曲折的水系，營造具有兩級布置規(guī)劃體系的江南小鎮(zhèn)意象；,低密.高綠的.高尚社區(qū),通過精致的南方園林景觀設(shè)計手法，營造出人居與自然的和諧居住氛圍為綠城系列產(chǎn)品市

16、場領(lǐng)先性的突出表現(xiàn),項目景觀設(shè)計的經(jīng)典之筆為大規(guī)模中央花園 以江南青山綠水的獨特景觀為依據(jù)，追求園區(qū)居住環(huán)境的高品位 景觀設(shè)計富于空間層次感，根據(jù)建筑形態(tài)不同設(shè)置各種花草樹木、景觀小品； 蜿蜒曲折的水系，水系與各組團的結(jié)合部位，營造水景、雕塑、小型噴泉、觀景平臺等精制的景觀，讓人在中心區(qū)域活動的同時，從每個角落都能看到不同的景致,金地基于特定細分客戶人群的創(chuàng)新產(chǎn)品系列,金地格林小鎮(zhèn)系列,產(chǎn)品系研究-金地,金地格林系列為以低密、高綠化以及卓越品質(zhì)為特征的生態(tài)健康型住宅產(chǎn)品，被譽為金地新產(chǎn)品主義旗幟下的創(chuàng)新領(lǐng)先品牌,“格林”為金地首創(chuàng)概念，直取“Green”英文原意，以綠色造鎮(zhèn)，同時援引格林的童話

17、意境，將和諧、安寧的居住文化發(fā)揮的淋漓盡致。 格林系列產(chǎn)品皆以“格林”命名，金地并非固守成規(guī)的因襲，而是以理性的態(tài)度與不懈的人居實踐，不斷深入實現(xiàn)同一個溫柔的棲居夙愿以科學(xué)筑家，創(chuàng)造綠色、自然、舒適、自由的和美人生。 源自歐洲的品質(zhì)生活,金地格林系列率先在北京、上海等成熟市場推出，逐漸向快速發(fā)展的二線城市擴張,上海金地格林春曉,占地14萬平方米，以聯(lián)排別墅為主,上海金地格林春岸,總建面15.2萬平方米，容積率1.2，以花園洋房為主,上海金地格林世界,占地面積2100畝，容積率0.67，產(chǎn)品以Townhouse為主,北京金地格林小鎮(zhèn),武漢金地格林小城,占地 49.79萬平方米，容積率1.5,以包

18、括多層、花園洋房為主,占地 24公頃，容積率1.25,以花園洋房為主,占地 13.6萬平方米，容積率1.9,以多層、小高層為主,東莞金地格林小城,純正的歐洲小鎮(zhèn)風(fēng)情，簡潔明快的建筑風(fēng)格、閑散親和的社區(qū)，所創(chuàng)建的高檔生態(tài)社區(qū)為格林系列產(chǎn)品的核心競爭力,項目復(fù)制開發(fā)模式研究總結(jié),四、萬科企業(yè)專題研究,萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè) 萬科客戶細分策略 萬科住宅產(chǎn)業(yè)化,萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)之路,企業(yè)發(fā)展第一階段 （1984-1994）,企業(yè)發(fā)展第二階段 （1994-2004）,企業(yè)發(fā)展第三階段 （2004）,多元化（做加法）,精細化（做乘法）,資料來源：萬科地產(chǎn)品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究報告,“綜合商社”

19、“以房地產(chǎn)為主導(dǎo)，以貿(mào)易為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補充”,開始第二輪擴張，以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域。力求形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。,專業(yè)化（做減法）,一是退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)；二是收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線；三是提出城市中檔住宅為主。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)品牌建設(shè)歷程,品牌第一階段 （1988-2001）,品牌第二階段 （2001-2005）,子品牌建設(shè),系統(tǒng)品牌整合,單項目開發(fā) 無企業(yè)品牌 代表項目： 天景花園 荔景大廈,產(chǎn)品系：全國建立知名產(chǎn)品系，異地復(fù)制 物業(yè)管理：集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。,豐富產(chǎn)品線系列

20、強勢客戶管理和品牌內(nèi)涵 圍繞品牌展開全面的調(diào)研 品牌核心理念的提出 概括萬科品牌的個性 建立系統(tǒng)品牌傳播體系,核心業(yè)務(wù)： 大眾住宅項目開發(fā) 主營業(yè)務(wù)： 房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理 輔助業(yè)務(wù)： 酒店、商業(yè)街、會所等社區(qū)配套經(jīng)營,萬科的二十年歷程：通過專業(yè)化和品牌為市場環(huán)境的變化做準備,我覺得土地轉(zhuǎn)讓制度改革政策，是萬科等待了十多年的。我們開始創(chuàng)業(yè)的時候，就開始賭這一天，我們終于賭贏了。如果我們輸了，我們很可能輸?shù)煤軕K。萬科一直在為這樣的政策做準備。 VANKE總經(jīng)理郁亮,萬科,城市中檔住宅 為主業(yè),剝離非房地產(chǎn)業(yè)，放棄多元化,放棄別墅、商場、寫字樓,出售華潤萬佳,收縮全國布局13變4,放棄30家企

21、業(yè)的持股權(quán),1993,1994,1994,1995,2001,萬科提出高于25的利潤不做，就是因為萬科從貿(mào)易起家，切身感受到暴利終將轉(zhuǎn)向社會平均利潤率，企業(yè)的長遠發(fā)展不能建立在超額利潤率的基礎(chǔ)之上。 王石,對美國增量房市場保持持續(xù)發(fā)展的判斷，是Pulte制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù),以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè) 我們的利潤來源主要來自開發(fā)收入下扣除成本后的利潤 pulte,人口增長，移民增加，收入上升和購房趨勢持續(xù)，使增量房保持穩(wěn)定的市場需求。 pulte分析,由于需求增量比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)增長在于擴大市場占有。 pulte分析,公司堅持的根本： 增長通過穩(wěn)健的（開發(fā)）業(yè)務(wù)帶來的收入扣除成本后的利潤 維持較好的資產(chǎn)

22、負債，使其在市場機遇出現(xiàn)之際擁有優(yōu)勢 在建筑效率、質(zhì)量、客戶滿意度方面保持領(lǐng)先 雇傭、培訓(xùn)、和保留最好的員工（人力資源） 戰(zhàn)略思考、對營運和融資的判斷力 總是挑戰(zhàn)自己、超越自己,萬科標桿 Pulte成功關(guān)鍵點1,戰(zhàn)略性收縮和聚焦，是PULTE對美國宏觀環(huán)境分析后的關(guān)鍵性舉措,住宅 商用房地產(chǎn) 零售銀行,27個州 54個市場區(qū)域,住宅,主要大城市,1956,1950年代后期,1970-1990年代,目前,萬科標桿 Pulte成功關(guān)鍵點2,靈活管理最關(guān)鍵的土地資產(chǎn),關(guān)于土地獲得和控制方面，需要進一步研究美國目前的土地制度和開發(fā)管制,A.事前做長期規(guī)劃,B.控制土地儲備，拋離對手（過去三年，用地10

23、0,000塊，但有控制地302,000塊），當(dāng)需求上漲時，保證業(yè)務(wù)增速發(fā)展,C. 2005年，土地儲備343,000塊（價值65億美圓），46%持有，54%根據(jù)環(huán)境來定（交付定金4億美圓，中斷交易時部分可退還），因此，可降低環(huán)境改變帶來的風(fēng)險（土地更易獲得，或地價下跌）。當(dāng)需求舒緩時，可放慢業(yè)務(wù)發(fā)展。,萬科標桿 Pulte成功關(guān)鍵點3,精細化是pulte的核心綱領(lǐng)，精細化以提高質(zhì)量和客戶滿意度為標準,辨別最佳 優(yōu)質(zhì)地塊,標準化降低 住宅成本,目標客戶群鎖定,客戶細分擴大市場占有率 終身鎖定所帶來的忠誠度 迅速整合，消除重疊功能，組合可利用資源 在規(guī)模、地理布局和產(chǎn)品包方面處于絕對領(lǐng)先,客戶細分

24、：首次置業(yè)、首次換房、二次換房、活躍老年人 PMC服務(wù):對低收入置業(yè)者貸款 并購DelWebb,占領(lǐng)老年人公寓市場,改變流程，降低材料和人力成本 創(chuàng)立“圖書館”，收集賣得最好的建筑平面圖，進行排序，篩減一半至大概1200種戶型，找機會再削減一半 根據(jù)建筑材料和在現(xiàn)場的建筑難易程度進行評估，確保效益 排列內(nèi)部的規(guī)格來匹配不同的11種客群,低成本給客戶帶來更多價值 產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先提高客戶滿意度 減少了不必要的變化，減少運營成本,萬科標桿 Pulte成功關(guān)鍵點4,萬科未來十年的戰(zhàn)略：從專業(yè)化走向精細化；以“有質(zhì)量增長”為戰(zhàn)略目標,有質(zhì)量的增長,資本回報率,客戶忠誠度,產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新,HR回報率,萬科戰(zhàn)

25、略目標,萬科對中國大陸房地產(chǎn)的判斷：未來10年內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)依然是中國房地產(chǎn)市場的主旋律；,基于“有質(zhì)量增長”的三大策略選擇,多角度融資 通過合并縮減成本和絕對領(lǐng)先 對土地的戰(zhàn)略性控制,其他策略,萬科戰(zhàn)略目標,萬科的3+X模式提出的核心原因,管理資源的把握，企業(yè)管理能力在核心城市周邊則性比相對容易復(fù)制，如果太遠復(fù)制較弱,城市圈聚焦策略,運輸成本,管理,3+X,工業(yè)化產(chǎn)品運輸有180英里法則，產(chǎn)品運出180英里就不經(jīng)濟；如果區(qū)域太分散，則必須在每個城市設(shè)工業(yè)部品的生產(chǎn)基地，但若這些城市銷售量較小，不能達到盈虧平衡點，全部集中三大區(qū)，很多項目共享一個工廠，大部在180英里,一個房地產(chǎn)公司在一個城市

26、最經(jīng)濟市場份額8%(經(jīng)驗值)，份額太大對公司經(jīng)營風(fēng)險很大，同時導(dǎo)致樓盤之間內(nèi)部競爭(主要是土地市場壟斷較難)，減少邊際收益率,市場份額,人口流動,2005年，全國338萬高校畢業(yè)生中，91選擇在北京、上海、深圳、廣州、浙江、江蘇求職。,“客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由”，主張留住客戶一輩子,客戶細分策略,客戶價值 萬科的成功正是基于客戶價值的成功。在急劇變化的環(huán)境中把握迅速變化的客戶價值，這才是企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力,房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有三個階段：產(chǎn)品導(dǎo)向、市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向。 當(dāng)國內(nèi)大部分房地產(chǎn)企業(yè)還處在項目開發(fā)為主的產(chǎn)品導(dǎo)向階段以及市場細分定位的市場導(dǎo)向階段，萬科已經(jīng)開始領(lǐng)先其他對

27、手，進入基于客戶細分的客戶價值和客戶需求導(dǎo)向的階段。,2004年，在萬科20周年之際，對未來十年進行了戰(zhàn)略規(guī)劃。“從以項目運營為核心的方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式”,金色家園系列 深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園,城市花園系列 上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園,四季花城系列 深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城,自然人文系列 深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍

28、山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院,城市中心區(qū)以高密度、高層建筑為主體，產(chǎn)品地位相對集中，戶型不大，用地規(guī)模偏小,城市郊區(qū)交通條件和產(chǎn)業(yè)就業(yè)條件比較好，產(chǎn)品以多層為主，兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅，規(guī)模適中,城鄉(xiāng)結(jié)合部規(guī)模大盤多在大的發(fā)展區(qū)域之中(大型居住區(qū)或大型開發(fā)區(qū))，產(chǎn)品類型多元，規(guī)模較大,特色資源項目,產(chǎn)品精細化策略,產(chǎn)品精細化，產(chǎn)品線分級，是萬科留住客戶的核心競爭力,多角度融資、通過合并縮減成本和絕對領(lǐng)先、對土地的戰(zhàn)略性控制,其他策略,多角度融資,凈資產(chǎn)收益率保持在10以上，保持持續(xù)的股權(quán)融資資格和債權(quán)融資能力; 資產(chǎn)負債率保持在5060，長期具備低財務(wù)風(fēng)險和高信用等級;

29、 較高的盈利水平和廣泛的資本市場融資，使得萬科獲得了更大規(guī)模的債務(wù)融資能力;,合并縮減成本和絕對領(lǐng)先,萬科認為在城市中心區(qū)和亞中心區(qū)做項目利潤最高，類似金色家園系列最賺錢，或高檔些的金域藍灣，而且容易復(fù)制，因此和中糧、一航等企業(yè)合作就是為進入中心區(qū)和亞中心區(qū)； 萬科計算：單位投入成本對利潤的貢獻率,如投1億產(chǎn)生多大利潤，將萬科的核心競爭力列舉對比貢獻率，發(fā)現(xiàn)其他核心競爭力都不賺錢，而交通和位置最賺錢,也即土地，因此相對在城外非資源性用地是不賺錢的，比如而四季花城四年半時間才賺5.3億,對土地的戰(zhàn)略性控制,萬科獲利來源兩種方式：一是土地升值；二是在市場平穩(wěn)的狀態(tài)下，保證每個項目毛利率35%-40

30、%情況下，不斷加快資金流轉(zhuǎn)； 萬科現(xiàn)與一航等有較大土地儲備的公司合作，對方占股60%，萬科占股40% ；,四、萬科企業(yè)專題研究,萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè) 萬科客戶細分策略 萬科住宅產(chǎn)業(yè)化,通過對標桿企業(yè)的學(xué)習(xí)，萬科依據(jù)不同維度對市場進行了細分，把客戶群劃分成了更細的五大類,從2003年開始，萬科開始學(xué)習(xí)美國帕爾迪公司客戶細分的成果，對中國市場進行的仔細研究，發(fā)現(xiàn)由于人口增長、家庭規(guī)模小型化、人口老齡化等原因，未來特定類別的住宅需求將很旺盛。在此基礎(chǔ)上，萬科根據(jù)家庭生命周期、家庭收入和房屋價值3個維度，通過定性和定量分析，把客戶群體分成了5個更細的類別： 核心型家庭：家庭有一個生活核心，所有的

31、家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型” 或者叫小太陽為主。這個家庭有一個1-14歲的小孩，家庭成員的行為模式一定是圍繞著這個小孩來轉(zhuǎn)，對項目的選擇會非常在乎如教育配套設(shè)施以及為兒童服務(wù)的設(shè)施。 注重自我享受的社會新銳家庭：工作3到5年，有一定的積蓄和經(jīng)濟基礎(chǔ)的年輕人，有比較好的職業(yè)，實現(xiàn)自我愿望的能力比較強。 關(guān)心健康的幸福晚年家庭：關(guān)心健康，有著足夠經(jīng)濟實力的退休老人，同時又關(guān)心自己老年生活。 價格敏感的務(wù)實家庭：拆遷后需要新的房子生活的人群，一般來說家庭收入不高。 彰顯地位的成功家庭：富貴之家，成功人士，追求毫宅和社會標簽的人。 在5類細分人群的基礎(chǔ)上萬科又細分為10小類：青年

32、之家、青年持家、小太陽、后小太陽、三代-孩子、老人-二三代、富貴之家、務(wù)實之家、中年之家,在萬科初期，對自身客戶群的描述是：“2545歲，受過良好教育的城市白領(lǐng)、公務(wù)員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主?！卑凑者@種描述，萬科構(gòu)筑了為新興中產(chǎn)階層打造的城市花園系列、花園新城系列和四季花城系列，不僅使萬科脫離了靠土地生存的“通用模式”，并且激發(fā)了萬科在土地價值低的郊區(qū)創(chuàng)造出了一流的產(chǎn)品。,對于不同類別客戶群體的描述，是用一種生活的狀態(tài)來進行的，不同的生活群體有著不同的生活狀態(tài)。,萬科：留住客戶一輩子,萬科從帕爾迪學(xué)到了如何確立價值定位。王石說：“現(xiàn)在萬科開始改變了，萬科的定位是客戶的終身鎖定

33、，從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進入職場時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的房產(chǎn)品?！?基于客戶細分體系，萬科建立起系統(tǒng)的產(chǎn)品品類體系，為客戶提供梯度產(chǎn)品，終身鎖定那些對產(chǎn)品滿意的顧客。,萬科企業(yè)已獲得了高度的客戶認同，根據(jù)調(diào)查：每個老客戶向6.28人推薦了萬科樓盤，實際成交率20.38%,不同年齡階段變動或升級的住房需求，社區(qū)的人文氣息，讓顧客推薦顧客，萬科想讓十萬客戶一輩子都能住在萬科。,畢業(yè)三五年、住著方便的小戶型的職業(yè)新銳總有一天要成家，或

34、者成為望子成龍的家長，或者成長為成功人士。 初次換房、二次三次換房以及退休買房，后面還有許多文章可作,基于客戶價值和客戶需求導(dǎo)向的開發(fā)經(jīng)營方式使萬科開發(fā)的項目不斷獲得市場認可，取得成功,應(yīng)用客戶模型，萬科在拿地之前首先對房地產(chǎn)市場進行細分，通過定位報告，描述目標人群（家庭）的客戶特征，從客戶來源、客戶類別、置業(yè)需求、置業(yè)關(guān)注點、置業(yè)目的、其他特征等方面去描述，研究每個細分市場的需求，然后借用專業(yè)工具拿地，拿到地后，根據(jù)客戶的需求萬科產(chǎn)品研發(fā)部門對此再進行專門的研究，進行產(chǎn)品設(shè)計。這些前期的功課為后期項目的銷售奠定了良好的基礎(chǔ),客戶策略成功應(yīng)用項目： 天津萬科金色家園,項目產(chǎn)品特征：具有優(yōu)越的地

35、段價值；社區(qū)業(yè)主一般就業(yè)于項目周邊區(qū)域，具有較高的文化素質(zhì)和良好的受教育程度；并擁有向城市開放的高品質(zhì)商業(yè)街區(qū)。 項目客戶群：對區(qū)域發(fā)展充滿信心，希望區(qū)域內(nèi)能夠出現(xiàn)高檔次項目；追求高品質(zhì)的時尚生活.對自身和社會有較高的追求，需要一個高品位社區(qū)彰顯身份；擁有穩(wěn)定的經(jīng)濟來源；有開放、樂觀、喜歡接受新事物的心態(tài)，有超前的消費意識，有對事物獨特的認識觀念。,萬科金色家園項目，占地7萬平，建筑面積10萬平，06年亮相天津市場，獲得客戶高度認可。,在客戶需求研究導(dǎo)向下，萬科設(shè)計了適合目標客戶群體的建筑風(fēng)格、戶型結(jié)構(gòu)面積和社區(qū)氣質(zhì),金色家園創(chuàng)造了最簡潔的建筑形態(tài)和最單純的功能形態(tài)樓體外檐是低調(diào)而有性格的顏色

36、層次，構(gòu)成完整的六面造型，體態(tài)綽約； 一個單元的純板樓，充分保障了歸屬感與私密性，成雙成對的錯落布局，達到共享與均好的最大化； 三種戶型，構(gòu)造了純粹的居住環(huán)境，營造順暢與友善的溝通空間。,11層的建筑，采用了重度純色方案，從視覺上降低了色彩的刺激度，拉開了樓與樓之間的心理距離； 另外一種18層的建筑，則采用了高、中、低三種明度的深色設(shè)計，在與純色11層建筑相融合的基礎(chǔ)上，豐富了色彩感，提高了整體建筑群的層次感，凸現(xiàn)建筑的個性風(fēng)格與時代感。,基于對天津市整體人群的分類，萬科針對10萬平的樓盤規(guī)模，采取了不同于大盤的運作方式： 首先是在市場研究和客戶細分的基礎(chǔ)上聚焦目標客戶，確定了兩種人群，一類是

37、“社會新銳”，一類是“望子成龍” 然后根據(jù)對這兩類客戶的家庭結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、空間審美的研究，設(shè)計和推敲適合他們的具體戶型。 最終金色家園一共只推出11層和18層兩種樓型、3種戶型，分別是105平米平層兩室、101平躍層兩室、117平三室。其中面向“社會新銳”的設(shè)計的101平的兩房躍層，獲得天津創(chuàng)新戶型大獎，被譽為“最具個性的品質(zhì)婚房”。,在101平的兩房躍層戶型中，除了情趣感和舒適度之外，最大的亮點是近8平米的超大露臺，將戶外生活盡情發(fā)揮，并與樓上主臥外陽臺遙相呼應(yīng)，平添一份生活情趣。 聘請著名建筑設(shè)計公司，在成熟社區(qū)注重功能和實用的開發(fā)，外觀時尚、現(xiàn)代的露臺，還能兼顧其他功能。,萬科客戶分類：生活特征與居住偏好,資料來源：萬科營銷工作會議記錄,萬科客戶分類：生活特征與居住偏好,資料來源：萬科營銷工作會議記錄,萬客會是萬科用以積累、梳理、管理、維護、發(fā)掘老客戶以實現(xiàn)關(guān)系營銷的手段，值得