房地產(chǎn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得

1、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得【內(nèi)容摘要】百銳的郭老師講房地產(chǎn)的全面預(yù)算管理，聽課的大多數(shù)是各房企財務(wù)專業(yè)的人員，大多聽的云里霧里的，不知道老師在講什么，第一部分，1)全面預(yù)算管理是企業(yè)生存所必須要做的事情，重心是管理，是全公司的事情，2)對企業(yè)戰(zhàn)略的通俗理解，就是企業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金和對未來預(yù)期更多的現(xiàn)金，3)全面預(yù)算的核心是投資預(yù)算和籌資預(yù)算，4)從業(yè)務(wù)鏈的角度看全面預(yù)算，展現(xiàn)了對企業(yè)發(fā)展非常重要的四個維度，5)實行全面預(yù)算管理，不是被動適應(yīng)管理，而是通過全面預(yù)算主動改進工作，把更多的資源投放到增值作業(yè)中，提升必要非增值作業(yè)的實施效果，全面消除非必要非增值作業(yè)，6)在確定公司戰(zhàn)略和預(yù)算的時候，必須堅

2、持超越去年的業(yè)績，因為不進則退，7)在集團公司向子公司下達目標值時，可以從3個方面考慮。百銳的郭老師講房地產(chǎn)的全面預(yù)算管理，聽課的大多數(shù)是各房企財務(wù)專業(yè)的人員，大多聽的云里霧里的，不知道老師在講什么。我是做運營的，所以對老師講的內(nèi)容和示例心領(lǐng)神會、深以為然。第一部分：課程記錄1)全面預(yù)算管理是企業(yè)生存所必須要做的事情，重心是管理，是全公司的事情。尤其是制造業(yè)，是所有行業(yè)的先驅(qū)，他們對于存銷比、庫存的控制，就是對預(yù)算的控制。針對房地產(chǎn)企業(yè)，全面預(yù)算關(guān)注和體現(xiàn)的的，是論證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性、可行性和提示風(fēng)險。所以老師也多次強調(diào)：明確的企業(yè)戰(zhàn)略是推行全面預(yù)算的前提。全面預(yù)算不是目的，而是實現(xiàn)企

3、業(yè)戰(zhàn)略的手段。在精細化管理的今天，全面預(yù)算是企業(yè)發(fā)展避免“暗礁”的關(guān)鍵。2)對企業(yè)戰(zhàn)略的通俗理解，就是企業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金和對未來預(yù)期更多的現(xiàn)金?；诂F(xiàn)金和更多的現(xiàn)金這類經(jīng)濟活動的預(yù)算，就是房地產(chǎn)的全面預(yù)算。一般來說，衡量項目是否賺錢的指標不能僅僅是利潤率，還要考量內(nèi)部收益率、股東凈資產(chǎn)收益率等等，最最重要的，是控制好現(xiàn)金流，絕對保證現(xiàn)金流的安全。3)全面預(yù)算的核心是投資預(yù)算和籌資預(yù)算。投資預(yù)算解決將來要做什么現(xiàn)在能做什么預(yù)算的內(nèi)容（irr不低于15%，roe不低于8%）詳細預(yù)算和實施控制；籌資預(yù)算解決錢從哪里來，指標是資金成本低（低于12%），期限匹配，防斷裂。4)從業(yè)務(wù)鏈的角度看全面預(yù)算，展現(xiàn)了

4、對企業(yè)發(fā)展非常重要的四個維度：未來規(guī)劃（戰(zhàn)略視野）、理性決策（資源配置）、運營效率（執(zhí)行控制）、結(jié)果評價（績效管理）。5)實行全面預(yù)算管理，不是被動適應(yīng)管理，而是通過全面預(yù)算主動改進工作，把更多的資源投放到增值作業(yè)中，提升必要非增值作業(yè)的實施效果，全面消除非必要非增值作業(yè)。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)更加要注意有息債務(wù)率與同業(yè)水平的比較，確定自己的安全邊際，才能更有價值、更安全。6)在確定公司戰(zhàn)略和預(yù)算的時候，必須堅持超越去年的業(yè)績，因為不進則退。前進的腳步要以同業(yè)水平為參照，而不能局限于自身水平。所以房企要想跟上行業(yè)發(fā)展的腳步，必須有大量高水平職業(yè)經(jīng)理人的加入。7)在集團公司向子公司下達目標值時，

5、可以從3個方面考慮：1、息稅前利潤+自由現(xiàn)金流；2、沉淀資產(chǎn)確認與剝離；3、資產(chǎn)計價時點和價值問題。8)通過全面預(yù)算管理，企業(yè)可以有效擺脫對經(jīng)濟周期的依賴，對于房地產(chǎn)企業(yè)尤其重要。9)籌資預(yù)算：籌資渠道可以是內(nèi)源籌資、債務(wù)籌資和股權(quán)籌資，籌資策劃時優(yōu)先考慮債務(wù)籌資，最不利情況才考慮股權(quán)籌資。全行業(yè)平均籌資成本目前綜合水平是6、25%左右，要通過高周轉(zhuǎn)來解決籌資成本高的問題。（參考案例碧桂園）10)籌資預(yù)算時：資金成本要低于irr，差值越大越好；資金期限和投資回收期要“匹配”（過長過短都不好）；最佳資金結(jié)構(gòu)是50%自有資金+50%借貸資金；籌資順序和籌資時機要根據(jù)企業(yè)和項目特點靈活機動。11)籌

6、資預(yù)算的目的是要增加無息負債的來源渠道，提高無息負債率。房地產(chǎn)行業(yè)的參考指標是60%以上。12)全面預(yù)算的編制和調(diào)整，一般公司采用3年規(guī)劃、年度編制、年度或半年都調(diào)整；大型公司采用滾動編制，季度更新。13)所有信息采集都可以通過信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)，不必耗費人工。14)確定全面預(yù)算指標時，要解決預(yù)算松弛的問題：1、慎重確定下級參與的程度和方式；2、上級參與，注意信息不對稱的問題；3、完善評價標準，緩解執(zhí)行壓力。最后一條的意思還是說全面預(yù)算不是目的，而是手段，如果僵化對全面預(yù)算的考核，會帶來鼓勵說謊的結(jié)果。所以考核的目的，不是考核決算與預(yù)算的一致性，而是考核全面預(yù)算的規(guī)范性、全面性、及時性和周密性。

7、15)全面預(yù)算的組織機構(gòu)：要遵循不相容職務(wù)分離原則。1、批準和編制要分開；2、執(zhí)行和審批要分開；3、執(zhí)行和監(jiān)管要分開；4、執(zhí)行和記錄要分開。所以建議全面預(yù)算由全面預(yù)算管理委員會編制，董事會批準，城市公司執(zhí)行，調(diào)整要按照權(quán)限審批，監(jiān)事會、審計和財務(wù)部門監(jiān)管，運營部門記錄。16)執(zhí)行全面預(yù)算的重點在于規(guī)則：先規(guī)則后行動，規(guī)則面前人人平等，一切行為皆受控；規(guī)則越復(fù)雜和詳細，控制就越簡單和迅速。17)創(chuàng)建規(guī)則的示例：國家有立法法，企業(yè)要有制度管理辦法。18)預(yù)算分析報告的內(nèi)容（最好的報告格式是體檢報告）：1、上期改進建議執(zhí)行情況追蹤。2、關(guān)鍵指標完成情況。3、影響指標完成情況的內(nèi)外部因素分析。4、分析

8、差異的改進建議、預(yù)警及對應(yīng)策略。5、根據(jù)變動情況預(yù)測其趨勢及規(guī)律。19)企業(yè)實行全面預(yù)算的方法：先削足適履，再改履適足。第二部分：現(xiàn)狀思考 我從做招采，到做成本，再到做運營，期間經(jīng)歷了幾乎所有房地產(chǎn)公司的職能（拓展、前期、銷售、設(shè)計、合約、工程、客服、物業(yè)、運營）。當(dāng)然明白實施全面預(yù)算管理對于企業(yè)的重要性，但是通過運營管理讓我也能清楚的認識到中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)實情況。1)公司目標不明確，中小企業(yè)老板對企業(yè)目標有隱藏的需要。2)公司各職能，尤其是財務(wù)，老板有神秘化的需要。3)公司各職能的本位主義傾向，會嚴重影響整體合力，導(dǎo)致內(nèi)耗。4)全面預(yù)算的方向是打破企業(yè)的組織邊界和管理邊界，而現(xiàn)實

9、中企業(yè)的組織邊界和管理邊界往往不斷加強。5)預(yù)算執(zhí)行分析或者后評估體系，變成找理由或是歌功頌德的平臺。6)企業(yè)的管理架構(gòu)沒有遵循不相容職務(wù)分離原則，往往高管團隊既是戰(zhàn)略制定者，又是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行者，還是戰(zhàn)果評價者。企業(yè)發(fā)展過多依賴老板拍腦袋賭運氣，管理淪為空談。第三部分：實際案列和分析建議1)某集團公司年底匯總項目次年有效存貨為10億元，于是次年的企業(yè)銷售目標即確定為10億元。分析：不能把收集的信息當(dāng)成目標，目標必須參照同業(yè)水平設(shè)定，設(shè)定的目標與收集的信息可以沒有關(guān)系，目標是企業(yè)將來要做什么。所以管理學(xué)上有一個經(jīng)典的過程是：設(shè)定目標、找到方法、分析現(xiàn)狀、采取行動?，F(xiàn)實中很容易將找到方法和分析現(xiàn)狀搞亂

10、次序，帶來管理成果的差別。建議：我們的目標是1000億（恒大是萬億了），展開行動吧。2)某集團公司各城市總同時任職全面預(yù)算委員會，于是每年企業(yè)目標也完成，城市公司的目標都是確定可以完成，但是企業(yè)規(guī)模停滯不前。分析：不相容職務(wù)必須分離，不能又當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。建議：各司其職，加強職業(yè)經(jīng)理人團隊，讓企業(yè)去實現(xiàn)真正的目標。3)某集團公司實施全面預(yù)算管理，財務(wù)部是牽頭部門，財務(wù)部出具的全面預(yù)算分析報告著眼于各公司的招待費、管理費。分析：全面預(yù)算管理的著眼點要全面，多維度評價。從經(jīng)濟指標、管理指標各個方面分析預(yù)算的規(guī)范性、全面性、及時性和周密性。目的是提升企業(yè)管理，把更多的資源放到創(chuàng)造價值更大的地方。

11、建議：全面預(yù)算的分析和評估應(yīng)由多專業(yè)參與，如由單個部門實施，必須在該部門內(nèi)配置相應(yīng)的專業(yè)人員。比如郭老師就建議實施全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)，財務(wù)部門應(yīng)配備造價師、工程師、設(shè)計師力量，提升預(yù)算管理的實施效果。4)某集團公司年底匯總項目次年有效存貨為10億元，于是次年的企業(yè)目標設(shè)定為銷售額10億元，同時老板提出要再拓展一個項目。分析：拓展一個項目說法太籠統(tǒng)，從管理學(xué)角度不符合目標的smart法則，不能作為企業(yè)目標。但現(xiàn)實中這種情況出現(xiàn)的非常多，即中小企業(yè)的最高決策層并不一定是精通專業(yè)管理理論的，他們往往是經(jīng)驗管理，那么職業(yè)經(jīng)理人的工作就是要幫助老板更加明確目標并且實現(xiàn)目標。建議：比如財務(wù)部可以通過財務(wù)維度的分析，向老板匯報現(xiàn)金流的預(yù)期情況和籌資的可能性，提出項目拓展的合理限額和拿地周期，并且與拓展部門、銷售部門預(yù)計的政策變化、價格趨勢，共同向老板提出拓展一個項目的目標和計劃書，改進高層對于目標的具體性、可衡量、可實現(xiàn)、可驗證、有時限這5個方面的認識。5)某公司設(shè)定的次年銷售目標是10億元（住宅8億，商業(yè)2億），次年住宅實現(xiàn)9億目標，商業(yè)年中老板口頭要求調(diào)整為自持（不銷售），未調(diào)整銷售目標。年底績效評價時仍按照完成90%計入考核，導(dǎo)致團隊績效扣減。分析：全面預(yù)算是一個有規(guī)則的行動，規(guī)