戰(zhàn)略人力資源管理教程

1、.,1,非HR經理的人力資源管理培訓系列 基于戰(zhàn)略的人力資源管理,程紹珊,和君創(chuàng)業(yè),.,2,培訓提綱,現代人力資源管理體系介紹 部門員工招聘與培訓管理 部門績效管理實務 有效的激勵與合理的授權（選講） 高效團隊的建設與維護 （選講）,.,3,培訓提綱,現代人力資源管理體系介紹 企業(yè)人力資源管理的主要問題 現代企業(yè)人力資源管理基本理念 企業(yè)人力資源管理的完整體系 直線經理的人力資源管理責任和角色定位,.,4,國企人力資源管理常見問題,1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價） 2、每年有培訓計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析,從而分析員工自身能力狀況） 3、員工工作全靠自覺與自我

2、努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導） 4、員工干活全部依靠領導的個人權威下達任務，隨意性較大，員工對具體負責哪項工作不清楚（崗位職責模糊） 5、員工的提拔全靠領導的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設計）,.,5,6、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度） 7、員工只想從事管理崗位，覺得技術崗位無前途（無技術、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制） 8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責權不對等） 9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制） 10、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同

3、時內部員工也不滿意（無薪酬預算、內部無等級）,國企人力資源管理常見問題,.,6,人力資源管理的基本命題,人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？ 人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？ 企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現？ 如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？,.,7,企業(yè)經營與人力資源管理,經營人才,經營客戶,企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展,顧客忠誠,顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價值,優(yōu)異的產品與服務,員工生產率與素質,員工滿意,員工需求得到滿足與個人價值實現,人力資源產品服務的提供,人力資源管理系統(tǒng),企業(yè)經營價值鏈,.,8,人力資源管理的核心價值鏈,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,價值創(chuàng)造要素

4、的定位 誰創(chuàng)造了價值？ 多少價值？2：8原則 依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序,評價機制與工具 以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng) 以任職資格為核心的行為評價系統(tǒng) 以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) 以經營檢討及述職為核心的績效改進系統(tǒng) 以提高人力資源管理責任為核心的績效跟進系統(tǒng),分配機制與形式 多種價值分配形式： 共享性期權的建立 長短結合的分配體系 合理的薪酬結構與差異 富有競爭力的薪酬水平 科學的激勵機制與形式 個性化的福利方案,.,9,基于戰(zhàn)略的人力資源管理,價值評價與價值分配 （考核與薪酬）,使命追求,經營戰(zhàn)略,個人需求與自我實現,企業(yè)對員工的要求,人力資源開發(fā)與管理體系,文化與價值觀,人力資源

5、 管理技術,人力資源 管理制度,人力資源 管理機制,人力資源 管理流程,.,10,圖釋要點1：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱： 制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威 機制： 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 流程： 視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源業(yè)務流程，打通與其他核心流程的關系 技術： 研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,基于戰(zhàn)略的人力資源管理,.,11,人力資源管理角色,.,12,經營人才 人力資本增值,吸納功能,開發(fā)功能,激勵功能,維系功能,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓與開

6、發(fā)管理,溝通與勞資關系管理,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng),基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng),基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),KPI指標與績效考核系統(tǒng),潛能評價系統(tǒng),人力資源運行系統(tǒng)模塊圖,.,13,圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)： 戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)等人力資源規(guī)劃 確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高 不斷加大其他相關專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內部培養(yǎng)與外部引進計劃，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定堅實的人才基礎 基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)： 從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各職位高績效員工的內在素質進行深入分析，總結各類員工的成功素質

7、模型 以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準 真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢,.,14,基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)： 任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步 通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調整提供決策依據 基于KPI指標的考核系統(tǒng)： 建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度 績效目標的設立源于戰(zhàn)略目標和職位責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考

8、核結果與員工的分配和晉升掛鉤,圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng),.,15,基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)： 實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻 企業(yè)承諾只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高 基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)： 鼓勵員工進行職業(yè)生涯設計，提倡立足本崗規(guī)劃事業(yè)遠景，每一崗位都是完成自己目標的一個步驟 員工應根據規(guī)劃加強自學，結合崗位不斷提高自己的能力和素質 企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力,圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng),.,16,培訓方法,提供個性素質標準,能力依據,能力

9、測評方法,調資漲薪依據,培訓依據（業(yè)績與能力）,能力測評內容,提供分配方式,提供業(yè)務素質標準,提供工作標準,業(yè)務依據,培訓 制度,培訓開發(fā)系統(tǒng),素質 模型,素質 詞典,素質定義與描述,素質評價系統(tǒng),測評管理辦法,考核評價,考核 制度,考核方法,KPI 指標,考核標準,考核評價系統(tǒng),課程 設置,考試認證,依據職責確立職位標準,職位 說明書,任職資格 標準,任職資格 等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),職業(yè)發(fā)展 計劃,薪酬 制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據,招聘（內外）,進入,培訓,調配、晉升,價值分配,規(guī)劃計劃,人力資源管理六大運行系統(tǒng),人力資源規(guī)劃系統(tǒng),.,17,人力資源開發(fā)與利用效率評價系統(tǒng),

10、財務目標,非財務目標,業(yè)務運作模式,業(yè)務運作流程,組織結構,行為方式,任職資格,素質要求,工作活動 工作規(guī)范 工作質量,知識 技能 經驗,動機 個性 興趣,流程 人員 文化 品牌,利潤 成本,績效評價,人員,組織,戰(zhàn)略,職業(yè)化行為能力評價,績效改進,績效評價,.,18,人力資源管理功能模塊,1、人員招聘錄用與配置,.,19,人力資源職能管理的功能模塊,1、人員招聘錄用與配置,.,20,人力資源管理的職能模塊,2、績效與報酬管理,.,21,人力資源管理的職能模塊,3、員工關系和溝通,員工關系,.,22,人力資源管理職能模塊,4、培訓開發(fā),.,23,常規(guī)人事管理與現代人力資源管理,.,24,人力資

11、源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。,人力資源管理責任承擔,.,25,人力資源管理責任承擔者,.,26,分工,項目,人力,活動,活動細項,職能部門職責,hr管理部門職責,選才,工作分析、人力預測、人力招募、面談遴選、人力規(guī)劃,整合策略與人力計劃，協(xié)助提供資料及甄才資格條件，參與招聘決策,進行各項選才活動之規(guī)劃及追蹤，并協(xié)助招募、面談與測試等工作,用才,工作指派、溝通領導、授權協(xié)調、人力運用、指導咨詢,實質進行工作指派、溝通協(xié)商、授權等工作,協(xié)助建立企業(yè)內分層負責及溝通協(xié)調之規(guī)則與制度,育才,入職、在職、外派培訓和學習，發(fā)展指導,實際負責在職培訓及教導等活動,負責外

12、派培訓及與其它培訓計劃與實施,晉才,調遷晉升、員工輔導、前程發(fā)展、職務歷練、績效考評,評估員工實際表現及歷練調動情況等工作,建立各種與員工晉升考績有關之制度與協(xié)調機制,留才,薪酬福利、勞資協(xié)商、任免資遣、紀律管理、內在激勵,公平對待員工，解決沖突，并提出薪資調整建議,研議薪資福利及紀律管理,之體制及檢視修正。,其它,人事行政研究和統(tǒng)計分析、人事信息系統(tǒng),參與提供信息及資料，凝聚共識，提供愿景。,人力管理研究并進行變革之前宣導,具體人力資源管理責任承擔,.,27,培訓提綱,部門員工招聘與培訓管理 員工招聘的誤區(qū) 實施面試的正確程序與技巧 員工培訓目的與需求確定 貼近實際的部門培訓計劃,.,28,

13、員工招聘的誤區(qū),重表面、輕本質 重介紹、輕聆聽 重表現、輕探詢 “面試與反面試”,.,29,戰(zhàn)術性人才,基層執(zhí)行經理,普通營銷人員,營銷組織的人員構成,戰(zhàn)略 性人才,策略專家,理論底蘊實踐操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠矚，找準發(fā)展方向和實踐要點。,執(zhí)行專家,戰(zhàn)略計劃最基礎的組織執(zhí)行者，具備良好品質，豐富的產品和市場知識，良好的性格、組織能力和親和力,營銷的最終執(zhí)行者、各級干部的毛坯，基礎素質要求較好：學識、學歷、性格傾向、自我發(fā)展、成就動機等,A、營銷“智囊團”，理性思維強于實踐操作（專業(yè)職能經理）； B、洞察敏銳，實踐操作強于理性思維(如大片區(qū)和省級經理)。,.,30,銷售人員遴選標準,較強的語言表

14、達和書面表達能力。 良好的個人形象和溝通能力。 一定的文化和專業(yè)知識。 強烈力求上進，善于學習，具有較大發(fā)展?jié)摿Α?良好的心理素質和承受能力。 對企業(yè)有足夠的忠誠度。 具有團隊意識。,.,31,某公司客戶顧問的選拔標準,.,32,專業(yè)化的面試招聘程序,填寫應聘表格 詳細、正規(guī) 面試的座位安排 有目的的開場白 消除緊張感 自我介紹 做面試筆記,.,33,面試所需審查的能力,1、 說服力/銷售能力/溝通能力 定義： 善于人際和溝通技巧，使其構想、計劃、活動或產品獲得肯定與接收 行為指標： 確定客戶的需求和決策的關鍵 選擇恰當的方式與策略 明確產品或服務如何滿足客戶的需求,.,34,面試所需審查的能

15、力1,1、 說服力/銷售能力/溝通能力（續(xù)） 行為指標（續(xù)）： 了解被拒絕的原因，做恰當的回答 了解客戶的顧慮 切實采取有利的行動 談話前后有連續(xù)性，邏輯清晰 正確用語，表達簡明扼要,.,35,相關提問的問題舉例,-談談你近來最大的客戶，你是如何促成合作的？ -作為銷售員，你的優(yōu)勢在哪里？為什么？ -請你講述一個成功說服別人的實例。 -談談你如何使產品在激烈競爭中脫穎而出的實例。 -談談你周圍的人對你的評價。 -我們都遇到過固執(zhí)的人，請舉例說明你是如何處理別人的拒絕的？ -你認為一個成功的銷售人員應具備哪些素質？ -工作中你通常和什么人或部門打交道，請舉例說明較困難的情況。,.,36,2、誠實

16、度/可信性 定義： 可信，所提供的情況完全屬實。 行為指標： 了解做人的重要原則。 明確自己的實際情況。 回答問題直接、明確。 對于不利的因素勇于承認。,面試所需審查的能力2,.,37,談談你的優(yōu)點和缺點。 請講一件你很有成就感的事例。 我們都有過說謊的經歷，請你談談記憶深刻的一次說謊經歷。 應聘這個職位，你認為自己的不利因素是什么？,相關提問的問題舉例,.,38,3、主動性 定義： 主動積極采取行動，已達到目標或超越所需的要求，工作態(tài)度積極，不會依賴指示才去作出行動。 行為指標： 工作態(tài)度積極進取。 想出改善的辦法。 不等別人要求就會主動把握機會。 爭取自我改善的機會，不只做該做的事。,面試

17、所需審查的能力3,.,39,-請講述一個采取行動，改善本身技能或工作表現的實例。 -你是如何獲得在XX公司的工作的？ -請講述一個你決定立即行動的解決問題，而不等他人接手的實例。 -當發(fā)現所從事的工作不適合你時，你采取了什么行動？ -你在XX公司期間，最大成就是什么？如何達到的？ -請你舉一個你工作表現特殊的實例。,相關提問的問題舉例,.,40,4、學習能力 定義： 短時間內能將變化多端的相關信息資料運用到工作中 行為指標： 勇于發(fā)問，以獲得新知。 閱覽相關的資訊。 善于觀察，以增加技能。 勤于練習，以熟練技能。 很快便懂得運用新知和技能。,面試所需審查的能力4,.,41,-請講述一個你掌握一

18、門技巧的實例。 -進入新的領域，那些東西你掌握的快一些，那些東西掌握的慢一些？ -你在學校中的成績如何？為什么？,相關提問的問題舉例,.,42,5、分析/問題評估的能力 定義： 善于思考，能對問題或實事做出有依據的判斷。 行為指標： 善于掌握相關實事。 能夠抓住問題關鍵。 學習外延知識,面試所需審查的能力5,.,43,-請你談談對中國醫(yī)藥改革的看法。 -你是如何看待“回扣”問題的? -蘇州市有多少輛自行車？為什么？ 。,相關提問的問題舉例,.,44,6、堅持度/韌性 定義： 承受壓力的能力 行為指標： 良好的心理素質 自信心強 提及的問題： -我認為你的XX方面欠缺，你認為如何？ -我認為你以

19、往的業(yè)績很一般，錄用你我感到信心不足。,面試所需審查的能力6,.,45,7、工作動力與工作特點的配合程度 定義： 建立良好的工作態(tài)度，以事業(yè)為重心，有強烈的成就感。 問題： -談談你最自豪的一件事。 -請你談談對錢或薪資的看法 。,面試所需審查的能力7,.,46,8、個人的領導能力 定義： 對自己有較高的期望，對事件的進展有前瞻性,開闊的思維能力,較強的判斷力和決策力。 問題： -三年后你想干什么？ -談談你組織的最成功的一次活動。,面試所需審查的能力8,.,47,結束面試的程序,重溫筆記，看是否有不清楚的問題。 介紹公司并觀察應聘人的反映。 請應聘人提出問題。 結束面試，向應聘人致謝。 解釋

20、以后的程序。,.,48,銷售人員遴選及培訓,注重遴選 “選對人”；優(yōu)秀營銷人員的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同 每個公司都應根據自身特點研究和發(fā)展其特有的挑選標準 加強培訓 沒有多少人是天生的完美推銷員，絕大多數的杰出推銷員必須經過嚴格的訓練才能發(fā)揮其潛力。 注重遴選和培訓的公司，銷售人員的流失率會大大降低，而其業(yè)績表現卻更為突出。,.,49,主要培訓內容,1、入職基礎培訓： 讓新員工了解公司的理念文化、發(fā)展歷程、相關政策、制度及公司各部門的職能和運作方式。 2、集中式的管理技能與商業(yè)知識培訓： 如管理技術、公文處理、合同管理、辦公技術、財務基礎知識、商務處理、心態(tài)調整和溝通技巧等 3、專業(yè)

21、技術的在職培訓： 各級主管和相關員工要悉心對其日常工作加以指導、幫助和培訓，如崗位的技能、技術、業(yè)務流程和管理記錄等,.,50,某公司客戶顧問培訓內容,.,51,日常的營銷培訓方式,1、理論強化 傳達戰(zhàn)略理念，加深理解，增強信心、凝聚力和執(zhí)行力 2、深入市場 通過市場調查和日常業(yè)務，深入了解親和市場，引導思考 3、實戰(zhàn)演練 不斷的有計劃和步驟的進行實戰(zhàn)操作，提高實際工作能力 4、現場點評 結合案例，及時指導 5、規(guī)范管理 帶一方案出去，帶一個報告回來,.,52,培訓提綱,部門績效管理實務 績效管理與目標管理 建立科學的KPI考核指標體系 基于過程指導的績效輔導與評估 績效結果反饋與改進,.,5

22、3,是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，由主管和員工通過對績效的計劃、輔導、評估和酬報等環(huán)節(jié)的持續(xù)交流，提升員工績效，從而促使組織實現目標。 不是簡單的任務管理，更強調溝通輔導及員工能力的提高 不僅強調結果，而且重視達成目標的過程和方法,績效管理的定義,績效管理目標管理能力管理組織氛圍管理,首先是目標管理，即如期完成工作目標。,.,54,對組織- 提供公司目標與員工行為的清晰聯系和動力 建立績效導向的觀念 對管理者- 不必介入具體事務，避免管理過細 指導員工進行合理決策，幫助員工自我管理 幫助有效輔導，及時掌握相關信息，減少員工差錯 對員工- 在工作中目標明確，充滿活力 個人能力不斷提升 得到恰當

23、的報酬和認可,績效管理的意義,.,55,績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動，是一個以不斷溝通為基礎，圍繞目標的“計劃輔導評估酬報”循環(huán)。,績效管理的循環(huán),設定目標 明確標準,咨詢指導 提供支持,收集數據 提供反饋,人事決策 獎金調薪,.,56,目標從何而來,管理者的目標從何而來？,.,57,組成個人目標的因素,職位職責目標,學習與發(fā)展目標,非重復性工作目標,1、對于日常工作職責的期望,例子：,.,58,組成個人目標的因素（續(xù)）,2、非重復性的工作目標,職位職責目標,學習與發(fā)展目標,非重復性工作目標,.,59,組成個人目標的因素（續(xù)）,3、學習與發(fā)展目標： 為了實現績效目標，個人需

24、要發(fā)展的領域和行動計劃,例子：,職位職責目標,學習與發(fā)展目標,非重復性工作目標,.,60,S：具體的 M：可衡量的 A：有共識的 R：相關的 T：具有時限性的 E：富挑戰(zhàn)性的 R：對抗性的,制定目標的原則,目標制定遵循“SMARTER”的原則,.,61,工作計劃的定義,定義： 在實際行動之前預先對目標和行動方案作出選擇和具體安排，計劃是預測與構想，即預先進行的行動安排 工作計劃 工作目標 行動措施 圍繞預期的目標，而采取具體行動措施的工作過程 隨著目標的調整進行動態(tài)調整 重要性 管理的首要職能：凡事預則立，不預則廢,.,62,有效的工作計劃制定,制定正確的目標和策略 迫使自己按照計劃行事 管理

25、自己的時間 不斷地檢查、糾正 確保始終在做正確的事,.,63,要素5W2H What（要做什么） Why（為什么要做） When（何時做） Where（何地做） Who（誰來做） How（如何做） How much（需多大代價）,工作計劃的7要素,.,64,績效衡量指標與目標,工作任務： 主要業(yè)績范圍，源于公司/部門的工作計劃與職位說明書 衡量指標： 工作任務完成情況的衡量指標，具有牽引性 績效目標： 績效衡量指標應達到的預期標準，即給績效指標賦值、加以量化，不能量化則定性描述,.,65,設定績效目標的基本模式：,公司的總目標,分公司目標,部門目標,個人目標,結果,行為,高層,中層,基層,.,

26、66,什么是KPI指標,企業(yè)關鍵業(yè)績指標 （KPI- KeyperformanceIndication）是通過把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的工具。 是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 可使主管明確部門的主要責任，并以此明確下屬的業(yè)績衡量指標。 明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。,.,67,KPI指標體系設計原則 有效性：能客觀集中反映各業(yè)績要素的要求。 系統(tǒng)性：工作數量質量；結果過程。 可量化性：盡可能量化，避免憑感覺、拍腦袋。 易測算性：考核數據較易獲得，且計算簡單，與管理基礎和信息系統(tǒng)對接。 可控性：權責對等，否則不能衡量任職者業(yè)績。 動態(tài)性：體現各時期的工作重點，并根據

27、不同階段動態(tài)修正和調整。,建立有效的KPI指標體系,.,68,方法1魚骨圖法,建立KPI指標幾種方法,.,69,方法2平衡計分卡法,建立KPI指標幾種方法,.,70,方法3平衡計分卡法+魚骨圖法,開發(fā)新產品 拓展新客戶,建立KPI指標幾種方法,.,71,常用KPI指標,.,72,案例：目標分解與指標設立,公司總目標,銷售部目標,個人績效時示 （KPI指標+關鍵行為,組織增幅,人均創(chuàng)利,成本控制,銷售增長額,貨款回收目標完成率,分產品市場份額增長,銷售利率人均增長率,銷售費用降低,.,73,銷售經理績效標準： KPI指標： 1.銷售目標完成率 2.空白市場進入目標完成率 3.項目成功率與項目完成

28、績量 關鍵行為: 制定產品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施 技術匯報會和樣板點體現的策劃和監(jiān)控實施 監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 控制合同成交質量（價格、付款方式） 有效的溝通與協(xié)作,案例：目標分解與指標設立,.,74,1、主管輔導員工共同達成目標/計劃的過程 2、主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程 3、收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據,績效輔導階段，主管做什么？,.,75,正式的方法： 定期的書面報告 定期的經理和員工會議 定期召開的有經理參加的小組會或團隊會議 非正式的方法： 集體活動 聚餐,績效輔導的方法,.,76,掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)、缺點。 掌握下屬工作進展及動態(tài)，在

29、其最需要幫助的時候給予輔導。 與下屬交朋友，以朋友及專家的身份給予輔導。 探討問題的過程中，對事不對人，任何時候都不要傷害下屬的自尊心 對輔導后的進步及時給予正面表揚和鼓勵。,保證績效輔導的效果,.,77,檢查 發(fā)現偏差，定義問題點 原因分析：特性要因圖，深層次挖掘 糾正措施：對策、實施、配合,績效輔導前的準備工作,.,78,溝通時要把重心放在“我們”上面 “我們如何解決這個問題，我們如何使它更容易一些，如何才能幫助你” 要讓員工知道部門和你需要什么，想要什么和 期待什么，以便員工為你進行準備 不要僅僅看到問題，也要看到成績 鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況,績效輔導技巧,.,79,績效輔

30、導后，經理和員工能回答的問題 工作職責完成得怎么樣？ 哪些方面好與不好？ 員工是否在實現目標、達到績效的方向上？ 如偏離，要進行哪些改變？ 即使一切正常，經理還能做些什么幫助員工進步？ 是否發(fā)生了影響任務或工作重要性次序的變化？ 如果發(fā)生了，在目標和任務應做哪些改變？,績效輔導效果判斷,.,80,考核及反饋階段：主管怎么辦？,綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。 反饋是雙向的，應留出充分時間讓員工發(fā)表意見。 該階段是考核者和被考核者都比較緊張的時期。,.,81,KPI指標的評價方法,

31、.,82,中期述職報告,目的： 經驗與知識共享，學習型組織的學習方式。 持續(xù)改進，通過績效分析，找出問題，提出改善措施。 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質與能力 尋找支持與幫助。 方式： 撰寫述職報告 登臺進行述職（一般20-30分鐘） 評委及聽眾提問（10-15分鐘） 對述職報告及演講行為進行評價,.,83,述職內容： 目標承諾陳述（量化指標、完成情況） 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手和市場狀況分析） 績效改進要點與措施 能力提升要點及方法 要求得到的支持與幫助 目標調整及新目標的確定,中期述職報告,.,84,案

32、例：G公司工作述職報告,表一：計劃目標完成情況自檢,.,85,案例：G公司（續(xù)）,表二：問題分析及改進策略,問題分析：,改進策略：,.,86,案例：G公司（續(xù)）,表三：任職資格評定表：,.,87,案例：G公司（續(xù)）,表四：溝通及指導記錄表,.,88,案例：G公司（續(xù)）,表五：下階段工作目標,.,89,案例：H公司工作述職報告,1、工作成績 總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。 2、市場環(huán)境及竟爭對手比較 通過準確扼要的數據和指標，說明客戶、竟爭對手和自身地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、

33、動向、機會和風險，影響公司和部門KPI實現的市場因素和環(huán)境因素。 3、KPI完成情況 報告KPI完成與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、闡明目標的達成程度，說明差距和原因。,.,90,4、核心竟爭力提升的策略與措施 完成KPI和增強潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產品/業(yè)務改進措施的落實情況，并對結果進行計劃。支持部門要檢查公司重大管理計劃的推進和目標的完成情況。 5、客戶/內部客戶滿意度 業(yè)務部門要分析內部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率和相關客戶和部門，如何改進。 6、組織學習與成長 各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能

34、的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數，檢查公司重大管理計劃在本部門的推進和階段目標的完成情況。,案例：H公司（續(xù)）,.,91,案例：H公司（續(xù)）,7、預算與KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。 8、意見反饋 提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。,.,92,評價側重點（結果與分析）,注重結果,注重行為,優(yōu)點,缺點,具有鼓舞和獎勵性,能獲得個人活動信息，有助于輔導和幫助,在未形成結果前不會發(fā)現不正當的行為 當出現責任人不能控制的外

35、界因素時評價失效 無法獲得個人活動信息,成功的創(chuàng)新者難以容身 過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果,.,93,績效考核的內在矛盾,考核者的二種不同角色的矛盾,考核者具批評性（對員工過 去的表現作出評估）,幫助者支持和鼓勵（幫助員 工發(fā)展?jié)撃埽?被考核者的內心矛盾,希望得到正面評語得到更多獎賞及確定自己的個人形象,改進自己的經驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵,.,94,績效評估中存在的問題,1、上司和員工溝通時，出現含糊和模凌兩可的情況 上司考核者和幫助者 員工坦白和隱瞞 2、避免談及敏感問題失效的績效評估 3、自衛(wèi)機能反應 上司要為自己的評價作出解釋 員工要為自己的缺點和問題辯護

36、 4、對所提出的改進方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行,.,95,績效考核心理誤區(qū),1、暈輪效應： 對員工的某些工作表現看得過重，以偏概全。 2、近因效應： 對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。 3、集中趨向： 考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來。 4、倒推法： 5、輪流法：,.,96,績效考核的衡量準則,1、效度： 評價測量的準確程度 2、信度： 評價結果的穩(wěn)定性和可靠性 3、區(qū)分度： 根據表現區(qū)別出員工間的差距 4、沒有偏見： 讓被考核者感到公正準確的評價,.,97,診斷績效問題,要點： 在考核評估階段，主管需要找出可能妨礙被下屬實現各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現績效差的征兆和原

37、因。,要領：,有做這方面工作的知識和經驗？,有運用知識和經驗的相關技能嗎？,有不可控制的外部漲礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,.,98,事前準備： 擬定面談議程 擬定所要討論的問題和先后順序 確定預期結果 每一項議程期望達到的結果，如沒有明確的預期，很難左右面談交流,如何進行績效結果溝通,.,99,。,，,駕馭交流過程： 注意開始 平衡聽、講、問 注意傾聽，全面了解 問得多、講得少，有利于營造積極氛圍 講得多、問得少，產生消極氛圍 處理話題偏移 及時表達不同意見，理性加以制止 每項議題開始時指明方向，澄清雙方作用；結束時總結，以確保交流的連貫性 果斷終止無成果的辯論,如何進行績效結果溝通,.

38、,100,駕馭交流過程： 3、鼓勵坦誠 恰當真誠反應，避免反應不夠或過度 顯示坦誠，以心換心 善于表達分歧，理智的分歧對面談氛圍是有益的 4、避免對抗與沖突,如何進行績效結果溝通,.,101,面談結論處理：填寫考核表,.,102,績效改進的目標列入下期績效計劃中 須管理雙方共同努力 關鍵是提高員工的能力和素質,改進：績效考核的根本目的,績效改進有三方面的含義： 1、管理者個人的績效改進 2、管理者所轄員工的績效改進 3、管理者所轄部門的績效改進（核心）,.,103,1、管理者的個人素質 2、管理者的管理風格 3、管理者對業(yè)務的精熟程度 4、管理者對員工的了解 5、進行科學管理的方法 6、管理者

39、與員工的關系 7、除工作以外的個人魅力,管理者本身改進的領域,.,104,1、部門內的組織氣氛 2、部門內的人員配置 3、部門內工作的方式 4、部門工作的重點及先后順序 5、部門與相關部門的關系 6、部門的形象 7、部門占有的資源,部門的可改進領域,.,105,1、員工的工作環(huán)境 2、員工的被認可的程度 3、員工的工作技能 4、員工的工作方法及習慣 5、員工對待工作的態(tài)度 6、員工的需求被滿足程度 7、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃 8、員工之間的配合程度,員工的可改進領域,.,106,如何設立績效改進點,不可能一時間把所有問題都改進， 重點突出，因勢利導 先易后難,問題嚴重程度,改進難度,高,高,低,

40、.,107,如何設立績效改進點（續(xù)）,.,108,如何設立績效改進點（續(xù)）,.,109,培訓提綱,有效的激勵與合理的授權 基本的理論基礎介紹 激勵的原則與具體方案介紹 讓工作成為員工最大的激勵 合理授權的含義和條件,.,110,激勵的定義與目的,定義 -激發(fā)員工的內心的動力去完成工作 目的 -通過激勵，提高績效 激勵方式 -獎勵、表揚、鼓勵、承諾、處罰和批判,.,111,馬斯洛(Maslow)需要層次理論,生理需要(physiological needs): 溫飽、干渴、棲身、性或其他身體需要. 安全需要(safety needs): 保護自己免受生理和心理傷害的需要. 社會需要(social

41、 needs): 愛、歸宿、接納和友誼 尊重需要(esteem needs): 內部因素：自尊、自主和成就 外部因素：地位。認可和關注 自我實現需要(self-actualization): 成長、發(fā)揮潛能和自我實現,.,112,麥克萊蘭德的需要理論,不同的人有不同的需求，應給予相應激勵 成就的需要(need for achievement) 追求卓越和成功的內驅力，追求的是成就而不僅是報酬 喜歡挑戰(zhàn)，能承擔責任，不靠運氣成功 權力的需求(need for power) 有影響或控制他人的欲望，喜歡責任和競爭 與有效績效相比更關心威望和地位 合群的需要(need for affiliation

42、) 被喜歡和接受的愿望，尋求友愛，喜歡合作而非競爭 渴望高度理解支持.,.,113,激勵的基本原則,參與原則 鼓勵參與，激發(fā)使命感，使工作本身成為激勵 溝通原則 及時知曉進展，產生關心感，激發(fā)投入 肯定原則 褒獎肯定，以強化投入 授權原則 合適的授權，責任就是激勵,.,114,直線領導如何有效激勵下屬,讓部屬明確工作目標、業(yè)績要求，考量標準； 讓下屬有明確的利益預期和處罰； 讓激勵符合他們的需求； 有力地協(xié)助下屬達成目標，排憂解難、服務指導； 信任和合理的授權； 建立和維護團隊，創(chuàng)造愉快的工作氛圍,.,115,下屬不同成長的過程與激勵,情境領導,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意願 High,意愿高，能力高,意愿高，能力低,意愿低，能力低,意愿低，能力高,.,116,D1 意愿高 能力低,階段特點： 從事新工作都會處于的階段 對工作充滿好奇，熱心，積極； 極強的學習意愿，常表現出強烈的自信心 不能實事求是正視問題和困難，甚至言過其實,熱