管理學作業(yè)星巴克案例

1、【案例】星巴克星球30年前，星巴克只是一家在西雅圖派克市場出售優(yōu)質焙制咖啡的小店。而今天，它是一家在全球擁有8400多家分店的咖啡焙制商和零售商，其中超過2000家分店分布在美國以外的31個國家。星巴克公司現(xiàn)在的經(jīng)營模式始于20世紀80年代，當時的營銷總監(jiān)霍華德舒爾茨去了趟意大利，對那里的咖啡館念念不忘。舒爾茨后來成為了CEO，并說服公司股東嘗試著采用咖啡館的模式星巴克體驗也就此誕生。公司的基本戰(zhàn)略就是在設計得很雅致的咖啡館內，出售公司自己的優(yōu)質焙制咖啡，以及現(xiàn)場制作的濃縮咖啡、各式各樣的糕餅、咖啡添加品、茶等。公司還強調提供優(yōu)質的顧客服務。星巴克相信受到激勵的員工能提供最好的顧客服務，并非常

2、重視員工聘用及培訓，采用了先進的報酬體系，甚至向兼職員工提供股本期權和醫(yī)療福利。這一模式在美國大獲成功，短短十年，星巴克從默默無聞成長為家喻戶曉的品牌。1995年，星巴克在美國的店面已將近700家，這時它開始尋求海外機會。第一個目標市場是日本。盡管星巴克在北美反對使用特許戰(zhàn)略，店面全為公司自有，但它決定在日本首次進行特許。然而，公司也意識到純粹的特許協(xié)議不能給予自己足夠的控制權以確保被許可方嚴格遵循經(jīng)營模式。因此，公司與日本當?shù)氐囊患伊闶凵躺吃瘸闪⒘艘患液腺Y公司星巴克日本公司，各持50%權益。星巴克的初始投資是1000萬美元，這是它第一筆海外直接投資。星巴克隨后將自己的經(jīng)營模式授權給了這家合

3、資公司，幫助它在日本開展業(yè)務。為了確保在日本的經(jīng)營完全復制星巴克的北美模式，星巴克將一些員工派往日本。所有的日本經(jīng)理和員工必須出席與美國類似的培訓課程，店面設計也與美國保持一致。2001年，公司為所有的日本員工提供了股票期權計劃，這在日本還是第一次。曾經(jīng)有人懷疑星巴克能否在海外復制它在北美所取得的成功，但截至2005年，星巴克在日本已經(jīng)開設將近550家店面，并打算繼續(xù)加快開店的步伐。在日本市場獲得成功之后，公司開始實施雄心勃勃的海外投資計劃。1998年，星巴克以8400萬美元的價格購買了西雅圖咖啡一家有著60家店面的英國連鎖咖啡店。這是由來自美國西雅圖的一對夫婦創(chuàng)辦的，他們的初衷就是在英國建立

4、一家類似于星巴克的咖啡店。20世紀90年代后期，星巴克陸續(xù)將店開到了中國臺灣地區(qū)、中國大陸、新加坡、泰國、新西蘭、韓國和馬來西亞。在亞洲，星巴克最常用的戰(zhàn)略是將自己的模式授權給當?shù)氐囊患疫\營商，并收取最開始的授權費和基于收入的使用費。星巴克也向被許可方出售咖啡及相關產(chǎn)品，被許可方再出售給消費者。如同在日本一樣，星巴克堅持頻繁的員工培訓，嚴格遵守與模式和店面設計相關的規(guī)定。然而，星巴克已經(jīng)變得有些不再對直接許可協(xié)議感興趣，并將一些協(xié)議轉為合資公司或合資子公司。例如在泰國，星巴克最初和當?shù)氐腃offee Partner簽訂了授權協(xié)議，要求對方五年內在泰國至少開20家星巴克咖啡店。然而，Coffee

5、 Partner發(fā)現(xiàn)自己難以從泰國銀行籌集到擴張所需要的資金。2000年7月，星巴克以1200萬美元的價格收購了Coffee Partner，目標是對在泰國的擴張戰(zhàn)略進行更為嚴密的控制。同樣的情況也出現(xiàn)在了韓國。1999年，星巴克授權韓國埃斯科公司，盡管埃斯科公司很快就成功開辦了10家咖啡店，但星巴克感覺到埃斯科公司不太可能實現(xiàn)公司雄心勃勃的成長目標。于是在2000年12月，它將特許轉成了與埃斯科公司的母公司新世界百貨的合資公司。合資公司讓星巴克能夠對韓國的發(fā)展戰(zhàn)略施加更大的影響，并在分享當?shù)睾献骰锇槭找娴耐瑫r幫助它們進行經(jīng)營融資。截至2000年10月，星巴克在海外合資公司的投資已將近5200

6、萬美元。截至2002年年底，北美之外27個國家中的店面已經(jīng)超過1200家，而星巴克還在歐洲大陸大肆擴張。公司宣稱計劃在6個歐洲國家開店，包括以咖啡文化聞名的法國和意大利。星巴克選擇瑞士作為在歐洲大陸的第一個登陸點（星巴克在英國開有150家店）。吸取了在亞洲的經(jīng)驗教訓，星巴克和瑞士好胃口集團（瑞士最大的食品服務公司）成立了一家合資公司。好胃口持有大部分股權，而星巴克將模式授予合資公司，用的是類似于曾在亞洲成功使用過的協(xié)議。隨后，星巴克在德國與卡爾施泰特集團（德國最大的零售商之一）成立了一家合資公司。星巴克擁有18%的股權，卡爾施泰特集團則擁有余下的82%。2005年年初，星巴克宣稱自己有能力使海

7、外店面達到15000家，而此時它的海外店面已經(jīng)超過了2000家。案例討論題1. 星巴克從海外擴張中所獲得的好處是什么？2. 你認為星巴克的國際化為什么會一直都這么成功？3. 星巴克最初進行海外擴張的形式是把自己的模式特許給國外的經(jīng)營商，但它很快對這個戰(zhàn)略進行了調整。原因何在？4. 你認為星巴克現(xiàn)在進行海外擴張，為什么主要是通過把模式特許給當?shù)氐暮腺Y公司，而不是采取純粹的特許戰(zhàn)略？5. 相比通過合資子公司進入，星巴克通過合資公司進入的優(yōu)勢是什么？然而，有時候星巴克也選擇合資子公司對自己的海外擴張進行控制（如在英國和泰國）。原因何在？1. 答： 一：擁有更多的市場資源，有了更多選擇權以降低成本。比

8、如咖啡來源地會增多，可供選擇的供應商增多，可通過競標獲得更優(yōu)質卻價格更低的咖啡。 二：擁有更多的星巴克消費群體，加速星巴克的發(fā)展。 三：借助外資，發(fā)展星巴克企業(yè)文化，占領更多的市場份額。四：可以吸收當?shù)氐娘L俗文化，企業(yè)精神，完善更新星巴克發(fā)展模式，增加競爭優(yōu)勢，使得星巴克能夠多元化發(fā)展，以適應當今經(jīng)濟的全球化發(fā)展趨勢。2. 答：國際化成功的原因：一：始終堅持自己的經(jīng)營理念，嚴格遵守與模式，店面設計相關的規(guī)定。二：重視員工的聘用和培訓；通過先進的報酬體系，鼓勵員工向顧客提供最優(yōu)質的服務。三：依據(jù)不同國家不同的形式選擇不同的入駐方式，將特許，管理合同，獨資進入，合資進入，購并進入等多種投資方式相結

9、合，使得星巴克更好的融入當?shù)匚幕?，加速星巴克的發(fā)展。3. 答：星巴克最初進行海外擴張的形式是把自己的模式特許給國外的經(jīng)營商，這種特許模式屬于非股權安排，它的主要特征是不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險小。但是這種方式不利于星巴克對特許公司的有效管理，會在經(jīng)營策略，理念的部署上收到制約。并且獲得的收益利潤也是有限的。對于星巴克現(xiàn)在采取的國際直接投資的方式，星巴克不僅可以通過股權掌握一定的控制權，便于對合資企業(yè)經(jīng)營模式，經(jīng)營理念的控制；同時也可以獲得持久的利益。4. 答：因為不同的地方你需要結合當?shù)氐奈幕?，消費群體的特點制定相應的營銷發(fā)展策略，只將模式不僅吸取了星巴克優(yōu)秀的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念，同時也避免了因文化差異，地區(qū)差異帶來的弊端，有利于星巴克文化更好的在當?shù)卣碱I市場。5. 答：合資進入方式是指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國的法律在其境內設立實體的經(jīng)營方式。其優(yōu)勢是：共同經(jīng)營，共負盈虧，共擔風險，參與的雙方均擁有對企業(yè)的經(jīng)營管理權，可通過加大投資比例來獲得更多的收益。 用子公