項目經(jīng)理管理培訓(xùn)

1、四、項目控制,項目控制的主題是保證項目向目標(biāo)推進并盡量使項目的實施與計劃相符合,控制過程,控制過程的3個主要步驟： 制定實施標(biāo)準(zhǔn)。明確績效標(biāo)準(zhǔn)并用技術(shù)指標(biāo)、成本預(yù)算、工期和資源需求等形式表達。 績效標(biāo)準(zhǔn)基于用戶需求、項目計劃和工作說明書。 績效標(biāo)準(zhǔn)定義了需要控制的成本、工期、技術(shù)參數(shù)及其變動范圍。 績效標(biāo)準(zhǔn)與實際實施情況比較。通過比較，進行績效分析，并估算尚需的時間和成本來預(yù)測項目預(yù)期完成時間和成本。 采取糾正措施。 改變工作內(nèi)容或加快進度 修改計劃或工作標(biāo)準(zhǔn),項目控制各子過程,范圍變更控制,范圍變化是對已被認可的WBS所確認的項目范圍的任何修改。范圍變化會對成本、時間、質(zhì)量和其他項目目標(biāo)產(chǎn)生

2、影響。應(yīng)盡可能壓縮和限制變更，并對變更實施管理。 范圍變更控制的目的是識別變更出現(xiàn)的地方，保證變更是必需的并且是有利的,變更的原因,項目環(huán)境發(fā)生變化，如：政府的法規(guī)發(fā)生了變化。 產(chǎn)品范圍和項目范圍的界定有錯誤或疏漏。 認為可以提高收益率的變更。比如：增加項目原定的生產(chǎn)能力。 相信能夠改善原定要求的變更。比如：在原來采納的技術(shù)中加入新的改進,變更請求流程,工期控制,工期控制的意圖是使項目遵循計劃工期，將工期拖延的可能性降至最低。 造成工期拖延的原因： 計劃不當(dāng)，時間估算不準(zhǔn)； 不可控制的因素干擾，比如天氣、范圍變更等； 項目實施過程中安排不當(dāng)（容易控制的因素,控制工期的指導(dǎo)準(zhǔn)則,避免多重任務(wù)傾向

3、。同時從事多項任務(wù)或項目會分散精力，容易造成一些任務(wù)的拖延，進而影響項目工期。實際安排中，可以確定任務(wù)優(yōu)先順序，在同一時間保持一項任務(wù)的連續(xù)性。 在進度表中加入時間備用。時間備用是一段時間儲備，是放到預(yù)期需要時間里以解決完成時間變動性的一段時間。為建立時間儲備，可將最遲結(jié)束時間提前。時間備用的大小依賴于項目任務(wù)的不確定性和可變性。一般時間備用應(yīng)設(shè)置在： 在項目網(wǎng)絡(luò)中每個通向關(guān)鍵路徑的支路的終點 在整個項目關(guān)鍵路徑的終點。 經(jīng)常報告預(yù)期完成時間。 公布工期拖延的后果,成本控制,成本控制包括： 監(jiān)督成本執(zhí)行情況以及跟蹤實際成本與預(yù)算的偏離。 防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的支出，壓縮成本變更。

4、確定偏差出現(xiàn)的原因，確認對基準(zhǔn)成本的哪些變更是合理的，將合理的變更包括在基準(zhǔn)成本中。 把合理的變更通知項目的涉及方,掙值分析,掙值分析是跟蹤和測量項目績效的一種方法。它通過引用掙值概念，將成本和工期這2個代表項目績效的關(guān)鍵變量結(jié)合在一起，來衡量和跟蹤項目工作進展。 掙值（Earned Value）亦稱已獲價值，表示當(dāng)前已完成的預(yù)算成本，反映實際工作進展。 EV=實際完成工作量該項工作的預(yù)算成本,掙值分析的三個基本量,計劃值PV（planned value） 計劃工作預(yù)算成本BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），按原定預(yù)算規(guī)定在給定時間內(nèi)完成的工作的總成本。

5、 掙值EV（earned value） 已完成工作預(yù)算費用BCWP（Budgeted Cost of Work Performed） 實際成本AC（actual cost） 完成工作實際成本ACWP（Actual Cost of Work Performed），給定時間內(nèi)的實際成本,掙值的計算,在項目中，所完成工作的掙值由某一時刻所有工作包的狀態(tài)決定，包括2部分： 已完成的工作包預(yù)算成本 正在進行的工作包（開始但未完成）預(yù)算成本估計完成工作量的百分比。完成工作量百分比的估計常采用50-50法則，即一個工作包開始以后，就假定已完成了50,例子： 某項目在6月30日，工作包A（預(yù)算成本20000）

6、、B（10000）和C（12000）已經(jīng)完成，D（20000）已開始但未完成。 EV=20000+10000+12000+(0.5)20000=52000,四個偏差分析變量,成本偏差CV（Cost Variance） CV=EV-AC（超支為負） 已完成工作的預(yù)算成本與實際成本差 進度偏差SV（Schedule Variance） SV=EV-PV（拖后為負） 已完成工作的預(yù)算成本與計劃預(yù)算成本差 時間偏差TV（Time Variance） TV=PD-SD（拖延為負） SD為狀態(tài)日期；PD計劃日期，是EV=PV時的日期 帳面偏差A(yù)V（Accounting Variance） AV=PV-AC

7、 （超支為負） 計劃預(yù)算成本與實際成本差,掙值圖,基于成本帳戶的偏差計算,指數(shù)變量,進度績效指數(shù)SPI（Schedule Performance Index），衡量正在進行的項目的完工程度。 SPI=EV/PV SPI1.0 表示進度超前；SPI1.0 費用節(jié)余；CPI1.0 費用超支 成本-進度指數(shù)CSI（Cost-Schedule Index），將SPI和CPI綜合在一起。 CSI=SPICPI CSI1.0表示存在問題,計算舉例,SV = EV PV = 38,000 42,000 = - 4,000 CV = EV - AC =38,000 48,000 = - 10,000 CPI

8、= EV / AC = 38,000 / 48,000 = 0.79 （在實際支出的1的單位中，其中0.79是有價值的） SPI = EV / PV = 38,000 / 42,000 = 0.90 （僅完成了有價值工作的0.90,PV = 42,000, EV = 38,000, AC = 48,000,項目完工估算,隨著項目的推進，不僅要評估當(dāng)前已完成的活動，還需評估尚需完成的活動。根據(jù)估計結(jié)果，采取必要的調(diào)整措施。 最終狀態(tài)的估計是根據(jù)項目當(dāng)前狀態(tài)進行的。 對最終狀態(tài)的估計包括完工成本和工期,項目完工成本估算,根據(jù)項目當(dāng)前的狀況（成本績效，CPI）估算項目完工成本。 完成項目尚需的成本E

9、CT（Estimated cost to complete）： ECT=(BAC-EV)/CPI BAC（Budget at completion）項目完工預(yù)算 項目完工總成本估算EAC（Estimated actual cost） EAC=AC+ECT,完工成本預(yù)測,完工成本計算,CPI = EV/AC = 20/26 =0.769 ECT = (BAC-EV)/CPI = (40-20)/ 0.769 = 26 EAC = AC + ECT = 26 + 26 = 52,BAC = 40, EV = 20, PV = 28, AC = 26,當(dāng)前狀況： 計劃完成預(yù)算的百分比PV / BAC = 28 / 40 = 70 % 實際完成預(yù)算的百分比AC / BAC = 26 / 40 = 65 % 完成項目工作量的百分比 EV / BAC = 20 / 40 = 50 ,項目完工工期估算,根據(jù)當(dāng)前進度績效（SPI）估算項目完工工期。 完成項目尚需的工期ETT（Estim