中國大企業(yè)與德國小企業(yè)

1、中國大企業(yè)與德國小企業(yè)“大企業(yè)時代”怎么樣？“小企業(yè)時代”又如何？能真正引領(lǐng)經(jīng)濟繁榮的不在于企業(yè)的 形態(tài)，而在于企業(yè)的核心競爭力。近幾月世界財富 500強、中國 500強、中國民企 500強等“ 500 強榜單”接連出爐， 財富 500強中國上榜 95 家企業(yè)，實現(xiàn)連續(xù)十年上榜企業(yè)數(shù)量和規(guī)模的增長，排名第二， 已超越日本，僅次于美國。按照這樣的增速，大有超越美國，坐上世界 500 強企業(yè)數(shù)量“頭 把交椅”的趨勢。中國 500 強的門檻今年又提升 15 億，看到了中國大企業(yè)的成長。同時，據(jù)統(tǒng)計 2012 年中國企業(yè) 500 強納稅總額為 3.3萬億元，占 2011 年我國稅收總額的 37.24%

2、，將近四成； 且各大企業(yè)橫跨經(jīng)濟發(fā)展的各個行業(yè)和領(lǐng)域，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的領(lǐng)頭雁和風向標。面對大企業(yè)對經(jīng)濟社會舉足輕重的作用和強勁的發(fā)展勢頭， 很多人認為， 中國已經(jīng)進入 了“大企業(yè)時代” 。從這個角度來看，德國應該算是實打?qū)嵉摹靶∑髽I(yè)時代” 。在近十年的世界財富 500 強評選中， 德國上榜企業(yè)的數(shù)量始終不慍不火，基本均在 30 家左右，遠低于美國、 日本等； 而且支撐德國經(jīng)濟發(fā)展的也不是那些“西門子們” ，而是數(shù)千家中小型企業(yè)，它們解決了國 內(nèi)大概 80%的就業(yè)，各類產(chǎn)品占德國 70%的市場份額，創(chuàng)造利稅的半壁江山，貢獻40% 的GDP。“大企業(yè)時代”怎么樣？“小企業(yè)時代”又如何？我們再

3、來看另外一組數(shù)字，中國近 30 年經(jīng)濟高速發(fā)展，經(jīng)濟總量連年攀升，逐步成為 世界第二、 第三，年出口總量基本居世界前列。德國面積差不多為中國的三十分之一， 人口 為中國的十五分之一， 歷年來經(jīng)濟總量基本穩(wěn)居世界前五， 出口總量常年穩(wěn)居世界冠軍。 如 果說“國家繁榮靠經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮靠企業(yè)” ，可見經(jīng)濟的繁榮與否與企業(yè)的大小沒有必然關(guān) 系，不一定只有“大企業(yè)”才能引領(lǐng)經(jīng)濟的繁榮。仁達方略認為，能真正引領(lǐng)經(jīng)濟繁榮的不在于企業(yè)的形態(tài)，而在于企業(yè)的核心競爭力。 縱觀中國的“大企業(yè)”與德國的“小企業(yè)” ，會發(fā)現(xiàn)核心競爭力的構(gòu)成又體現(xiàn)在方方面面：從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇和布局來看中國的大企業(yè)們發(fā)展到一定階段，絕大多

4、數(shù)會追求多元化，且很多還是非相關(guān)多元化， 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去養(yǎng)豬、 能源行業(yè)進入酒店業(yè)、 科技企業(yè)涉足房地產(chǎn)等等不勝枚舉， 哪個領(lǐng)域都 要插一腳， 哪份錢都要賺一筆， 最終多數(shù)都發(fā)展成了跨行業(yè)、 跨地域的大型企業(yè)集團， 發(fā)展 得好不好不說，反正規(guī)模是上去了。反觀德國的企業(yè)， 99.7% 都是中小企業(yè)，幾乎全部追求的都是經(jīng)營的專業(yè)化和地域的多 元化：一旦進入一個行業(yè)就會專注于此，絕不會因為其他行業(yè)“錢景”更好而插一腳，通過 專業(yè)化的經(jīng)營在其價值鏈上的各個環(huán)節(jié)深度發(fā)展， 力爭在細分領(lǐng)域做到極致， 但是為了擴大 市場，會注重地域的多元化，所以多數(shù)德國小企業(yè)走向了國際市場。從國際市場份額來看海外市場份額和收

5、入是全球化能力的重要體現(xiàn)。我國的大企業(yè)海外市場份額基本都在 10%左右甚至更少，德國的很多“隱形冠軍”小企業(yè)們海外市場份額基本達到 50%以上。生 產(chǎn)濾水器的布里塔公司占據(jù)全球同類產(chǎn)品市場份額的85；豪尼公司制造的卷煙機占全球市場份額的 90 ；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司占有全球市場份額的60，他們的市場份額連那些跨國公司也無可比擬， 雖然可能很少有人知道他們的名字， 也不知道他們的產(chǎn) 品。海外收入也是一樣，優(yōu)秀的全球性企業(yè)有52的收入來自本土以外的國家，日本這項比例為 33，反觀中國企業(yè)， 即使吸金能力最強的工行， 其境外收入也僅占總收入的 3.49， 不少資源性企業(yè)及壟斷企業(yè)的國際化程

6、度則更低。從經(jīng)營理念來看德國的小企業(yè)講究產(chǎn)品質(zhì)量第一， 認為質(zhì)量是競爭力的根本。 有一家德國企業(yè)叫博世公 司，生產(chǎn)電鉆，曾經(jīng)面臨這樣一個問題：由于電鉆質(zhì)量太好，久用不壞，在國內(nèi)竟然沒有了 市場和銷量。解決這個問題就面臨兩種決策： 一是降質(zhì)量換取市場，這比較容易實現(xiàn)； 二是 開拓新的市場， 但這樣投入多且難度較大。德國企業(yè)選擇不降質(zhì)量、不降價格，去尋找適合 他們的產(chǎn)品、價格的市場，它努力去開拓北美，最后它成功了，反倒成就了這家企業(yè)走向國 際化。同樣的事情如果發(fā)生在中國， 恐怕有相當?shù)钠髽I(yè)會選擇第一種， 這就是為什么我們很多 人都會特別懷念上世紀 80 年代我們生產(chǎn)的暖壺、水桶是那么耐用，買的鞋子

7、是多么耐穿。從企業(yè)的管理方式來看德國企業(yè)小而靈活， 組織和管理結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)家族式企業(yè)類似， 管理扁平， 有利于快速決 策、抓住機遇。 中國的企業(yè)集團們有多少還在經(jīng)歷著缺乏彈性、官僚作風、 勞動分工過細以 及遠離顧客等等“大企業(yè)病”的困擾。從技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)來看這絕對是德國企業(yè)引以為傲的地方， 也是德國企業(yè)核心競爭力的根源。 德國的企業(yè)非常 注重研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，如德國工商會的負責人所說， “企業(yè)無論怎么難，研發(fā)都不會減，德 國科技研發(fā)投入中三分之二來自企業(yè)， 80%以上大企業(yè)擁有獨立研發(fā)機構(gòu)。 ”同時，德國的 企業(yè)還非常注重研發(fā)的持續(xù)性， 即便在金融危機時期也未停止過。 你可能很難想象一家中小 型鐘

8、表企業(yè)擁有 3000多項專利， 一家生產(chǎn)玩具模型的企業(yè)擁有 5500多項專利發(fā)明， 如此強 大的技術(shù)支撐成為每家企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢，讓多少競爭對手望塵莫及。而中國的很多企業(yè)具有急功近利的賭徒心理，更愿意通過廣告、促銷等爭一時的風光， 卻不愿意踏踏實實的研發(fā)求得長久優(yōu)勢。從企業(yè)的抗風險能力來看德國的小企業(yè)由于其一步一個腳印、 穩(wěn)扎穩(wěn)打、重心低， 抗風險能力非常強。 二戰(zhàn)后由 于巨大的需求，德國快速發(fā)展了 20 年，90 年代德國經(jīng)濟開始放緩，曾一度被稱為“歐洲病 人”，但是德國的“隱形冠軍”企業(yè)年均銷售額增幅卻達到8.4%，遠高于所有德國企業(yè)的年均增幅，還有 82%的“隱形冠軍”捍衛(wèi)甚至是擴大了

9、在各自細分市場上的領(lǐng)先優(yōu)勢。尤其 在汽車等制造業(yè)領(lǐng)域， 德國的企業(yè)在金融危機和歐債危機期間依然實現(xiàn)了逆勢增長， 強大的 競爭力功不可沒。相較之下， 很多中國的大企業(yè)有些慘，錢荒壓垮鋼貿(mào)企業(yè)，政策紅利的釋放、 市場的沖 擊讓煤炭企業(yè)迅速進入了 “寒冬”，全球的金融危機席卷了絕大多數(shù)企業(yè)， 據(jù)統(tǒng)計 1000 多萬 家中小企業(yè)破產(chǎn)， 大企業(yè)均有不同程度的倒退， 海外市場收入不足是正切中的痛點， 抗風險 能力著實讓人擔憂。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來看中國和德國在經(jīng)濟發(fā)展中有一個相似的地方， 都經(jīng)歷了近 20-30 年的高速發(fā)展， 難能可 貴的是德國的學者沒有迷失在經(jīng)濟高速發(fā)展的喜悅中， 在危機到來之前就開始

10、思索， 經(jīng)濟奇 跡能持續(xù)多久？什么是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力等？研究發(fā)現(xiàn)， 由需求刺激的快速發(fā)展難以持 久，建立核心競爭力才是持久發(fā)展的根本， 于是將研究創(chuàng)造的哈爾茨堡模式逐步應用到德國 企業(yè)當中。20 世紀 60 年代，當?shù)聡?jīng)濟面臨高速發(fā)展之后的衰退時，一大批德國企業(yè)由于改變經(jīng)營理 念而受益。同時， 面臨經(jīng)濟的衰退、產(chǎn)能過剩、 資源可能的枯竭等問題， 曾經(jīng)的中堅企業(yè)也毫不畏 懼，積極尋求轉(zhuǎn)型， 尋求浴火中的重生。 德國最知名的鋼鐵企業(yè)之一克魯伯公司就是典型的 例子，在 60 年代鋼鐵仍存在較大需求的時候克魯伯就開始產(chǎn)業(yè)上和技術(shù)上的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變， 由鋼鐵初級制造轉(zhuǎn)為鋼鐵的深加工， 專門生產(chǎn)無縫鋼管

11、和特鋼， 其質(zhì)量和技術(shù)有口皆碑， 正 因為從 60 年代初級鋼材需求旺盛時便開始進行產(chǎn)業(yè)升級， 結(jié)果發(fā)展到現(xiàn)在仍然是鋼鐵巨人， 屹立不倒。中國目前也正在經(jīng)歷經(jīng)濟高速發(fā)展后的緩沖， 產(chǎn)能過剩、 資源枯竭、 競爭激烈一系列問 題日益凸顯， 轉(zhuǎn)型升級是唯一的出路， 在真正的危機到來前， 更應該思索我國大企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的能力到底是什么。真正強大的企業(yè)從來不懼競爭。 德國的中堅小企業(yè)有兩大特點， 之一就是不怕競爭， 它 們有足夠的自信在競爭中打敗對手、活下來；之二是市場，真正優(yōu)秀的企業(yè)從來不缺市場， 德國那些“隱形冠軍”們占有著令人咂舌的 50%-90% 的海外市場。在這個最好的時代、 在這個最壞的時代， 企業(yè)是這個時代經(jīng)濟發(fā)展的主角， 競相演繹著 經(jīng)濟發(fā)展的傳奇。 中國在特定的發(fā)展時期， 形成越來越多的大企業(yè)無可厚非， “大企業(yè)時代” 也好，“小企業(yè)時代”也罷，適合自己的企業(yè)形態(tài)是最好的，但是無論何時， “核心競爭力、 唯有核心競爭力”才是企業(yè)永葆基業(yè)長青、國家繁榮昌盛的不二法門。 風物長宜放