產(chǎn)品開發(fā)流程方法論的最優(yōu)管理實(shí)踐

1、產(chǎn)品開發(fā)流程方法論的最優(yōu)管理實(shí)踐體系的建立是方法論的第一步。許多人會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期的理論相當(dāng)普及而且很容易理解，但 是如果僅僅是知道了這個(gè)規(guī)律而不知道如何應(yīng)用，這個(gè)理論就沒有實(shí)際意義了。其實(shí)，關(guān)鍵是建立起相應(yīng)的 業(yè)務(wù)流程體系，綱舉而目張，體系建立，思路就明確了。產(chǎn)品及周期優(yōu)化 ( PACE，Product And Cycle-timeExcellenee)的概念最初由美國(guó) PRTM公司于1986年提出，它所提供的是一個(gè)通用的框架，標(biāo)準(zhǔn)的流程術(shù)語，適用于各個(gè)行業(yè)的流程基準(zhǔn)，一種不斷 融合最佳實(shí)踐的方法，以及一個(gè)持續(xù)完善的流程。PACE有兩個(gè)獨(dú)特之處：其概念、技巧和管理經(jīng)驗(yàn)具有精妙之處，使得它

2、們?cè)趯?shí)踐中更實(shí)用、更成功；是一個(gè)完整的框架，其各個(gè)獨(dú)立要素，包括其精妙之處在內(nèi)，共 同作用，創(chuàng)造出一種用于改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)的成功的方法論。它能為企業(yè)帶來巨大的收益，典型的收益有：(1) 產(chǎn)品的面市時(shí)間(Time-to-Market) 縮短了 40%60%(2) 產(chǎn)品開發(fā)過程中的浪費(fèi)減少了50%80%(3) 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高了 25%30%(4) 新產(chǎn)品收益率(占全部收益的百分比)增加了100%產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE寅化的四個(gè)階段向PACE的演化共分為四個(gè)階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測(cè)性也越強(qiáng)。零階段是一個(gè)非正式的階段，所有的開發(fā)項(xiàng)目都得從頭做起。

3、開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義， 沒有任何可供參考的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的 產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，因此也很難維持競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)某一單個(gè)的開發(fā)項(xiàng)目而言，開發(fā) 周期根本無法預(yù)期，大部分的項(xiàng)目都沒法最后完成。第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同， 第一階段在各個(gè)職能層面上，都有成文的、可重復(fù)的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求 單個(gè)職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強(qiáng)職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定 有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當(dāng)長(zhǎng)，大約是處于第二

4、階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時(shí)效率不高， 使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二階段。在第二階段，已經(jīng)有了一個(gè)簡(jiǎn)單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被廣泛應(yīng)用于全部的合理項(xiàng)目。顯然，從第一階段到第二階 段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來 解決一些跨項(xiàng)目的問題，并且缺乏特定的機(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對(duì)每個(gè)問題制定相應(yīng)的處理 流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。第三階段實(shí)現(xiàn)了 PACE勺一些跨項(xiàng)目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其

5、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個(gè)新的流程并與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在 一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時(shí)便有了初步的管道管理，在此 階段需要進(jìn)一步的細(xì)化；在第二階段建立的一些 PACE項(xiàng)目管理要素，在此階段也得到進(jìn)一步改進(jìn)和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，這樣的態(tài)度促使公司投入更多的時(shí)間和精力以維 持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場(chǎng)占有率也隨之上升。任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應(yīng)該逐步完成。新產(chǎn)品開發(fā)流程演化需要一 定的時(shí)間來適當(dāng)落實(shí)各階段的要素，而要使這些

6、要素成為組織正常運(yùn)作自然而然的一部分也同樣需要很長(zhǎng)時(shí) 間。演化的關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)和了解對(duì)向下一階段進(jìn)展至關(guān)重要的一批要素，并將工怍重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)這些要素 上。PACE中七個(gè)相關(guān)的要素PACE中具有七個(gè)要素，分別用于項(xiàng)目管理和跨項(xiàng)目管理；這七個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，只有將它們綜合起 來使用才能充分發(fā)揮效力。用于項(xiàng)目管理有四個(gè)要素，分別為：階段評(píng)審流程與高效決策、項(xiàng)目組織的核心小組法、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)技術(shù)和自動(dòng)開發(fā)工具。這四個(gè)要素形成了 PACE勺基礎(chǔ)，它們對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都是必要的，掌握這些要素可以縮短產(chǎn)品的面市時(shí)間，準(zhǔn)確安排項(xiàng)目進(jìn)度，提高開發(fā)效率，避免對(duì)錯(cuò)誤的產(chǎn)品進(jìn)行 投資。用于跨項(xiàng)目管理有三個(gè)

7、要素，分別為：產(chǎn)品策略、技術(shù)管理、管道管理。這三個(gè)要素提供了必要的 基本管理框架來綜合管理所有的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目；通過掌握這些要素，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的產(chǎn)品機(jī)遇，更好 地將技術(shù)開發(fā)綜合起來，并從戰(zhàn)略和策略的角度為各個(gè)項(xiàng)目配置資源。PACE項(xiàng)目管理要素之一：階段評(píng)審流程與高效決策產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動(dòng)的，這一流程決定要開發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開發(fā)資源。通過這 一流程，高層領(lǐng)導(dǎo)可以引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略，并授權(quán)項(xiàng)目小組開發(fā)新產(chǎn)品。在PACE中，高效率的產(chǎn)品開發(fā)決策是由被成為PAC（Product Approval Committee產(chǎn)品審批委員會(huì)）的高層領(lǐng)導(dǎo)小組通過階段評(píng)審流程來制訂的。PA

8、C是一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)組成的決策團(tuán)體， 它一般由4到5名成員組成。PAC負(fù)責(zé)審批新產(chǎn)品的開發(fā)投 資并確定投資的優(yōu)先次序。具體而言，它有權(quán)利和責(zé)任做以下事情 :提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目； 取消錯(cuò)誤的項(xiàng)目或 重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序；確保正在開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略；為開發(fā)項(xiàng)目分配資源。階段評(píng)審流程是將一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程分成若干個(gè)連續(xù)的階段，如概念評(píng)估階段，計(jì)劃和產(chǎn)品定義階段，開發(fā)階段，測(cè)試驗(yàn)證階段，產(chǎn)品發(fā)布階段，等等。在每個(gè)階段的結(jié)束點(diǎn)，PAC都需要召開一個(gè)階段評(píng)審會(huì)議，這是一個(gè)決策會(huì)議，而不只是簡(jiǎn)單地聽取項(xiàng)目小組的匯報(bào)或介紹。在評(píng)審結(jié)束時(shí)PAC要做出明確的決策，為產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目確定方向：是繼續(xù)進(jìn)入下一階段，還是

9、調(diào)整方向，還是被取消。階段評(píng)審流程就像一個(gè)漏斗，在最初的概念階段會(huì)有很多產(chǎn)品創(chuàng)意涌入，在開發(fā)過程中，經(jīng)過每個(gè) 階段的決策篩選，最后只剩下很小一部分最可能取得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品，它們會(huì)得到正確的投資。如圖 示。圖1階段評(píng)審流程PACE跨項(xiàng)目管理要素之一：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)，它將公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)決策聯(lián)系起來，用來定義想 要開發(fā)產(chǎn)品的類型，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品上的差異性，將新技術(shù)導(dǎo)入新產(chǎn)品的方法，以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順 序，等等。PACE是通過階段評(píng)審過程來貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，在階段評(píng)審過程中形成的決策會(huì)決定哪些產(chǎn)品機(jī)會(huì)會(huì)被 保留，資源應(yīng)該如何統(tǒng)籌分配。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略流程將產(chǎn)品

10、戰(zhàn)略按照自頂向下，或從概括到具體，分成四個(gè)層面，如圖3所示，每個(gè)層面具有明顯不同的特征。處于結(jié)構(gòu)頂層的是產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景。產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清晰的、提供背景和方向的戰(zhàn)略愿景，用于描 述目標(biāo)是什么，怎樣達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，以及為什么能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)；它決定了處于其下一層的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的 性質(zhì)、時(shí)機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)定位。對(duì)于一個(gè)基于核心技術(shù)集合來開發(fā)產(chǎn)品系列的組織來說，產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。產(chǎn)品平 臺(tái)是一個(gè)通用于一系列產(chǎn)品的、若干個(gè)核心技術(shù)的集合，它定義了這些系列產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、能力及差異。 產(chǎn)品平臺(tái)的開發(fā)與具體產(chǎn)品的開發(fā)具有明顯的差異，它的目標(biāo)不是要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，而是為一個(gè)產(chǎn)品系列 的開發(fā)創(chuàng)造一些核心的技術(shù)要素。產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略定義了一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)應(yīng)包含哪些核心技術(shù)要素以及如何開發(fā) 它們。一個(gè)新產(chǎn)品平臺(tái)完成的標(biāo)志是其所包含的核心技術(shù)要素