如何做出有效的企業(yè)薪酬管理制度

1、如何做出有效地企業(yè)薪酬管理制度首先，要確定幾個(gè)基本原則。第一個(gè)原則，每位員工最終的收入，應(yīng)該和他工作的難度、強(qiáng)度 和工作質(zhì)量相符，和他對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)大小成正比。 按照我們大部 分客戶的理解，每個(gè)崗位的員工薪資，都應(yīng)該和企業(yè)的效益成正比。在這個(gè)方面，配鏡顧問(wèn)的薪資基本上都會(huì)和門店業(yè)績(jī)直接關(guān)聯(lián)， 但是，往往店長(zhǎng)、加工師、驗(yàn)光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資 和業(yè)績(jī)關(guān)系就不那么直接了。業(yè)績(jī)不好，著急的只是配鏡顧問(wèn)，其他 人只會(huì)埋怨員工不會(huì)做生意，卻不想想自己這個(gè)崗位可以如何幫助業(yè) 績(jī)提升，這是不少企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題。所以，我們?cè)谠u(píng)估一個(gè)薪資制度是否合理的時(shí)候， 首先要看銷售 業(yè)績(jī)這個(gè)晴雨表，如果業(yè)績(jī)高

2、低變化，某個(gè)員工的薪資沒(méi)有變化，或 者變化很小，那么這個(gè)制度就存在不合理。所以，我們要找到每個(gè)崗位和業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)， 然后對(duì)這個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn) 進(jìn)行考核，再由考核結(jié)果去決定該崗位的最后薪資。 對(duì)于配鏡顧問(wèn)而 言，業(yè)績(jī)和折扣率是最直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，而對(duì)于加工師而言，加工眼鏡 的數(shù)量和難度就是關(guān)聯(lián)點(diǎn)，對(duì)于驗(yàn)光師而言，不僅驗(yàn)光數(shù)量和驗(yàn)光成 功率是一個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)，驗(yàn)光后的顧客成交與否和成交單價(jià)都與業(yè)績(jī)攸戚 相關(guān)！對(duì)于物流部，如何保證商品及時(shí)和準(zhǔn)確地供應(yīng)也會(huì)影響到業(yè)績(jī)。 在我們?nèi)粘９芾碇校慨?dāng)業(yè)績(jī)不好，每個(gè)部門都會(huì)把責(zé)任推到其他部 門，門店會(huì)怪配備的驗(yàn)光師能力不強(qiáng)，責(zé)怪物流存在缺貨或者訂貨不 及時(shí)，導(dǎo)致生意流失。那么，這

3、些情況如果屬實(shí)的話，就應(yīng)該在對(duì)應(yīng) 人員的薪資上體現(xiàn)出來(lái)。至打這個(gè)時(shí)候，作為經(jīng)理，我們就可以對(duì)物 流部說(shuō)：“定制片千萬(wàn)不能搞錯(cuò)哦，到時(shí)候如果顧客等不及了退貨， 吃虧的可是你?。〉诙€(gè)原則，員工薪資占銷售收入的總比例應(yīng)該控制在一個(gè)合理 的水平。過(guò)低的薪資會(huì)導(dǎo)致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工 工作積極性地下錯(cuò)誤率上升。過(guò)高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣， 沒(méi)有一個(gè)企業(yè)愿意虧了錢來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金。早在 1998 年，當(dāng)時(shí)我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總 比例控制在銷售收入的 10% 左右。但到了 2002 年以后，人才競(jìng)爭(zhēng)日 益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)， 我們還要和通訊行業(yè)、 服裝行業(yè)

4、、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭(zhēng)奪寶貴的人才！同時(shí)，政府 加大了對(duì)勞動(dòng)保障的監(jiān)督力度， 必要的勞動(dòng)保障以及無(wú)法回避， 企業(yè) 的勞動(dòng)力成本呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。目前，理咨詢認(rèn)為，員工的薪資占銷售 收入的 12%15% 都是合理的，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)， 甚至可以達(dá)到 16%18%.關(guān)于薪資比例的問(wèn)題， 經(jīng)常是我們和客戶之間較難達(dá)成共識(shí)的問(wèn) 題?？蛻粝Ｍ研劫Y壓縮到盡可能低的水平， “又要馬兒好，又要馬 兒不吃草”；而我們則巧婦難為無(wú)米之炊，無(wú)法保證員工的積極性和 穩(wěn)定性。但凡這樣的項(xiàng)目，最終會(huì)耗費(fèi)很多精力，走很多冤枉路，到 最后，客戶也承認(rèn)“人”的價(jià)值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往 往只能是亡

5、羊補(bǔ)牢而已。 所以，我們不僅要用大量的事實(shí)案例去說(shuō)服 客戶，同時(shí)，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡(jiǎn)單地 說(shuō)：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期 望，但是，你要交功課給我，作出成績(jī)給我看！這其實(shí)和第一個(gè)原則 有相互呼應(yīng)之處。比如，我給加工師一定的加工計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)， 同時(shí)也要求加工報(bào)損率 在一個(gè)合理的范圍，對(duì)于人為報(bào)損，有一個(gè)處罰一個(gè)，對(duì)于非人為報(bào) 損，也加以嚴(yán)格控制。屆時(shí)，加工師要拿到較高的收入，必須是提高 加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多， 但是也得到了所要得到的 效率。 也許在推行新制度之前， 三個(gè)加工師還經(jīng)常來(lái)不及完成加工 任務(wù)，并且錯(cuò)誤百出；而新制度推行之

6、后，兩個(gè)加工師就可以完成原本完不成的任務(wù)，報(bào)損降低，此時(shí)，就算兩個(gè)加工師的工資都增加了 50% ，其實(shí)，企業(yè)也沒(méi)有增加支出，反而是增加的利潤(rùn)！一個(gè)成功的薪資制度是可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。 這好比是 賣賣股票：有的股票很便宜， 是所謂的垃圾股， 就像廉價(jià)的員工一樣， 你買進(jìn)這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠； 有的股票價(jià)位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買進(jìn)要花很大的成本，不過(guò)， 你能賺到錢。請(qǐng)問(wèn)，你會(huì)買哪一種？為什么 NBA 和意甲聯(lián)賽中的超 級(jí)球星工資這么高，是因?yàn)樗麄兛梢宰屇愕那蜿?duì)贏得比賽！第三個(gè)原則， 將薪資制度視為一個(gè)系統(tǒng)， 綜合考慮薪資改革可能 帶來(lái)的種種連鎖反映，盡最大

7、努力做到內(nèi)部平衡。比如說(shuō)，對(duì)于不同崗位的工資差距。 一個(gè)人要成為一名驗(yàn)光師，肯定要比成為一名配鏡顧問(wèn)難得多， 他需要進(jìn)行更多的學(xué)習(xí)， 付出更多的努力。 就好像一個(gè)高中畢業(yè)生和 大學(xué)畢業(yè)生的差別。 所以，兩個(gè)崗位的工資存在一定的差距是無(wú)可厚 非的。比如，在考慮到員工適當(dāng)加薪的時(shí)候，如果你給配鏡顧問(wèn)加 50 ，而給驗(yàn)光師也同樣加 50 ，那么驗(yàn)光師會(huì)覺得工資不是加了，而 是“減了”。但如果， 驗(yàn)光師對(duì)于提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)并不積極， 只是單純地完成驗(yàn) 光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問(wèn)高很多；那么，配鏡顧問(wèn)肯定會(huì) 心理不平衡。就好像一個(gè)大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益 還不如一個(gè)高中生， 那么他又憑什

8、么獲得更高的收入呢。 給員工更高 的工資代表著對(duì)員工更高的要求！必須兩者掛鉤。再比如說(shuō)，不同門 店之間的收入差距。在一個(gè)連鎖企業(yè)當(dāng)中，有些分店，人均業(yè)績(jī)高（人少但是銷售額 高）；有些分店，人均業(yè)績(jī)低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些 分店的員工對(duì)薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績(jī)好的 分店員工會(huì)抱怨，他們付出更多勞動(dòng)，但是得到的卻是一樣的待遇； 如果薪資不一樣， 業(yè)績(jī)好的分店員工薪資也高， 那么業(yè)績(jī)差的分店員 工會(huì)不滿意，他們付出同樣的時(shí)間，但卻得到“較少”的待遇。要解決這樣的問(wèn)題，一方面我們要合理配置每個(gè)店的員工數(shù)量， 盡可能把人均業(yè)績(jī)拉近； 業(yè)績(jī)差的店也安排較少的人 （如果店面很

9、大， 則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以 調(diào)整不同店鋪的獎(jiǎng)金提成比例。應(yīng)當(dāng)用足政策， 貼著勞動(dòng)法規(guī)的邊線走。 既不能與勞動(dòng)法產(chǎn)生明 顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。目前勞動(dòng)法對(duì)于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。1 ， 底薪必須不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線。應(yīng)對(duì)方法很簡(jiǎn)單，就把 底薪和當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平等同起來(lái)，然后水漲船高。2 ， 每周工作時(shí)間必須在 40 小時(shí)，超過(guò)部分要給予加班費(fèi)。 對(duì)于工作時(shí)間超過(guò)規(guī)定的企業(yè)， 應(yīng)對(duì)方法就是在底薪之上增加崗位津 貼，作為超時(shí)工作的津貼。3 ， 必須按國(guó)家規(guī)定繳納社保。應(yīng)對(duì)方法唯有照章辦事，給予 任何形式的現(xiàn)金補(bǔ)貼都無(wú)效給了，有關(guān)部門查起

10、來(lái)，還是違法， 需要補(bǔ)繳。 把底薪壓低到和當(dāng)?shù)刈畹凸べY看齊， 然后按照這個(gè)底薪來(lái) 繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線了。如果當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門監(jiān)管不嚴(yán)， 可以打擦邊球， 那么企業(yè)可以暫時(shí)推遲辦理社保的手續(xù)， 而給予員工 100150 元每月的補(bǔ)貼。不過(guò)，必須告訴客戶，這個(gè)補(bǔ)貼只是讓員 工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要 不回來(lái)，社保還是要照章補(bǔ)繳。4 ， 除了固定的作息時(shí)間以外，出現(xiàn)加班，包括延時(shí)加班和節(jié) 假日加班，加班費(fèi)的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。在設(shè)計(jì)薪資制度時(shí)， 我們還會(huì)遇到一些其他問(wèn)題， 以下說(shuō)幾個(gè)常 見問(wèn)題：關(guān)于績(jī)效工資為了讓薪資的激勵(lì)作用更充分的體現(xiàn)出來(lái)， 所謂

11、獎(jiǎng)勤罰懶，我們 就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低， 以增加獎(jiǎng)金的權(quán)重。但是, 這樣會(huì)導(dǎo)致員工只顧業(yè)績(jī)，其他不問(wèn)。尤其忽視門店的維護(hù)、商品的 管理和客戶的售后服務(wù)。其實(shí)，這些工作也是直接關(guān)系到業(yè)績(jī)的好壞 的，每個(gè)企業(yè)倒閉的時(shí)候，我們都會(huì)說(shuō)：這是因?yàn)檫@家企業(yè)管理不善。 可見，管理也是一種效益，是長(zhǎng)期效益，而銷售是追求短期效益。所 以，我們就需要讓員工在乎這些管理細(xì)節(jié)。我們的一個(gè)客戶曾推行“卓 越獎(jiǎng)”，很好的體現(xiàn)了這個(gè)思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決 定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎(chǔ)上增加了一個(gè) 卓越獎(jiǎng)。和卓越獎(jiǎng)對(duì)應(yīng)的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和 懈怠，就會(huì)被扣除部

12、分或者全部卓越分，從而影響卓越獎(jiǎng)。這種方法 和其他企業(yè)“員工犯錯(cuò)扣工資、扣獎(jiǎng)金”所不同之處，在于企業(yè)是先 獎(jiǎng)勵(lì)員工，但是給這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)增加了一個(gè)條件， 就是你必須注重管理和 服務(wù)，才可以拿到獎(jiǎng)勵(lì)。所謂獎(jiǎng)勵(lì)，就是一種表彰，而做得好才有表 彰，這一點(diǎn)是很容易被員工所接受的。當(dāng)然，一些企業(yè)的績(jī)效工資也 是發(fā)揮同樣的作用。其實(shí)，這個(gè)道理和全勤獎(jiǎng)是一樣的，本來(lái)，全勤是一個(gè)企業(yè)對(duì)員 工的基本要求，員工有義務(wù)做到，如同企業(yè)有義務(wù)支付工資一樣。誰(shuí) 沒(méi)有履行義務(wù)，誰(shuí)就要承擔(dān)責(zé)任。比較困難的是績(jī)效工資（或者卓越獎(jiǎng)）的考核。不僅要公正、公 平、公開，還需要讓各個(gè)門店的考核標(biāo)準(zhǔn)一致。這要求設(shè)計(jì)較為詳細(xì) 和合理的考核實(shí)施細(xì)

13、則，并且有專人來(lái)監(jiān)督這個(gè)考核的執(zhí)行。關(guān)于門店的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的分配最直接最有效的分配方法，就是按個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行分配，這是最能 夠調(diào)動(dòng)員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎(jiǎng)金，會(huì)在乎每個(gè)顧 客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價(jià)。但是，這種模式的負(fù)面影響也會(huì)比較直接： 員工只關(guān)心自己的業(yè) 績(jī)，而對(duì)門店總體業(yè)績(jī)漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒(méi)有人去 帶新員工；門店維護(hù)、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。我們既不能回到吃大鍋飯的老路上， 也還是要消除以上幾個(gè)負(fù)面 影響。問(wèn)題的關(guān)鍵是要讓員工在乎個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)也在乎總體業(yè)績(jī)。 我們提出了總體業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金總額， 個(gè)人業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金分配比例的方

14、 式就是一個(gè)解決方案。首先，規(guī)定總體業(yè)績(jī)完成情況不同，獎(jiǎng)金提成比例不同；然后再 規(guī)定獎(jiǎng)金按照個(gè)人業(yè)績(jī)的比例進(jìn)行分配。 這樣，員工就必須兩面都要 兼顧了。有一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算不同業(yè)績(jī)情況下， 級(jí)差獎(jiǎng)金的辦法。 就是固定 業(yè)績(jī)提成的百分比，而把獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率掛鉤。業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率二實(shí)際完成業(yè)績(jī)寧業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如，某店業(yè)績(jī)提成比例是 1% ，當(dāng)月該店業(yè)績(jī)指標(biāo)是 10 萬(wàn)， 實(shí)際完成是8萬(wàn)。那么，該店員工獎(jiǎng)金總額即為 8萬(wàn)X1% X0.8 （達(dá) 標(biāo)率是 0.8）=640 元。然后再按門店人員進(jìn)行分配。而假設(shè)該店實(shí) 際完成12萬(wàn)。那么，該店獎(jiǎng)金總額即為12萬(wàn)X1% X1.2 （達(dá)標(biāo)率是 1.2 ）=1440 元。

15、 12 萬(wàn)和 8 萬(wàn)相比，業(yè)績(jī)提高了 50% ，獎(jiǎng)金卻增加 了一倍多，這樣的激勵(lì)性就提高了！薪資的結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工薪資 =底薪+崗位津貼 +績(jī)效工資 +全勤+獎(jiǎng)金+工齡工資1 ，底薪：如前文所述，不低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資，并可 以針對(duì)不同崗位、 不同職務(wù)等級(jí)有所區(qū)別。 比如驗(yàn)光師大于配鏡顧問(wèn)， 高級(jí)驗(yàn)光師大于普通驗(yàn)光師。2，崗位津貼：可以包括兩個(gè)方面。一方面是對(duì)不同作息時(shí)間的 工作崗位予以平衡 （延時(shí)津貼， 另一方面是針對(duì)一些管理工作崗位或 者技術(shù)工作崗位的補(bǔ)貼。 比如全天班員工比對(duì)班員工要高 （對(duì)班員工 甚至可以沒(méi)有崗位津貼），店長(zhǎng)要比配鏡顧問(wèn)高。3，績(jī)效工資：上文已經(jīng)闡述其存在的意義和考核的

16、方法。4，全勤獎(jiǎng)：可以設(shè)，可以不設(shè)，不是必須的組成部分。 5，獎(jiǎng)金：對(duì)于配鏡顧問(wèn)而言，就是銷售提成，而其他崗位也會(huì) 和銷售業(yè)績(jī)有著一定的關(guān)聯(lián)。6，工齡工資，不是每個(gè)企業(yè)都必須有的，如果原先有的企業(yè)， 可以延續(xù)，如果原先沒(méi)有的企業(yè)，可以取消，用底薪加以區(qū)分。一些 外資企業(yè)每年都會(huì)給員工以提薪獎(jiǎng)勵(lì)，但是，某些情況下，可以對(duì)表 現(xiàn)不佳或者工作沒(méi)有成效的員工取消提薪的處分。 這樣，就不會(huì)靠混 日子照樣可以漲工資了！薪資測(cè)算的過(guò)程首先要做好兩個(gè)準(zhǔn)備工作。 第一是制定企業(yè)的人員編制 （詳見如 何制定人員編制） ，第二是預(yù)算薪資占銷售額的總體比例。 而事實(shí)上， 還有一項(xiàng)工作， 就是根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖杖肭闆r和行業(yè)的

17、一般情況， 預(yù)估每 個(gè)崗位的大約薪資水平。以上三個(gè)問(wèn)題是相互牽連相互制約的。假設(shè)預(yù)計(jì)企業(yè)銷售收入為每月 20 萬(wàn)，而人員編制需要 20 人。 同時(shí)，企業(yè)可以承擔(dān)的工資支出是業(yè)績(jī)的 10%. 那么我們就可以得知， 這個(gè)企業(yè)的員工，人均收入會(huì)在 1000 元。但我們發(fā)現(xiàn)，依照當(dāng)?shù)氐?收入水平， 1000 元這個(gè)薪資根本不可能找到合適的人員！要解決這 個(gè)問(wèn)題，有兩個(gè)路徑或者精簡(jiǎn)人員，縮小編制，合并部分崗位。 原來(lái)需要 20 人的，現(xiàn)在只需要 16 人，那么其他條件都不變的情況 下，人均工資可以達(dá)到 1250 ，基本能夠滿足，就通過(guò)。當(dāng)然，用人 更少，意味著工作時(shí)間會(huì)有可能延長(zhǎng)，會(huì)因此產(chǎn)生延時(shí)補(bǔ)貼?；?/p>

18、者也 可以增加薪資的比例，如果比例提高到 12% ，那么人均工資也可以 達(dá)到 1200 ，并且工作時(shí)間不增加。這中間的博弈，就要平衡來(lái)看。人員編制和人均工資都確定以后，薪資制度的大綱就已經(jīng)有了。 假設(shè)當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY要求是750，那么就要在1250-750=500 當(dāng)中 做文章了。根據(jù)薪資結(jié)構(gòu)，根據(jù)本文的各條提示，做好薪資制度后，再用不同看看是否合理，是否滿足幾項(xiàng)原的業(yè)績(jī)完成額去測(cè)算這個(gè)工資制度, 則，是否可以被企業(yè)和員工都接受!5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 577164982601818051577100180309