采購管理之外包與供應(yīng)商關(guān)系ppt課件

1、采購管理之外包與供應(yīng)商關(guān)系,外 包,1、Outsourcing是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型，業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到另一家公司。 概念是： 讓一個(gè)第三方服務(wù)提供者進(jìn)行一個(gè)或更多業(yè)務(wù)功能的管理和每日施行。 2、最重要的動(dòng)機(jī)為外包是： 使組織競爭，通過保持集中在它的核心競爭力 達(dá)到成本降低和效率。 訪問到特別資源或能力。 刺激企業(yè)精神在小組織個(gè)體,OUTSOURCING的其他潛在的好處 更新的焦點(diǎn)在核心業(yè)務(wù)。 風(fēng)險(xiǎn)的緩和由對專家的信賴。 被改進(jìn)的用戶滿意通過被改進(jìn)的過程沒有分開企業(yè)的文化或經(jīng)驗(yàn)。 能力獎(jiǎng)勵(lì)工作者以事業(yè)機(jī)會(huì)在專業(yè)公司中。 項(xiàng)目改善。 服務(wù)改善。 技能升級。 技能保留。 技能通入。 技術(shù)注入。 成本會(huì)計(jì)和

2、會(huì)計(jì)和業(yè)績的整體可見性在業(yè)務(wù)流程中。 成本降低。 揮發(fā)性的管理在費(fèi)用通過財(cái)政工程學(xué)。 財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)換。 資本投資退避,Contract Manufacturing Contract Manufacturing是制造業(yè)工作的外包對一向著海岸或近海第三方。 以執(zhí)行工作的必要的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)。 Co-Sourcing或Cosourcing Cosourcing是業(yè)務(wù)功能由內(nèi)部職員和外部資源執(zhí)行，例如顧問或外包供營商的地方，以業(yè)務(wù)功能的專業(yè)知識。 Offshoring Offshoring是外包國外或在一個(gè)分開的國家,1、Application Service Provider (ASP) ASP是提供應(yīng)用

3、和相關(guān)服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)的公司。 例子包括電子郵件，工資單處理和ERP應(yīng)用。 2、Business Process Outsourcing (BPO) BPO是白領(lǐng)和職員工作者，典型地執(zhí)行的Back Office和Front Office作用外包。 例子包括會(huì)計(jì)、人力資源和醫(yī)療編制程序和副本。 3、Competitive Insourcing Competitive Insourcing是過程，藉以內(nèi)部雇員在出價(jià)競爭反對競爭，第三方投標(biāo)者為工作的一個(gè)被定義的范圍,采購決策者面臨的關(guān)鍵問題 應(yīng)該：1、改變自己關(guān)于自制或外購的思維方式嗎 2、使用一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商 3、外購以前一直自制的東西嗎 如何：1、

4、改進(jìn)我們的供應(yīng)商關(guān)系 2、創(chuàng)建新的供應(yīng)源 3、與關(guān)鍵供應(yīng)商發(fā)展合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系,一、自制或外購,自制或者外購的選擇是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題，我們需要以長期利益為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。 一般來說，過多的自制會(huì)使企業(yè)經(jīng)營向縱深方向過度發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)線拖得過長，這樣一來，一是會(huì)造成企業(yè)精力分散，無法集中優(yōu)勢進(jìn)行競爭，二是會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營日益凝重，企業(yè)本身規(guī)模較大，且固定資產(chǎn)的投入均集中在同一行業(yè)，一旦遇到市場變化則很難擺脫危機(jī)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很大；縱向一體化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)環(huán)緊扣，若有某一環(huán)節(jié)出問題，便會(huì)形成一連串的問題，使企業(yè)難以應(yīng)付。 但是，過多的外購，同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。雖然，企業(yè)可以橫向發(fā)展，但是，企業(yè)的

5、經(jīng)營方向就會(huì)發(fā)生變化，會(huì)造成技術(shù)分散，難以向高、精、尖方向發(fā)展,一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應(yīng)的選擇自制或者外購的戰(zhàn)略：（1） 企業(yè)某零部件的需求批量大，規(guī)格比較單一，且自制的成本避外購成本還低，可以采用自制；相反，企業(yè)某種資源的需求量小，品種規(guī)格又多，自制往往沒有規(guī)模效益，自制成本較高，那么就采用外購策略。（2） 企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng)，生產(chǎn)零部件的質(zhì)量水平高，而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品，則企業(yè)往往通過自制；相反，企業(yè)技術(shù)力量一般，外界提供的資源質(zhì)量又比較好，能滿足企業(yè)的需要，則企業(yè)可以采用外購戰(zhàn)略（3） 企業(yè)對品種規(guī)格要求獨(dú)特，交貨期緊急，質(zhì)量要求很特別，或者因運(yùn)輸條件、食品

6、保質(zhì)等原因，外界無法滿足企業(yè)要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通過外購來滿足企業(yè)的需要,4） 對供貨商的控制或者協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或者外購。對供貨商容易控制，雙方協(xié)作關(guān)系比較好，可以外購零部件；相反，經(jīng)常受人控制，對別人的依賴性太強(qiáng)，則盡可能的自制零部件。（5） 保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術(shù)要求，如將該零部件交由其他企業(yè)生產(chǎn)，則很容易為競爭對手所熟悉，這樣對企業(yè)不利。這時(shí)，企業(yè)可以選擇自制策略。許多企業(yè)往往將一項(xiàng)最關(guān)鍵的技術(shù)留在企業(yè)內(nèi)部自行生產(chǎn)，而把其他無關(guān)緊要的零部件統(tǒng)統(tǒng)有外界企業(yè)生產(chǎn)。總之，企業(yè)既要考慮自己的實(shí)力，又要對市場狀況以及其發(fā)展趨勢做出正確的判斷；既要考慮短期利

7、益，更要考慮長期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有經(jīng)濟(jì)利益的考慮，也要有非經(jīng)濟(jì)的，難以用數(shù)字表示的利益考慮；要進(jìn)行具體的、全面的分析判斷，做出自制或者外購決策,一）自制而非外購的原因 （二）外購的原因 （三）自制或外購的灰色地帶 二、分包 通常在軍事和建筑行業(yè)采購活動(dòng)中 主承包商就合同的一部分工作向其他承包商進(jìn)行招標(biāo),采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策,測試如何決定原材料的自制還是外購,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策,Is the component/assembly,strategy impor

8、tant/core business,Is the component/assembly,strategy important/core business,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business,Is the component/assembly,strategy important/core business,Yes,No,MAKE,vs,BUY,BUY,Have we design capability,Have we design capability,No,Yes

9、,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we design capability,Have we design capability,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity,Have we manufacturing capacity,No,Yes,BUY,MAKE,vs,BUY,Have we manufacturing capacity,Have we manufacturing capacity,自制或外購是對企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項(xiàng)重要決策,企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格

10、比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制 企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往自制 企業(yè)對品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略 對供應(yīng)商的控制或協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能自制零部件 保密因素,采購方法與工具 Make or Buy Decision (自制或外購決策,三、外包 （一）外包原因 1、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 2、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢 企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間，并

11、且獲得效益也要很長的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。 3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù) 企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制,4、使用企業(yè)不擁有的資源 如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。 5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。 企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資,二）外包的問題 1、增加

12、企業(yè)責(zé)任外移的可能性 業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。 2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定 企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時(shí)間問題的話，就可能會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降。 3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁栴}的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆]有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。 4、未能選擇好合作伙伴 業(yè)務(wù)外包失敗的另一個(gè)原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強(qiáng)調(diào)短期效益,三）外包方式 1、研發(fā)外包 研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足。 即使實(shí)現(xiàn)

13、“外包”的企業(yè)，也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。 2、生產(chǎn)外包 生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力水平較低的國家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。 大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè),3、物流外包 物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛，使供應(yīng)鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務(wù)。 4、腦力資源外包 雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。 腦力資源外包內(nèi)

14、容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。 5、應(yīng)用服務(wù)外包 許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù),決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象,產(chǎn)品在最終市場上的競爭,核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭,冰山,耐克（Nike）公司是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。 在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商 耐克無疑是成功的。從1992

15、年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉儲(chǔ)到市場調(diào)研等等，都是通過業(yè)務(wù)外包與采購得以實(shí)現(xiàn),在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過業(yè)務(wù)外包與采購獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領(lǐng)域。即使在市場部門的工作中，工作的主要

16、內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務(wù)外包和采購獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競爭對手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等,四）外包采購與物流職能 1、外包矩陣 外包決策圖形 2、外包中的采購角色,名詞解釋 1、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸倉儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流最基本的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運(yùn)輸，距離近的叫做配送。不論運(yùn)輸還是配送，倉儲(chǔ)是一個(gè)驛站，它把供應(yīng)鏈物流連在一起。 2、供應(yīng)商貨物是供應(yīng)商提供的，效益是對供應(yīng)商選擇與評估的重要指標(biāo)。供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易

17、忽略的問題。 3、庫存控制庫存透明可以使供應(yīng)商隨時(shí)知道貨物的情況，自動(dòng)補(bǔ)貨。采購模式庫存補(bǔ)貨的方式取決于采購模式。 4、物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺(tái)進(jìn)行。 5、包裝包裝包括運(yùn)輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。 6、流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動(dòng)過程中的一些加工，比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡要加工。 7、裝卸和搬運(yùn)每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內(nèi)部也要進(jìn)行一些貨物的搬運(yùn)，這些也是物流的基礎(chǔ)功能,上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn) 上海通用汽車是中國目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存

18、。他們是如何外包的？ 外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（Just In Time）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購物流，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。 門到門運(yùn)輸配送使零部件庫存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。 生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配

19、送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。 每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水?！白詣?dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動(dòng)的過程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來那一頭就流出去，一直在流。 中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國內(nèi)的制造

20、型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的,聯(lián)合利華物流包給上海友誼 聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。 友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。 友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種

21、公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進(jìn)行策劃,世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營管理模式 公司名稱 經(jīng)營模式 UPS 90%美國，陸運(yùn)為主，200多個(gè)國家， 600萬收件人/天， 全球最大。 Fedex 76%美國，空運(yùn)為主，全球3.8萬郵局收件箱 德國郵政 71%歐洲，郵政占收入49%，83家分揀中心，與DHL 合作。 Maersk 250艘船，全球最大航運(yùn)公司，丹麥GDP37% 日通 93%業(yè)務(wù)在日本市場，汽車運(yùn)輸為主，現(xiàn)代化規(guī)模化倉儲(chǔ)服務(wù) Ryder 82%北美，設(shè)備租賃，機(jī)動(dòng)車維修，與豐田合資TPL TNT 85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，Expeditors

22、 56%遠(yuǎn)東，63%空運(yùn)，物流信息服務(wù)，擅長拼貨。(美國注冊) Panalpina 52.7%歐非，全球第一家門到門，有時(shí)限擔(dān)保和無重量限制空運(yùn)。 Exel 39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送,CRM與SRM,CRM: consumer Relationship Management 客戶關(guān)系管理 SRM :Supplier Relationship Management 供應(yīng)商關(guān)系管理,第二節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系,一、以管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略供應(yīng) 二、采購商與供應(yīng)商關(guān)系 1、供應(yīng)商信譽(yù) 2、采購商與供應(yīng)商滿意模式 滿意圖表 3、采購商與供應(yīng)商關(guān)系管理 SRM,采購商與供應(yīng)商關(guān)系管理

23、,供應(yīng)商關(guān)系管理中的問題： 1、供應(yīng)商缺乏分類管理 2、供應(yīng)商選擇和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性 由于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的對手式關(guān)系，因而使供應(yīng)商的管理仍處于注重短期目標(biāo)的管理狀態(tài)。即使是已經(jīng)開始進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，仍在沿用著傳統(tǒng)供應(yīng)商評估方式，如僅僅以價(jià)格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評價(jià)指標(biāo)。由于缺乏一個(gè)綜合的評估體系，并且攙雜了很多人為因素的影響，因此難以對供應(yīng)商的整體水平進(jìn)行準(zhǔn)確評價(jià)。 3、供應(yīng)商選擇和評價(jià)方法缺乏針對性 由于缺少適合國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商、尤其是對戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評價(jià)的理論與方法指導(dǎo)，國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商的評價(jià)與選擇時(shí)，往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應(yīng)鏈的特點(diǎn)來選擇和設(shè)

24、計(jì)適合的評價(jià)指標(biāo)，而是簡單模仿或照搬、照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法。由于缺乏針對性和科學(xué)性，評價(jià)的結(jié)果自然無法反映真實(shí)情況,解決SRM困境的七種策略 1、供應(yīng)商的分類選擇 2、讓供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的開發(fā) 3、讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的管理當(dāng)中來 供應(yīng)商參與制造商的許多活動(dòng)，他們往往最了解企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。另一方面，供應(yīng)商本身也可能在某些方面是行業(yè)的領(lǐng)先者，他們是制造商進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的最好選擇。 因此，制造商可以在建立雙向交流的過程中向供應(yīng)商學(xué)習(xí)，從供應(yīng)商處取得寶量的意見，獲得持續(xù)性地改善。同時(shí)，供應(yīng)商參與到制造商的管理過程中來，可以使制造商在改善質(zhì)量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供應(yīng)商通過

25、共同制定質(zhì)量方案，確定合作目標(biāo)而獲得高度整合。 4、共享機(jī)密信息 制造商和供應(yīng)商應(yīng)該要解決原有的企業(yè)一企業(yè)方式下培育出的消極的，甚至是敵對的關(guān)系。緊密結(jié)合的伙伴應(yīng)該也有必要分享人員、一般價(jià)值、流程、成木以及其他方面的信息。共享過去許多視為機(jī)密的信息，可以降低信息資源的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)，同時(shí)，合作伙伴共同參與制定計(jì)劃的過程，使參與供應(yīng)鏈的每一個(gè)成員的優(yōu)點(diǎn)可以獲得最大限度的發(fā)揮。 當(dāng)然問題的關(guān)鍵是，制造商能不能習(xí)慣這種叛逆的反思維，愿意公開那些傳統(tǒng)理念當(dāng)中的公司機(jī)密。但是，制造商應(yīng)該理解，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是，制造商是否愿意和自己的供應(yīng)商建立起一種真正的伙伴關(guān)系,5、共同制定長期的發(fā)展規(guī)劃 當(dāng)諾基亞制定星網(wǎng)計(jì)劃，當(dāng)通用汽車決定在上海投資，他們必然面對著需要和自己的供應(yīng)鏈上的伙伴共同規(guī)劃的過程任何供應(yīng)鏈上的決策都不能是一廂情愿的。制造商和供應(yīng)商合作進(jìn)行有利于雙方組織的持續(xù)性發(fā)展規(guī)劃是戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)之一。這需要雙方創(chuàng)造性的溝通以及對合作的另一方更加深人地，在每一個(gè)方面，包括管理、技術(shù)、開發(fā)、應(yīng)用的