豪華百貨店品牌聯(lián)營模式探討

1、豪華百貨店品牌聯(lián)營模式探討內(nèi)容摘要：我國目前百貨店的主要經(jīng)營模式，已從自營模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠放坡?lián)營模式。這一模式的運作方式是以招商方式引品牌商進店銷售，商店統(tǒng)一布局，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一促銷，統(tǒng)一收銀，利潤返點，保底抽成。這一模式既規(guī)避了自營模式的風險，又在一定程度上克服了租賃模式管理上的弊端，但也存在著諸多問題。其存在條件和發(fā)展方向仍有待于進一步的研究。關鍵詞：百貨店 品牌聯(lián)營 零售業(yè)態(tài)品牌聯(lián)營我國豪華百貨店的主營模式自1992年由新加坡財團投資的燕莎友誼商廈開業(yè)以來，日本伊勢丹、臺灣的太平洋百貨、香港的新世界等國際知名零售企業(yè)相繼進入中國市場，以其豪華的設施、高檔的商品，把目標市場對準中國改

2、革開放后先富起來的高收入階層，以高價格高服務充填中國零售市場高消費層真空，把真正業(yè)態(tài)意義上的百貨店的面貌，展示給了中國消費者。為了區(qū)別于我國傳統(tǒng)國有百貨店轉(zhuǎn)型后的業(yè)態(tài)，我們稱之為豪華百貨店。 目前我國的豪華百貨店采用的經(jīng)營模式主要有自營、租賃場地和品牌聯(lián)營三種。其中品牌聯(lián)營模式近年來被越來越多的百貨店采用，漸成主流。所謂品牌聯(lián)營模式是指以招商的方式，引知名品牌進店，由各品牌生產(chǎn)商或代理商分別負責具體品牌的日常經(jīng)營，店方負責商店整體的全面營運管理，除收取與面積有關的場地使用費、物業(yè)管理費等固定費用外，同時推行保底抽成的結算辦法。我們對國內(nèi)主要城市的30家豪華百貨店進行了調(diào)查。由于我國豪華百貨店根

3、據(jù)各個業(yè)種、品牌的實際情況往往同時采取三種經(jīng)營模式，只能根據(jù)各經(jīng)營模式占據(jù)銷售總額的比例來確認該豪華百貨店的主營模式。在我國主要城市的30家豪華百貨店中，采取“品牌聯(lián)營”經(jīng)營模式的約占80%，這說明“品牌聯(lián)營”已經(jīng)成為我國豪華百貨店的主流經(jīng)營模式?！捌放坡?lián)營”管理模式的運作方法“品牌聯(lián)營”既不同于傳統(tǒng)意義上的百貨自營模式，也與簡單將場地租賃給品牌不同。采取自營模式的百貨店的運營模式是集中采購、進銷分離；交易方式往往為訂單制、定牌制、經(jīng)銷制、代理制。而實行“品牌聯(lián)營”的百貨店則不同，其運作方式主要體現(xiàn)在以下幾個方面：招商方式傳統(tǒng)百貨店通過商品采購獲得商品的銷售權。它依據(jù)自身定位來確定商品類別和商

4、品品種，然后通過銷售額預測和對存貨周轉(zhuǎn)率的預期制定商品采購計劃，進而尋找合適的供應商以合適的價格實現(xiàn)采購。實行“品牌聯(lián)營”模式的豪華百貨店所銷售的商品則是通過招商的方式獲得。豪華百貨店立足于自身的形象定位及賣場面積，在對不同業(yè)種做了空間安排的基礎上，進一步對同一業(yè)種所要引進的具體品牌做基于市場細分的選擇性規(guī)劃，然后通過公開招商的方式引進品牌供應商。這種運作方式確保了整個賣場的中高檔定位和品牌力度，以及業(yè)種之間的關聯(lián)與互補。運營方式傳統(tǒng)百貨店的促銷活動通常由百貨店獨立完成；實行租賃模式的百貨店的運營只是單純的物業(yè)管理，幾乎沒有整體的促銷活動；而豪華百貨店則通過推出層出不窮、富有創(chuàng)意的宣傳促銷活動

5、，來滿足目標顧客對商品品質(zhì)及其所蘊含的服務、文化等的全面需求。這些宣傳促銷活動是由所有品牌專柜參加的集體經(jīng)營行為，并依據(jù)相應的標準分攤由此發(fā)生的費用。統(tǒng)一的宣傳促銷活動將各個品牌專柜的單獨力量凝聚成一股強大的促銷能量，激發(fā)目標顧客的即時購買欲望，提升單柜銷售業(yè)績的同時，塑造整體對外形象。財務管理方式實行租賃模式的百貨店大多由租賃業(yè)主自行收款，即使采取統(tǒng)一收銀也只是便于獲得銷售數(shù)據(jù)，但因其僅為單純的物業(yè)管理，并不能對租賃業(yè)戶產(chǎn)生很大的影響。豪華百貨店采取統(tǒng)一收銀，各類銷售數(shù)據(jù)在電腦系統(tǒng)中得以正確保存，真實地反映日常銷售，并據(jù)此分析品牌專柜以及整個賣場的經(jīng)營狀況，及時推出行之有效的促銷活動，定期清

6、理經(jīng)營不善的專柜。這使得“品牌聯(lián)營”模式徹底規(guī)避了租賃模式難以有效控制銷售終端的缺陷，同時統(tǒng)一收銀也為保底倒扣提供了現(xiàn)實基礎，有效地保護了百貨店的利益。利潤實現(xiàn)方式采取自營模式的傳統(tǒng)百貨店的利潤，來自于所經(jīng)銷商品的進銷差價。百貨店可以憑借完善的硬件設施和優(yōu)質(zhì)的面對面服務提高加價率，使獲得較高的利潤成為可能。豪華百貨店利潤的實現(xiàn)，依據(jù)與品牌供應商簽訂的保底倒扣協(xié)議。具體而言，保底是指品牌專柜承諾每月銷售必須達到一個雙方約定的最低營業(yè)額，以保證百貨店的基本運行費用。倒扣是指品牌專柜有了營業(yè)額的基礎上，百貨店扣除一定比例的提成作為收益，即是豪華百貨店的毛利額，而各賣場加權平均的扣率即是綜合毛利率?！?/p>

7、品牌聯(lián)營”模式從表現(xiàn)形式上看似乎與租賃的模式較為接近，但它所具有的整體協(xié)調(diào)與控制能力絕非租賃模式的單純的物業(yè)管理所能企及。而豪華百貨店與傳統(tǒng)百貨店的主要區(qū)別則在于百貨店不再直接參與商品的采購與定價，改變了傳統(tǒng)部門管理的模式，其業(yè)務范圍主要集中在遴選目標品牌并與供應商進行有關扣率和合作條件的談判上。百貨店的“品牌聯(lián)營”模式可以概括為統(tǒng)一布局，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一營銷，統(tǒng)一收銀。它既規(guī)避了傳統(tǒng)百貨經(jīng)營上的風險，又在一定程度上克服了租賃模式管理上的弊端?！捌放坡?lián)營”管理模式存在的問題品牌聯(lián)營模式順應了人們消費水平提高和品牌意識增強的現(xiàn)實，迎合了消費個性化的潮流。百貨店可依據(jù)其市場定位，利用其較大

8、的規(guī)模、良好的硬件設施和企業(yè)形象，根據(jù)目標市場的特點，組建眾多的店中品牌專賣店，這能較好地發(fā)揮眾多專賣店的集聚效應，方便顧客選購。但與此同時，“品牌聯(lián)營”模式在快速發(fā)展過程中所積累起來的各種矛盾也開始不斷暴露出來，使得百貨店的經(jīng)營面臨如下問題：與供應商的聯(lián)營合作關系脆弱作為直接面向消費者的豪華百貨店，與供應商分享收益正是雙方利益調(diào)整的結果。然而內(nèi)部排他性合同協(xié)議的存在以及合作協(xié)議中的保底條款，使百貨店將經(jīng)營不善的責任單方面推卸給品牌供應商，供應商買單數(shù)量過高現(xiàn)象普遍存在。此外“品牌聯(lián)營”的扣率方式已經(jīng)決定其只能在低利潤環(huán)境下運營。大部分豪華百貨店的扣率水平已經(jīng)達到同行業(yè)臨界點，利潤空間狹小。在

9、利益最大化目標的趨動下，百貨店會憑借買方市場的優(yōu)勢，以管理者身份凌駕于供應商之上，變相向供應商增加收費，將競爭優(yōu)勢的來源基于相對供應商的優(yōu)勢，這無疑給本就脆弱的二者關系雪上加霜。經(jīng)營狀況好時，各品牌經(jīng)銷商趨之若鶩，一旦有更適合的場所，經(jīng)銷商就會全面撤柜，這對百貨店來講是災難性的。百貨店與品牌供應商的合作關系松散脆弱不僅體現(xiàn)在利益方面，在具體經(jīng)營行為方面也如此。百貨店只負責遴選品牌，品牌進店后，其供應商往往根據(jù)自己的銷售情況、庫存積壓情況和銷售回款情況來綜合考慮商品上架的款式和數(shù)量，這無疑大大削弱了百貨店的整體掌控能力。削弱對導購人員及其所提供服務的控制能力由于豪華百貨店的導購人員多數(shù)處于職業(yè)生

10、涯早期，人員流動率較大，基于降低人工成本的考慮，多數(shù)豪華百貨店并沒有與之簽訂勞動合同，由各品牌供應商負責招聘、薪酬等相應工作。但“品牌聯(lián)營”強調(diào)統(tǒng)一管理，因此百貨店仍承擔導購人員的日常管理。但管理的前提是明確組織的邊界，而營業(yè)員的歸屬模糊恰恰造成了管理的難題，培訓、晉升等激勵機制無法有效實施，職業(yè)生涯設計更是無從談起。導購人員缺乏歸屬感，在百貨店與供應商關系發(fā)生沖突時，出于自身利益的考慮往往傾向于后者，經(jīng)營過程中難免出現(xiàn)跑單、退換貨困難、服務態(tài)度惡劣等問題，從而使顧客與商家的利益難以有效保障。同時，由于各品牌供應商素質(zhì)參差、能力各異，拖欠克扣導購人員工資的現(xiàn)象時有發(fā)生，直接導致士氣低下、人員流

11、動頻繁。百貨店對市場的整體把握能力與應變能力無形中被大大弱化，顧客資料難以固化為企業(yè)資產(chǎn)，喪失了百貨店業(yè)態(tài)原有的競爭優(yōu)勢。為百貨店提升管理水平設置了障礙在目前我國商業(yè)人才匱乏、經(jīng)營技術相對落后的情況下，“品牌聯(lián)營”模式一定程度上規(guī)避了由此給豪華百貨店帶來的風險。但由于豪華百貨店的商業(yè)行為主要集中在與廠商針對扣率和合作條件進行談判，而不太涉及具體的采購行為。豪華百貨店與品牌供應商談判分成條件是建立在對未來經(jīng)營狀況預期的基礎上，雙方都無法確認扣率將會帶來的具體金額。是否應該減少或增加扣點，對于百貨店而言沒有明確的評價標準，這個過程本身也沒有給百貨店造成可以明確查詢的損失。這種經(jīng)營模式對商業(yè)從業(yè)人員

12、業(yè)務水平的要求大大降低了，造成了企業(yè)員工缺乏增強自身能力素質(zhì)的強烈愿望，加之保底條款的制定，使得商家不靠提高管理和技術水平就可以坐收漁利，抑制了百貨店管理與技術創(chuàng)新的內(nèi)在沖動，為其進一步發(fā)展設置了障礙。與同業(yè)的無差異化導致惡性競爭品牌作為一種經(jīng)營資源必然是稀缺的，同時品牌的號召力某種程度上決定了市場的認可程度，因此豪華百貨店之間的競爭也就圍繞著爭奪品牌資源進而爭奪顧客展開?，F(xiàn)有豪華百貨店經(jīng)營的品類基本相同，每類商品的品牌分布也類似，像一些大眾認知程度高的，也就是公認“名牌”的品牌商品幾乎在每個商場都有。豪華百貨店的商品和品牌趨同現(xiàn)象越來越嚴重，很難實現(xiàn)差異化經(jīng)營，造成“千店一面”的市場狀況。為

13、了提高業(yè)績，各商家過度使用打折、贈券等促銷方式，陷入價格戰(zhàn)難以自拔，并且對供應商施加壓力，轉(zhuǎn)嫁由此帶來的損失。為了抵補損失，供應商在促銷期間往往選擇以下幾種手段：一是明降暗升，私下將商品的價格提高，利用百貨店的管理漏洞，將折價損失轉(zhuǎn)移到消費者身上。二是偷梁換柱，將新品、正品暫時收庫，以過季、積壓商品取而代之。實力弱小的品牌代理商面對百貨店頻繁的促銷活動和持續(xù)下滑的業(yè)績往往難以招架，最終選擇退出。由此可見，豪華百貨店之間的價格戰(zhàn)盡管可能暫時提高銷售額，但卻是以犧牲毛利、喪失信譽為代價，進一步惡化了與供應商、顧客之間的關系，也間接地損害了消費者的利益，無疑是一種飲鴆止渴的行為。綜上所述，“品牌聯(lián)營”以其全新的運作方式，區(qū)別于百貨店傳統(tǒng)的自營模式，成為豪華百貨店經(jīng)營模式的主流。這一模式的確立，不僅為豪華百貨店省了大量的流動資金，更使其在與品牌商的搏弈中處于明顯的強勢地位。這一模式的確立，也為我們提出了一系列的問題，例如這種聯(lián)營模式是暫時的，還是百貨業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢？品牌聯(lián)營為百貨店節(jié)省了大量資金，是使其費用結構優(yōu)化的技術創(chuàng)新，還是買方壟斷勢力使然？對這些問題的深入探究，有助于清晰展現(xiàn)“品牌聯(lián)營”模式產(chǎn)生與存在的約束條件，預測其未來的發(fā)展方向，為百貨