績效考核主要點(diǎn)

1、你知道嗎？ 美國有一家研究所進(jìn)行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績,績效考核幾乎是所有企業(yè)面臨的難題！ 一位人力資源經(jīng)理,第七章員工績效評估,本章主要內(nèi)容,第一節(jié)績效評估概述,第二節(jié)員工績效評估體系設(shè)計與方法,第三節(jié)績效考評的實(shí)施表,第一節(jié) 績效評估概述,績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核等,績效評估的定義 1、績效的定義,所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度， 其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為,怎樣理解績效的含義,1、績效是基于工

2、作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起。 2、績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。 3、績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。 4、績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不績效,績效的特點(diǎn)： 多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受 制于主客觀的多種因素影響,技能,環(huán)境,機(jī)會,績效,激勵,內(nèi)因,外因,指員工的工作積極性,員工工作技巧與能力的水平,企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件,偶然性,圖表：影響工作績效的四種主要因素,公式：F=(S,O,M,E) 績效是技能、激勵、機(jī)會和環(huán)境的函數(shù),影響績效的因素 組織因素、

3、工作因素、個人因素 一將無能，累死千軍,個人績效,先天才能 才能 興趣 個性 生理,努力程度 受到激勵 職業(yè)道德 工作設(shè)計 出勤,獲得支持 培訓(xùn) 裝備 期望 合作伙伴,績效評估，又被稱為績效考核，是按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程,一、績效評估的定義,二、績效評估的意義,績效評估 的意義,管理者 為合理的薪酬建立基礎(chǔ) 為建立獎金制度提供基礎(chǔ) 有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化 加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解 幫助管理者建立良好的團(tuán)隊,員 工 需要并期望得到業(yè)績反饋 有效提高個人業(yè)績 正

4、確認(rèn)識自己 績效差異促進(jìn)公平競爭 加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng),三、績效評估在人力資源管理中的作用,人力資源培訓(xùn),人事決策與調(diào)整,績效評估,人力資源計劃、預(yù)算,工作分析與有關(guān)招聘,激勵、獎懲,薪酬,績效評估,人員 調(diào)配,人力資源規(guī)劃,薪酬 管理,招聘 錄用,三、績效管理在人力資源管理的作用,培訓(xùn) 開發(fā),工作 分析,職位分析是績效管理的基礎(chǔ)，借助職位說明書來設(shè)定績效目標(biāo)，可以讓績效管理工作更有針對性。 借助績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識和技能水平作出準(zhǔn)確的評價，可以為人力資源需求質(zhì)量的預(yù)測提供信息。 通過對員工的績效進(jìn)行評價可以比較招聘渠道的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段

5、；招聘錄用質(zhì)量高的話，員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)就會比較好，減輕管理的負(fù)擔(dān),通過對員工績效的評價，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的“壓力點(diǎn)”；同時培訓(xùn)也是改進(jìn)員工績效的一個手段，有助于實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。 將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產(chǎn)生很大的激勵作用，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平。 通過對員工進(jìn)行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實(shí)現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛,一、績效評估體系設(shè)計,一)績效考核目標(biāo),績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進(jìn)行績效考核時的參照系，績效目標(biāo)由績效內(nèi) 容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成,1績效內(nèi)容?？冃?nèi)容界定了員工的

6、工作任務(wù)， 也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的 事情，包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分,績效項目 是指績效的維度績效考核項目有 三個：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度,績效指標(biāo) 是指績效項目的具體內(nèi)容，如工作能力可分為： 分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo),確定績效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個問題 (1)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。 (2)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。 (3)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。 (4)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。 (5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性,2績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程

7、度。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。 (1)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。 (2)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度。 (3)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變,二)績效考核周期,績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進(jìn)行一次績效考核?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個因素。 1、職位的性質(zhì)。 2、指標(biāo)的性質(zhì)。 3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì),二、績效評估的方法,一）排序法 （二）成對比較法 （三）強(qiáng)制分布法 （四）等級評定法 （五）關(guān)鍵事件法 （六）強(qiáng)迫選擇量表 （七）行為尺度評定量表 （八）行為觀察量表 （九）混合型標(biāo)準(zhǔn)量表 （十）行為錨定法,一）排序法,排序法是用來評估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的

8、績效評估方法，在實(shí)際中容易操作，一般由員工的直屬上司實(shí)行，其結(jié)果令人一目了然。但因為這種方法是在員工間進(jìn)行比較，這實(shí)質(zhì)上是迫使員工相互競爭，容易對員工造成心理壓力,個體排序法示例,交錯排序法 評估者針對某一個評估要素首先挑選出最好的員工，將它排在第一位，然后選擇出最差的員工，將他排在最后一個位置上，依次類推，直到將所有的員工排列完畢。 這種績效排序比較適用于中、小型的組織，當(dāng)組織員工的數(shù)量比較多時，以這種方法區(qū)分員工績效就比較困難,2、交錯排序法： 例： 評價等級最高的員工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 評價等級最低的員工,二）成對比較法,成對比較法不是僅給一個員工的評價，而是根據(jù)

9、某一標(biāo)準(zhǔn)，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序,評估要素：工作效率 評估要素：創(chuàng)新精神,B工作效率最高） （A創(chuàng)造性最高,三）強(qiáng)制分布法,強(qiáng)制分布法將員工績效分成若干等級，每一等級強(qiáng)制規(guī)定一個百分比。根據(jù)員工總體工作績效歸類，即對各個等級的數(shù)量比例做出限制。通常各個等級的比例分布越接近正態(tài)分布越好,強(qiáng)制分布,強(qiáng)制分布法,末尾淘汰,強(qiáng)制比例法示例,四）等級評定法,等級評定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評價方法。這種 方法的操作形式是先制定具體的評價標(biāo)準(zhǔn)、列出有關(guān)績效因素，再把每一績效因素分成

10、若干等級，并說明每一級的具體含義。在進(jìn)行績效評價時，按已制定的有關(guān)各項評價標(biāo)準(zhǔn)來評價每一個被評價對象的業(yè)績和效益。同時，對每一個被評價對象的每一項又設(shè)立評分等級數(shù)，一般分為五個等級：最優(yōu)的為5分，次之為4分，以此類推。最后把各項得分匯總，總的評分越高，工作績效就越好。要確定相應(yīng)的評價項目及評分標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)按其重要程度設(shè)置函數(shù),公司績效評估表 員工姓名： 評估登記說明： 員工職位： A：卓越。工作績效非常突出，能創(chuàng)造性的解決問題，得到公司內(nèi)部 一致的公認(rèn) 所屬部門： B：優(yōu)秀。工作一貫質(zhì)量高，大多數(shù)方面超出績效標(biāo)準(zhǔn) 評價人姓名： C：良好。達(dá)到工作績效標(biāo)準(zhǔn)，稱職和可信賴 評價人職位： D：需改進(jìn)。

11、在績效的某一方面存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn) 工作職責(zé) 績效標(biāo)準(zhǔn) 評估等級 錄入、打印各 一個月內(nèi)由于錯誤而被返回的文件次數(shù)不超過5次； 等級： 種文件（文字 一個月內(nèi)沒有在承諾的期限之內(nèi)完成的文件數(shù)不超過 評語： 材料）（25%） 5次； 秘書的主管通過向其他客戶調(diào)查發(fā)現(xiàn)秘書的文件打印 沒有文字上和語法上的錯誤，能夠在認(rèn)同的期限內(nèi)完成； 優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：主動采取一些排版方式提高文件 的信息交流質(zhì)量，例如采用一些字體和格式的變化等； 能夠主動糾正原文中的語法、文字錯誤；采用節(jié)省耗材 的做法,接上表） 工作職責(zé) 績效標(biāo)準(zhǔn) 評估等級 起草 通知、便 主管認(rèn)為僅對草稿做微小的修改就可以 等級： 箋或日常信

12、件 優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：起草文件時僅需 評語： （40%） 要極少的指導(dǎo)，一些日常的信件無需主 管干預(yù)就可以正確處理 安排會議 在會議開始前能準(zhǔn)備好會議所需的設(shè)備 等級： （20%） 和材料； 評語： 會議進(jìn)程順利，與會者不至于離開會議 去解決由于實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備不充分而造成的問 題 優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：會議材料和安排 無需主管的監(jiān)控 評價：簡便容易操作。但易做表面工作；較多的人被評為較高等級；有時等級評 價的標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊,員工績效等級評定評估表,五）關(guān)鍵事件法,優(yōu)點(diǎn) 對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確 能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù) 對未來行為具有一種預(yù)測的效果,缺點(diǎn) 耗時耗力 對關(guān)鍵事件的定

13、義不明確，不同的人有不同的理解 容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,判定,管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚(yáng)與不被歡迎的行動,舉例：客戶經(jīng)理的一項關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對這項指標(biāo)，其主管記錄的關(guān)鍵事件是： 好的關(guān)鍵事件： 客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。 壞的關(guān)鍵事件： 在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的,行為者 張xx 行為發(fā)生時間；200

14、5.6.20 地 點(diǎn) : 觀察者:柯xx 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象： 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。 張生生未對該事件作任何表示，開車離開了公司。 行為者的行為結(jié)果： 未能及時處理事件。 分析與解釋： 張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員 工的窩工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。 張生生責(zé)任心不夠強(qiáng)。 記錄者 xxx 記錄時間 2005620,記錄表關(guān)鍵事件A,行為者:黃xx 行為發(fā)生時間；2005.6.20 地 點(diǎn): 觀察者:柯xx 事件發(fā)生過程及現(xiàn)象： 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的

15、負(fù)責(zé)人憤憤離去。 黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當(dāng)晚10時，找出產(chǎn)品不合格的原因。 行為者的行為結(jié)果： 次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。 分析與解釋： 黃先生考慮到自己的責(zé)任，同時預(yù)計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責(zé)任心和工作計劃性強(qiáng)。 記錄者：柯xx 記錄時間： 2005.6.20,記錄表關(guān)鍵事件B,六）強(qiáng)迫選擇量表,強(qiáng)迫選擇量表 四個行為選項為一組 選擇出最能反映與最不能反映被評估者實(shí)際情況的兩個選項。 評估者不知道各選項的分值,評估者難以把握評估結(jié)果 員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵,優(yōu)點(diǎn),個人偏好受 到控制 操作簡單,缺

16、點(diǎn),理論假設(shè) 員工的差異能夠被觀察、被描述 對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示 員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示 選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的,強(qiáng)迫選擇量表實(shí)例,A股份有限公司強(qiáng)迫選擇量表(總經(jīng)理,七）行為尺度評定量表,行為尺度評定量表 用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異,一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄 行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定 評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性 存在評估者判斷差異,優(yōu)點(diǎn),提高了績效評估效果與效率 有利于員工的績效改進(jìn) 評估結(jié)果有依據(jù),缺點(diǎn),理論假設(shè) 大多數(shù)評估誤差并非

17、評估者的故意歪曲與偽造。 要盡力幫助評估者得到真實(shí)的評估結(jié)果 為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實(shí)把握的行為評判標(biāo)準(zhǔn) 保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ),B工廠行為尺度評定量表,八）行為觀察量表,行為指標(biāo)可能不全面 以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評估每一行為,優(yōu)點(diǎn),使用方便 可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充 較為全面的評估 有助于反饋 評估者偏見減少 評估正確性提高,缺點(diǎn),設(shè)計要點(diǎn) 將相似事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo) 將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評估標(biāo)準(zhǔn) 檢查每個評估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性 檢驗各評估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性 將每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度。 排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo) 將行為指標(biāo)

18、分組，形成不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標(biāo)數(shù)目也最少,行為觀察量表,行為觀察量表,一名交警在一個月之內(nèi)與駕駛員發(fā)生0次爭執(zhí)得5分； 發(fā)生1-2次爭執(zhí)得3分； 發(fā)生3-4次爭執(zhí)得2分； 發(fā)生5次爭執(zhí)得1分； 發(fā)生5次以上爭執(zhí)得0分,九）混合型標(biāo)準(zhǔn)量表,主觀性較強(qiáng) 評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng),優(yōu)點(diǎn),減少了某些評估誤差 評估者易操作,缺點(diǎn),要點(diǎn) 對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定 然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明 將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。 評估者不知道評估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對員工的實(shí)際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷,十）行為錨定法,優(yōu)點(diǎn) 工作承當(dāng)者直接參

19、與了績效評估 具有可操作性 能準(zhǔn)確為員工提供評估反饋,缺點(diǎn) 文字描述耗時耗力 表格多，不便管理 經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差,確定工作 的相關(guān)維度,對每個工作維度 編寫出行為錨定,確定 每一個錨定 行為的分值,步驟,建立行為錨定量表的步驟： 選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內(nèi)容進(jìn)行界定。 獲取關(guān)鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。 將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。 由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后使用的關(guān)

20、鍵事件 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級,舉例：評估教師課堂教學(xué)技巧的行為錨定量表 評估要素：課堂教學(xué)技巧 定義：課堂教學(xué)技巧主要是指教師在課堂上有效地向?qū)W生傳授教學(xué)內(nèi)容的技巧 等級 描述 9 使用多樣化的教學(xué)方法，提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)能力。例如有些內(nèi)容采取 讓學(xué)生上來講解、老師點(diǎn)評的方法。 8 鼓勵學(xué)生提出不同的意見，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)造性的思考 7 能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學(xué)生形成完整的知識體系 6 講解某些問題時，使用恰當(dāng)?shù)睦?5 講解問題時重點(diǎn)突出 4 使用清楚、容易理解的語言講課 3 對稍有難度的問題講不清楚，并且對

21、學(xué)生的意見不接納 2 講課乏味、枯燥，照本宣科 1 經(jīng)常講錯一些基本概念,行為錨定式評定量表,行為錨定式評定量表,第三節(jié) 績效評估的實(shí)施,一、績效評估的主體 二、績效評估中存在的問題 三、克服存在問題的方法 四、績效評估結(jié)果的運(yùn)用,一、績效評估的主體,上司評估,同事評估,下屬評估,自我評估,客戶評估,二、績效評估中存在的問題,績效評估 的問題,管理者,員 工,不適當(dāng)?shù)?刺激性行為,感情因素,評估體系,集中傾向 近期效應(yīng) 寬容傾向 暈輪效應(yīng),歪曲性行為 平均性行為,正確,誤差,誤差,績效標(biāo)準(zhǔn)因素,造成績效評估誤差的因素,被評估者因素,實(shí)際績效,評估績效,標(biāo)準(zhǔn)不明確,方法不一致,評估者分歧,夸張效

22、應(yīng),心境與健康,抵觸情緒,環(huán)境問題,時間,地點(diǎn),評估者因素,暈輪效應(yīng),感情效應(yīng),近因效應(yīng),偏 見,心境與健康,三、克服存在問題的方法,1、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理 2、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向 3、用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素,1、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理,評估面談的意義,影響評估面談 成功的因素,主管讓下屬了解了解評估結(jié)果 主管與下屬一起分析評估結(jié)果 主管向下屬提出工作建議 下屬向主管提出工作的困難 共同提出改進(jìn)的方案,讓員工參與評估過程。 采用更多的正激勵方法 面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備 評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān),2、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向,

23、對每一個團(tuán)隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異,3、用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素,潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工,潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是： 公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長 員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認(rèn)同,第二節(jié) 績效評估體系設(shè)計與方法,一、績效評估體系設(shè)計 二、績效評估的方法,四、績效評估結(jié)果的運(yùn)用,員工績效狀況分類,工作績效,變化發(fā)展的潛力,1核心型員工 這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿?。他們是企業(yè)的核心人才。

24、盡管這部分核心人才很可能只占企業(yè)或部門全部員工總數(shù)的一小部分，但是他們的績效卻占據(jù)了企業(yè)或者部門總績效的相當(dāng)大的部分。而且這部分核心型的員工還代表著企業(yè)將來的發(fā)展，他們將在企業(yè)的發(fā)展中繼續(xù)扮演十分重要的角色。換句話說，核心型員工的工作績效，在某種程度上決定著企業(yè)未來的績效。 2骨干型員工 骨干型員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少發(fā)展的潛力。他們能夠很好地完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，達(dá)到自己的工作目標(biāo)，但是他們在工作中卻沒有什么創(chuàng)新和開拓。這部分員工在企業(yè)中為數(shù)不少，承擔(dān)著企業(yè)大量的日常工作。因此，企業(yè)在未來的發(fā)展中，始終保持這部分員工的高工作績效，也是十分重要的,3問題型員工 問題型員工在績效評估中表現(xiàn)出來的工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工具有一定的變化和發(fā)展的潛力，如果企業(yè)能夠在人力資源管理工作中幫助他們解決問題，提供一定的發(fā)展條件，并且予以一定程度的激勵，這部分員工的績效就有可能變低為高。由于在任何企業(yè)或部門都存在問題型的員工，因此，做好問題型員工的績效轉(zhuǎn)換工作，提高企業(yè)或者部門的總體績效，也是績效評估之后，企業(yè)人力資源政策和人力資源管理工作所要解決的問題。 4僵化型員工 僵化型員工一方面工作績效很低，另一方面，在未來又沒有什么可能去改進(jìn)他們的績效。也就是說，他們處于低績效的僵化狀態(tài)